概要信息：

目录
创业小败局
《创业小败局》目录
O2O死生启示录
《O2O死生启示录》目录
机会来了快抓住：新三板扩容
《机会来了快抓住：新三板扩容》目录
粉丝经济学
《粉丝经济学》目录
创始人：先搞定自己再谈创业
《创始人：先搞定自己再谈创业》目录
创始人：搞定了团队，你才能做大
《创始人：搞定了团队，你才能做大》目录


《创业小败局》目录
编委会成员名单
推荐序1 创业是一种修行
推荐序2 失败是一种可以倒推的因果
前言 请微笑面对失败
第1章 资源依附者的哀歌
1.资源是饼，也是坑
2.在和投资人的斗争中失败
3.被抛弃的巨鲸
4.传统企业的转型之思
5.猝死的“中国最佳商业模式”
第2章 昂贵的试错代价
1.我是被成功击败的
2.一位急于求成的90后创业者
3.县级互联网创业的启示
5.盛世合兴生死危局
6.饮鸩止渴只有死路一条
第3章 不靠谱的商业模式
1.生鲜O2O探路记
2.自己造出的“成本黑洞”
3.产品先烈者的回响
4.舍得网的模式困局
5.洗车应用Cherry的南柯一梦
第4章 扩张的后患
1.精锐教育的“北伐战争”
2.要命的规模成长陷阱
3.“加盟店”让我赔了数百万
4.赚钱的快餐店之死
5.荒诞并购的野蛮式破产
6.巴山农夫受挫记
第5章 创始人的自我救赎
1.别拧着自己，也别拧着别人
2.六间房的自我救赎
3.零资金小团队的濒死经历
4.生死团宝
5.可以跪下的创业者
点评人介绍
编委会成员名单
编委会主任
牛文文 《创业家》杂志社社长
编委会顾问
徐小平 真格基金创始人
姚劲波 58同城创始人
张涛 大众点评网创始人
陈宏 汉能投资集团董事长兼CEO
黄怒波 中坤投资集团董事长
点评人
黑马营导师
原乐百氏创始人、今日投资董事长 何伯权
学大教育创始人 金鑫
北京壹人壹本信息科技有限公司总裁 蒋宇飞
天地壹号饮料股份有限公司董事长、广东壹号食品股份有限公司董事长 陈生
天图资本首席投资官、高级合伙人 冯卫东
达晨创投高级合伙人 邵红霞
黑马营师兄
快乐学习教育集团创始人 张浩
安全宝创始人 马杰
E店宝创始人 陈涛
黑马顾问
梅花天使创投创始合伙人 吴世春
黑马基金合伙人 胡翔
资深创业研究学者 龙真
主编
卢旭成
副主编
王冀 杨硕
作者
刘建强
和阳
王静静
王采臣
陆海天
石海威
卢旭成
田茗
王根旺
韦龑
杨硕
梅初九
崔富程
董生辉 巴山农夫创始人
熬
推荐序1  创业是一种修行
在《创业小败局》中，我们看到各个创业公司不同的“死法”。其实，无论小败局，
还是大败局，失败的理由有千万种，而通往成功的道路却艰辛而狭窄。
因为创业就像是一个十项全能比赛，它是对领导者智力、情商、体能、人格魅力等各
方面综合能力的大考验，有一个环节出现差错，就有可能前功尽弃。
我们研究失败，一方面能够学习到一家公司在“技术”层面可能遇到的难题，比如怎
么找合伙人，如何融资；另一方面，尽可能多地从反面了解到让一家公司掉进的深渊、陷
进去的“坑”都有哪些，能避免重蹈覆辙。
但在我看来，走向成功更为核心的是那些“软实力”，比如信念。有人会说，信念不
就是创业的热情吗？当然不是。如果光光是热情，可能当你账上没有钱了，团队集体离职
了，或者辛苦研发出的产品无人问津……发生任何一件这样大的挫折，你的热情也立刻随
之消失了。
创业是什么？
创业是一种修行。除了要有正确的方向和不断自醒的精神，更要有坚定的信念，才能
让我们不断接近心中的目标。
58同城从创业到IPO经历了7年多的时间。当初，我曾经和投资人信心满满地讲58同
城三四年就能上市，结果发现要培养中国几千万中小商户上网的习惯，让他们喜欢用58同
城这个生活服务平台去营销，同时还要找到用户喜欢、商户接受的收费模式，这是一件多
么难以实现的命题。光第一个100万注册商户，就花了3年的时间。
我们尝试过各种收费模式，还做过电子杂志。最难的时候，发不出工资，回家我和老
婆拿了银行卡给员工发工资。
即使在最困难的时候，我也一直非常有信心。这是因为当我研究美国前十大网站，发
现Craglist这个全球分类信息网站鼻祖时，我就喜欢上了这个模式，并且坚信它能给用户和
商户搭建信任平台，最终使用户的选择更为简单。
在《创业小败局》的许多故事中，创业者可能还没有经历这个痛苦的煎熬过程就已经
败下阵来，这和经验、眼光、学识等都密不可分。创业是一个系统工程，不是简单地补上
哪一课就能补上短板的。如果失败了，创业者依然发自内心想做这个行当，不妨一头扎进
去，花上几年时间进行沉淀。这时候的学习是方向性极强，并且吸收养分效率最高的。
有些人说，我能否边创业，边学习。我认为，有持续学习能力的人才能创业，但创业
后才开始学习，了解这个行业，这是一个非常危险的事情。
如果你将创业看作一个过程，失败是这条道路上必经的风景，只是看待它的角度各有
不同，而这有可能是未来你能否成功的重要因素。
58同城创始人 姚劲波
推荐序2  失败是一种可以倒推的因果
很荣幸能有此机会为《创业小败局》写序，并且推荐所有创业者仔细阅读。“小败
局”意味着企业的暂时失利，从“小败局”中吸取养分，才能避免“大败局”的出现。
为什么我们研究失败？因为成功是偶然的，有不可复制性，创业有N个环节，包括创
业的时机、选择的方向、团队的组建、风格的选择、营销的手法、融资的节奏等等，只有
所有环节都“对”了，企业才具备成功的可能，注意，是“可能”。但是，不成功却有必
然因素，通过对本书多个案例的研读，读者们会发现，每家失败企业都有其相似之处。所
以成功是不能倒推出因果的，但是失败可以。
有统计显示，中国企业能活过三年的不超过10%，创业企业死亡率逼近90%，高死亡
率下，对创业者而言，真正严肃的问题只有一个：明天你的企业是生还是死？你得养成杞
人忧天的思维习惯，因为你所身处的领域一天一变，如果不思虑深远，想到明天自己是否
将会死去，将会死于谁之手，创业者恐怕连前进的方向都找不到。　
说到方向，创业者必须深入了解所选择行业的痛点，知道行业具体的需求在哪里。很
多时候，外行可能只在表面看到一个东西或产品火了，而看不到背后的规律，那就是它解
决了这个行业的某个痛点。对创业者而言，这个痛点能不能挖掘出来，需要下很大的功
夫，需要在这个行业沉淀很长时间。
有的企业选错痛点，比如选择做资源依附型企业，这类企业的风险是，成功有多快，
倒下就有多快。如本书中提到的亿佰购物，这家企业利用信用卡分期付款迅速做大，却不
知道自己只是依附机构的阶段性合作伙伴，当依附的大厦将倾还不自知，失败一定是必
然。
有了方向，首先需要选择进入的时机。比如在线教育一定是大趋势，因此互联网巨头
相继在此布局。但是，如果作为一个市场先行者，在没有资本的支持下贸然进入，失败一
定是必然的。在这之前，在线教育领域倒下了许多创业者。市场需要时间培育，一个产品
做得太早或者做得太迟都不好，太早会成为先烈，太晚会成为失败的跟风者。眼下，创业
市场最大的通病就是“用互联网改造传统产业”，只迷信产品，不注意线下资源整合，使
这一领域成为创业理想的“死亡之谷”。
发展节奏也是考验创业者把握局面能力的试金石，这个阶段最容易出现的问题就是贪
大和死不认输。发展节奏其实考验的是创业者在追求函数偏好与企业价值最大化过程中的
一种选择。比如本书中提到的唯礼网，一直固守把“支出，冲量，再融资，再循环”的互
联网“成熟”打法复制到礼品业，全然不顾这个法门已然行不通，仍拼到头破血流。唯礼
网创始人对融资支撑电商的打法心存侥幸，这和许多创业者是一样的：我是特殊的，我能
从焦土战中幸存下来。
这里还要多说一句，撑过三年死亡线的创业者，你应该停下来审视一下，你还在自己
当初设定的目标和市场定位上吗？虽然各有各的死法，但跑偏了一定死得更惨烈。如果方
向光明，坚持就是走向成功最重要的力量。不管谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过
程，所以一定要有充足的心理准备，打死不放弃。
最后我想提的就是创业企业与资本的关系，有多少钱办多少事，扶正创业目标与资本
目标的偏差。世上只有锦上添花的资本家，没有雪中送炭的真金白银。正如本书所提到的
团宝网的经历，当年排名前十的团购网站——团宝网在倒闭前做最后挣扎时，资本方宁肯
损失之前投入的2亿，也不肯再施援手，其创始人任春雷对资本的冷与热有了最切身的感
受。同样，本书所提及的另一个案例，一款应用产品“搜吃搜玩”，为了迎合资本方，在
没有商业模式的前提下冲在“风投的喜好”之前，失败的结局也是注定的。
任何创业都是艰难的，也许创业者每一天都会经历各种各样的“小败局”，但是创业
者心中的热情与梦想是不能磨灭的。“这是最好的时代，这也是最坏的时代；这是希望之
春，这也是失望之冬”；失败，并不可怕，要看我们从何种角度去解析，对失败解析得越
深刻，我们就离成功越近。
希望这本书能让众多创业者快速成长起来，希望所有的创业者都学会在经历一个个小
败局后，成长为强大的破局者。
学大教育CEO 金鑫
前言  请微笑面对失败
吴晓波曾经写过一本影响甚大的《大败局》，那里面惊心动魄的失败故事深刻地影响
了中国的企业界和社会大众，很多人把它当作生存历史来看。的确，《大败局》里的很多
故事都曾经是我个人采访、见证过的一些大企业的失败故事。在《中国企业家》杂志工作
的十余年时间里，研究失败曾经是很重要的工作内容。但是在改革开放早期的二十世纪八
九十年代，很多大企业失败背后的非商业因素很重，社会因素很重，有时候这看起来更像
是一部社会史，而不像是一部商业史。你在里面看到的更多是企业家与社会磨合的问题。
企业家，尤其是大企业家，为中国的商业进步付出了整体的社会代价，这是令我们一再感
慨的地方。
但是对于创业者来讲，失败很少有社会的因素，更多是从零到一的试错。在创办《创
业家》杂志的这五六年时间里，我们不但通过大赛在寻找小有未来的“小黑马”，还通过
黑马营来不断帮助他们进行创始人的培训。我们把创业者的失败叫作“小败局”，是因为
这是一个成千上万的普通人开始创业的大时代，这是大时代里的小败局。
我们看到这些小创业者身上，那些失败看起来没有那么宏大，没有那么多的社会意
义。其实对于创业者来讲，如何让自己变得像个创始人，能够忍受一些痛苦，能够更多地
考虑投资人、用户和员工的利益；如何从零起步，开发一款有市场的产品；如何搭建更好
的商业模式，把你的生意放大；如何不断地跟投资者打交道，获取一轮一轮的融资支
持……这些简单的ABC，是创业者每天面对的生存问题，它们非常真实，非常鲜活。在这
些问题上遭遇的挫败，可以说是99%的创业者都会面对的问题，只不过有的人在面对这些
问题的时候，善于总结，能够挺住，能够爬过最艰难的死亡谷。
在创业的大时代里，每位创业者碰到的个性化的小败局，都充满了方法论、必然性和
可参考性。它像人类的童年所犯的错误，在你长大之后看到自己童年的纪录片，看到你的
摔倒，看到你的哭泣，看到你被猫咬，看到你被灯泡烫，看到你吃了不该吃的东西，看到
这些的时候你会会心一笑。这是人类童年必然付出的，每个人都要这样。
我不希望大家用看《大败局》的心态来看《创业小败局》。我希望大家用看人类童年
的方式，来看这些可爱的、真实的、值得尊敬的试错，他们的试错会给绝大多数创业者带
来非常好的操作案例。但是你就是看多少遍这样的案例，当你开始创业的时候，还是有极
大的概率再犯同样的错误。我们不指望创业者看到这些案例就能避免失败，我们更多地指
望就是当你碰到类似失败的时候，你会告诉自己，“我肯定会犯这样的错误，我不会放
弃，我会坚持，我会再重新开始，我会再忍耐，等待一个新的生机”，就如同你看到自己
童年时的摔倒一样，我相信你返老还童还会这样。但是你不要害怕，那是成长的代价，成
千上万的创业者每天都面临失败，每天都面临挫折，每天都面临试错，面临失败你坦然并
且能够坚持，这是一个创业国度里最重要的国民素质。
硅谷之所以能成为一个伟大的创业圣地，最重要的就是宽容失败。我们在斯坦福大学
学习的时候，教授讲的最重要的一句话就是，在斯坦福大学的商学院和工学院里没有“失
败”这个词，而是用“试错”来代替。你的任何一个东西都可能是错的，你不过是在尝试
通向正确的一条通路，这就没有那么多悲剧性了。
国人面临失败的时候总是很沉重，因为中国社会对于失败者的确不太宽容。而且聚集
资源和勇气去创业，对普通人很难，大部分人都不希望有一次错误和失败，当一个人曾经
辜负过或者是辜负了早期对他信任的天使或者家人，失败之后，往往很难再次获得信任，
很难东山再起，这跟硅谷正好相反。在硅谷，如果你失败过，你获得重新支持的可能性会
大于一个从来没有失败过的人。硅谷相信人会从自己的失败中学到更多的东西，而不是从
成功中，正如同人类在童年时会从自己的摔跤中学到更多奔跑的经验。我们多么希望这本
书能够使中国的创业生态更加趋近于硅谷的生态！
请你微笑面对失败，微笑看着别人摔跤，也看着自己摔跤，不经过摔跤就长不大。我
希望你读完这本书也是带着释然的心情，而不是带着痛不欲生的心情。
《创业家》杂志社社长 牛文文
第 1章  资源依附者的哀歌
做资源依附型创业，有如在沙滩上建大厦，起得有多快，倒下就有多快！如果你没有
深厚的背景，却很幸运地获得了强大的资源支持，那你一定要警惕！要你命的可能正是给
你钱和资源的巨头们。也许你其实只是巨头前进的垫脚石，探路的卒子，抑或根本不在乎
的一个小项目。成也资源，败也资源，个中滋味值得创业者好好玩味。
1.资源是饼，也是坑
试错人：朱郁丛
项目名称：求职帮
主营业务：社会招聘
试错时间：2011年8月- 2013年2月
对创业者而言，真正严肃的问题只有一个：明天你的企业是生还是死？你得养成杞人
忧天的思维习惯，因为你所身处的领域一天一变，如果不思虑深远，想到明天自己将会死
于谁手，创业者恐怕连前进的方向都找不到。
但资源依附型的创业者在进行决策时，会不由自主地降低风险的权重。他们很晚才开
始考虑未来怎么养活团队、怎么赢利。这种思考方式也算合乎情理，在中国，拥有资源的
多少在很多时候是制胜的关键因素，但是草根创业者不适合做此类思考。
你最多掌握自己的命运，如何左右他人的决定？他人一旦出错，你就会死。如果创业
者把自己的生死问题寄托于他人身上，他的创业一定不会成。
对朱郁丛而言，他因此损失了80万元积蓄，损失了作为搜房网家居集团大区总经理的
收入。2011年8月起至今，他还无法给家人带来稳定的安全感。不过，交了学费，痛过
了，这段经历就有可能成为创业者自己的财富。朱郁丛现在觉得，资源依附型创业者，并
不拥有真正的创业心态。
我们希望当你面对成为资源依附型创业者的“机会”时，朱郁丛故事中的若干细节和
总结能让你犹豫一下。以下为朱郁丛的自述。
招工时发现的机遇
在搜房网工作时，我开过两家餐厅。那时就发现招人特别难。我身边有些投资服务业
的朋友也是这样，十几家店永远都在缺人。为什么这么难招人呢？
有需求的地方就一定会有商机。我就研究蓝领找工作的途径是什么，发现朋友介绍占
六成以上。问题是，一个刚来北京打工的人，有多少朋友？他的朋友又能接触到多少企业
的招聘信息？这些信息有多少是优质的？这些很容易想出来，这些条件全都符合的概率很
小。
北京这些年网吧少了，他们上网很不方便。所以我想，他们可不可以通过手机来找工
作呢？因为他们主要的社交、娱乐都是通过手机来完成的。但要他们用智能机上网获取一
些信息，我觉得现在还是有一点早。带互联网概念的东西对这些人太绕了，那就用打电话
的形式吧。
那打什么号码呢？只能是让他们信服的一个号码。事实上只有10086、114、116这些
官方号码他们会信服。所以我就想，最好用户拨114说“我要找工作”。114那边问他想要
找什么行业、什么岗位、什么薪资、什么区域的工作，然后会把符合岗位需求的信息发给
他，再收集个人的信息，包括年龄、性别、学历、工作经验等8条，录入到数据库里面，
以短信方式给他发送。
和联通的合作
后来一看，116、114都属于联通管。有个朋友也觉得这个项目不错，所以就牵了个
线，推荐这个项目到联通。我们就跟联通的导航中心谈这个事儿。2011年八九月的样子，
我们开了几次碰头会以后，把这个产品做了一个提案。联通也觉得这是个好产品，领导说
这个项目不错，他们觉得商务利益、社会的公益性，还有营销的设计，都没有问题。剩下
的就是走日常流程。
我觉得如果能得到联通的支持，由联通负责推广，借助这么大的平台，成功的几率应
该比较高。我觉得跟联通合作这个事儿是比较靠谱的。说实话，联通能给这个机会，我觉
得还是挺难得的。2005年、2006年那会儿，很多银行的积分兑换礼品项目交给了搜狐商城
做，但搜狐商城自己做不了这个事，我的一个合伙人跟搜狐的人比较熟，他们就把这个转
包给我们，我们靠这个挣了点钱。这也影响到我为什么不在我擅长的家居领域创业，而选
择做联通。因为在中国就是这样，有的时候资源是制胜的。
当初我就没有去想，如果联通的效果不好怎么办？我根本就没有这个预案。我当时觉
得，有这么大的一个平台来做支持，他们负责运营，一定能成。我觉得不可能出现什么问
题，我就没做过这样的预案。
2012年7月份，联通这边出了问题，他们运营推广的效果跟我当初的预期差了很多。
用户的反馈率远远低于当时我做调研时的数据，差了10倍。我就去跟联通掰扯这个事情，
让联通做一些调整，比如宣传推广的力度翻倍什么的。但收到的短信营销的反馈依然不
变，甚至还有下降的趋势。
这种情况是不可能存在的，在正常的逻辑下是不可能出现这种情况的。用户群跟当初
调研时都是一样的，没有任何改变，也就是说如果宣传推广翻倍的话，曲线至少也该有相
应的增长。我花了半年多时间做了7轮调研。联通直接承诺了它的推广力度、要投入多少
资源、我跟联通的分成等等，我跟联通签的协议全部是按照我做调研的那些数据跟他们谈
的。但没有增长反而在下降，这是不符合逻辑的。
后来联通居然说他们也找不出原因。我说如果这样的话，我不可能赔钱跟你们玩儿。
搜房上市后不久，2011年8月份我离职开始做，期权只兑现了极少的一点。当时公司一个
月运营成本六七万元。没有投资人，创业的80万元都是我自己的钱，那时差不多已经花了
70多万元。到现在我没有买房，也没有买车。我还有小孩，我老婆在家里全职带小孩。那
不是闲钱，可以说我是孤注一掷。
迷茫与反思
遇到这个问题怎么解决？下一步怎么去弄？我也不知道。自己已经失去了方向。公司
在中关村，办公室很小，50来平方米，当时有9个人。我不知道别人有没有遇到过这种状
态，我压力大到都不敢回公司。哪怕去联通，在那边跟他们的人泡着，差不多有一周的时
间，我都不愿意在公司这边待着。
然后我开始反思，自己之前的工作出了哪些问题。我觉得联通也不是推诿。我觉得还
不能把我的失败赖给联通。之前我没有进入创业的状态，现在客观来看就是这样。我觉得
创业者有个状态很重要，我们要拎清楚我们是个人还是企业。那时候我还是跟职业经理人
的感觉一样。想事情不够缜密，还是有点跟以前在企业里的做法一样，大方向没问题就可
以做了，做完了再说。虽然不会真的粗到这种程度，但根源上还是这种思维方式。
高帅富创业我们不说，后面有些其他资源跟进的也不说。绝大部分的屌丝创业，不要
想着我要改变、我要颠覆、我的理想什么的。你要先想办法活下来。你现在的状况，能活
3个月还是5个月？在产品出来之前，你什么时候能够盈利？只有活下去，你才能够想未
来，否则还不如在家里躺床上意淫一下。当有一天，你想到这个公司必须要活下去，要找
到钱发下个月工资，这时候才是在慢慢进入到创业的状态。
但以前我的想法是什么呢？会考虑投入多少，可能的回报又是多少。前景不错，我有
这个资源来做推广，我可能的预期是什么。我也会考虑风险，但会选择性地忽略风险，或
者降低一下判断时的权重。
从那时候起，我才真正进入到创业者的角色。我疯狂地想我手上还有哪些筹码。这时
跟联通的合作就像鸡肋一样，食之无味弃之可惜。2012年夏天，蔡文胜帮我下定了个决
心，虽然他没投资我，但是他说既然是鸡肋就下决心砍掉，不要去可惜它。10月份，我决
心按传统方法来做蓝领招聘。10月、11月，我在跑企业、谈企业，然后去江西老家找用
户。村子里的人对岗位感兴趣，但是担心我是传销，在南方推广这个极难，我依然失败
了。
我不能把家里面弄到一点积蓄都没有的境地，招工最好的时间就是春节这个阶段，所
以我做到2013年春节就停止了，找到另外一家公司合作，我后面不再投入任何费用，由他
们来运作这个项目，我还在里面占一些股份。
资源是饼，也是坑
资源看上去是个饼，但是如果自己不能独立的话，资源可能就是个坑。有些资源是好
资源，你跟它合作，它能马上给你钱。还有一种资源，你跟它去合作，通过这个资源绕了
一下，能不能直接给你钱，却是个未知数。所以把盈利的希望放在资源上不是好事。
这次算是栽得比较狠。从创业者的角度来说，如果你做这个事情是因为有某个资源而
做，那你一定要离它远远的，因为一旦资源出问题的话，你这个事儿会遇到很大的阻碍，
或者就不存在了。资源对我们最大的作用也就是锦上添花，如果想象成雪中送炭，那风险
太大了。
文/和阳
点 评
  安全宝创始人/黑马营师兄 马杰：
资源是坑胜似饼。我认为某个特定的资源是不能看作优势的，而且如果项目成败依赖
于某个资源，那就是风险，是风险就要远离。在国内，我们看到了无数靠资源挣到钱的故
事，但是我们必须要问自己，我们真的是可以干得了这件事情的人吗？事实上，我们最尊
敬的商业公司，做的都是符合市场规律的生意，而不是靠资源或者关系。不是不用，是不
靠！
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
资源在创业过程中的位置是什么？这是本案例带给我们的深深思考。
正如创始人总结的那样，发现了一个非常大的用户群体未被满足的需求：蓝领工人缺
乏有效地找工作的渠道。他们希望以通过有信服力的电话对接招聘信息这个方式来解决蓝
领工人找工作这个刚需。在这个逻辑下，他们找到了中国联通这个资源巨头进行合作。
客户、资源和收入在创业过程中，往往是客观存在的。而提供的产品、运营和成本在
创业过程中，往往都是主观可控的。在这主观和客观之间联系的是创始团队对于“客户需
求的判断和评估”。
如果从上述角度来看，我们会发现问题其实非常明朗。整个商业模式运转不起来，特
别是投入产出不成比例，核心原因不在于资源问题，而是创始团队对“客户需求的判断和
评估”出现了问题。尽管团队做过7轮调研，但调研的方式可能出现了重大问题，由此而
得出的调研结果带来了错误的决策，客户对于这个渠道的需求不强烈。
创始人总结出他对于资源的过度依赖的心理，这也是创业者的一种常见心态，但资源
从来都不是一个正常公司的核心竞争力。拥有资源的优秀公司更应该有自我危机意识，以
更好地钻研用户需求和产品，并不断地分化运营风险。只有那些得过且过的公司才会吃着
资源的老本等待着身不由己的命运的摆布。
2.在和投资人的斗争中失败
试错人：小K
项目名称：匿名
主营业务：服装电商
试错时间：2013年7月—2013年12月
创业是天赋人权，但作者并不鼓励大学生一毕业就去创业，理由有很多，最重要的一
条是，眼高手低的大学生，创业的失败率实在是太高了。很多大学生可能想着，既然工作
不好找，干脆自己创业做老板。这件事没那么容易。下面要说一个大学生（姑且叫他小K
吧）创业失败的案例——这很典型，足以让众多野心勃勃想创业的大学生作为镜鉴。
我和我的投资人
我是南方人，个子并不高。在学校时，每次广播体操都会站在第一排，从小到大，学
习成绩不算太好，也不算太坏。读的是家乡一所二流大学。由于家里比较穷，从大学开
始，我就比其他同学更渴望成功，因此经常帮商家跑跑业务，倒卖生活用品等等，我通过
自己的勤奋，积累起了第一笔资金。
这个过程中，我认识了后来的创业投资人。他是上海一家公司的老板，做着家居建材
方面的生意，据说身家数亿，年龄40来岁，人们都称他为何总。
有一次，何总带队到我们学校招聘，找不到路，刚好碰到我，我不但帮他指了路，还
给了他一张名片，没想到因为这个，他居然记住了我。之后，他又来过几次学校，我比较
能喝酒，跟他慢慢建立了不错的关系。
我读大学的时候打工，但绝对没有想过毕业后要创业，只是想赚点零花钱补贴家用。
毕业后，我去了某家电商公司做销售，做了一年多，觉得没太大意思，开始想自己做，但
没有明确的方向。
何总的计划
这时，何总给我打来电话，说他想成立一家新公司做电商，问我有没有什么好的建
议，他觉得我比较懂互联网。老实说，那个时候我真的以为自己懂互联网。因为我每天都
会在网上看大量科技博客的文章，等到真做的时候完全是处于半懂不懂的状态。
我给何总写了一份计划书，大概30多页，反复修改了几遍，才发给了他。当时我没太
在意，没想到过了十几天，何总打来电话，让我去上海一趟，说有一个非常好的项目想跟
我合作，还说已经让秘书帮我订好了机票。当时我挺犹豫的，毕竟我的销售工作比较稳
定，没打算辞职，但也想去上海看看。去了上海后，我就不犹豫了。因为在这之前，我没
有去过上海、北京、广州这样的大城市，内心里还是渴望在这样的大城市打拼。
见到何总之后，了解到了一些情况。何总有个亲戚，在浙江一带有一个服装厂，但是
销量并不太好，积压了一大批货物。找到何总，我问何总有没有接盘的想法。何总一看网
上的韩都衣舍卖得非常火，觉得电商大有可为。实际上他自己根本不懂电商。他到现在甚
至连邮件也不会发，也不使用QQ，谈生意基本在酒桌上。他希望他来投资，找一个懂互
联网的年轻人来做，他认为我是他见过的年轻人中最懂互联网的。
何总开出了比较优厚的条件：我到上海，他提供住房，同时每月给我1.5万元的固定
月薪，另外再加新成立的公司10%的股份，以后每年我有资格以约定的价格买入百分之五
的股份。他个人还愿意拿出一定的股份，预留给未来的团队。我没怎么考虑就答应了。当
时，我没有考虑公司控制权、股权这些问题，只是觉得条件优厚，自己又年轻，输得起。
我们的网站
我跟何总约法三章，公司由我自己决策，他不能横加干涉。何总答应会投入200万元
用于公司运营。当我拿到公司营业执照的时候，内心开始幻想自己有一天能站在资本市场
敲钟。
我们开始一个个问题地解决。首先是选择办公地点的问题。我跟何总还处于蜜月期，
当我主张把办公室放在市区的时候，他连价格也没问，直接同意了。何总在上海人脉广，
很快就找到了一个既便宜又不错的写字楼。我是农村的孩子，节约是第一原则，于是买了
一些二手电脑和办公桌就开始办公了。那段时间，公司其实就我一个人，没钱的时候就跟
何总要，从来没有想过记录一下那段时间到底花费了多少钱。
接着是招人问题。我对自己的能力非常自信，认为可以招一些新人，然后手把手把这
些新人带出来，另外潜意识里我也不希望招聘有经验的人。最后，我总计招聘了四个和我
一样没有经验的年轻人：行政1个，运营2个，技术1个，基本都是大学毕业生。我还是觉
得不放心，又找来自己的大学同学，这样公司一共有6个人。
何总也按照约定，给我们打来了一个月的工资和基本运营费用20万元，并一再跟我保
证，很快会把剩下的200万元全部打过来。我们几个年轻人冲劲十足，准备大干一场。当
时我们的确毫无经验，以为只要搭建一个网站，做好SEO，有流量，做好所谓的用户体
验，生意自然就会来了。
接下来我们需要解决几个问题。
首先是卖什么产品的问题。何总已经有一批服装在手上，他跟我说这批货物将是我们
的第一批产品。我们其实没有太多选择，只能直接进入服装电商。这完全违背了市场营销
从用户需求出发的基本原则。
接下来是怎么卖的问题。我的大学同学说，可以先在淘宝上开一个店，但我觉得有何
总做后盾，单纯只是一个淘宝店没有什么意义，一定要做自己的商城。我决定去浙江的服
装厂看看货源。那时，我带着我同学去考察服装厂，第一次有了自己是老板的感觉。
其实那次考察，完全是走马观花，我只是简单地看了看服装质量，又听那个老板鼓吹
了一下，脑袋一热，回来就跟何总夸下海口：1年内要做到200万元销售额，把投资赚回
来，何总听了也很高兴。
我把账上的钱全部投入到网站开发中。因为我不懂网站开发，因此网站的开发工作完
全依靠技术人员。技术人员其实也不知道我们的网站到底应该怎么做，唯一的办法就是抄
别人的。我们到处去找别的电商商城模板，然后按最小的成本拷贝了一个模板，网站总算
能用了。那时，距离拿到公司营业执照差不多已经过了一个月。在网站开发那段时间，事
先招聘的几个员工每天除了看看报纸、喝喝茶，就没多少事。
冲突和迷茫
网站最终上线了，我觉得还勉强过得去。这时，我跟何总产生了分歧。何总认为网站
首页应该是黑色作为主基色，这样才显得大气；而我认为应该是粉色，这样更符合年轻人
的品位。在这个问题上，我毫不妥协，丝毫不给何总留面子。我觉得他虽然年龄比我大，
但我更懂互联网。最后何总妥协了，同意按照我的方案来做，但走之前跟我说，一定要想
办法卖出产品赚钱。
第一次冲突之后，我有很多天没跟何总交流。网站上线后，我又忙着做推广宣传。我
把产品图片传到网站上，接下来我每天主要的工作就是写软文，让他们去各个论坛发，到
各大QQ群去宣传。我也问过百度关键字竞价等推广方式，但那些费用绝不是我们这种小
公司所能承受的。做了大量宣传推广后，我希望能卖一些衣服出去，但我失败了，网站上
线后，除了我认识的朋友之外，几乎没有任何访问。
慢慢地，我内心开始慌了。衣服一件也没卖出去，何总迟迟没有将之前承诺的款项打
到公司来，公司的6个人却还需要发工资。我决定发挥自己线下销售的能力。除了留一个
人待在公司负责日常事务外，我带着其他人全部出去推销衣服，我们把衣服放在各个服装
小店免费代销，或是跟淘宝店主联系，让他们代销。我做过销售，也比较擅长渠道合作，
很快打开了一点局面，衣服慢慢有了一些销量，有了很少的收入。
但就在公司业务开始有些起色的时候，我和何总有了第二次冲突。他认为我这种做法
违背了他当初的想法。他认为公司必须做电商，否则就不再投资。我在这个公司实际上毫
无话语权，不得不妥协。这次争吵之后，他派了一个财务过来，规定超过5000元的支出都
要财务签字，然后再次告诉我必须要完成销售任务。
我重新将重心放到电商网站上，每天和我同学商量着如何做。大家像热锅上的蚂蚁，
面对着仓库里堆积的衣服，毫无办法。
在蹉跎、迷茫、无助中，我们又度过了两个月。这是我人生中最有挫败感的一段时
间。
我想找电商行业里的人交流一下，却找不到，因为我根本没有电商圈的资源。我也想
过入驻天猫和京东商城，但当我找过去的时候，对方要求是正品且有品牌，而我们售卖的
衣服连个正规的品牌都没有。其实我根本不懂电商运营，曾建议何总招聘一个熟悉天猫的
运营总监来协助我，最终落空。半年后，我们几乎毫无建树，公司不得不关门大吉，我也
跟何总解约，离开了上海这个伤心之地。
反思
之后的半个月，我每天都在思考我到底输在哪些地方。
1．性格自大，不会虚心、系统地学习。
由于自己读大学时曾经是所谓的校园牛人，所以对自己的能力极度自信，在没有了解
产业环境的情况下，贸然以为自己懂电商行业。其实，在大学时代，我只是看了一些华丽
的东西，没有系统地扎在某个领域深入研究，眼高手低，结果只有黯然收场。
2．缺乏电商经验，毫无规划。
我一开始应该先了解电商行业，尤其是要学习小电商创业者的经验。但我托大了，一
开始就做了一个所谓的商城，其实我应该先从淘宝店做起。我好大喜功的毛病不仅耗费掉
了大量资金，更重要的是使投资人逐渐失去了对我的信任和信心。刚开始其实最重要的是
想办法让投资人信任自己。另外，我应该先把业务做起来了再招聘，而不是业务还没开张
人就招来五六个。
3．不擅长与投资人沟通。
我后来看电视剧《袁崇焕》，明白了自己跟何总之间的问题在哪了：盲目托大，跟老
板许下了一个不切实际的目标。传统行业的老板和真正的VC不一样，他们更希望快速看
到成果。
4．忽视了生存第一。
创业一开始应该什么赚钱做什么，活下来最重要。不懂的时候，我应该找一个做得好
的公司，模仿再创新，而不是开始就想着定位、创新这些大道理。
5．找了不靠谱的合伙人和团队。
在自己什么都不懂的情况下，和一个自己不了解的投资人一起创业，另外我找来的搭
档其实什么也不懂，这很致命。
小K后来重新开始找了一份工作，但是他说，以后有机会还会选择创业。但大学毕业
生先工作，确实比一毕业就独立做一个项目要靠谱很多。
文/王静静
点 评
  天图资本首席投资官、高级合伙人/黑马营导师 冯卫东：
本案例在数量庞大的初次创业者中极为常见，其失败也就具有普遍的反思和借鉴意
义。
首先，一个全无经验的人去做已经有很多人在做而且已被证明很难做的事情，使这个
项目从一开始就基本没有成功的可能性。无经验并不可怕，关键是要认清比较优势之所
在。无经验的人宁可去做所有人都没有经验的事（即真正的创新），反而有其比较优势。
因为有经验的人的比较优势存在于其有经验的领域，所以通常不会来跟你竞争，这就给了
你试错并建立先发优势的时间窗口。虽然这种创新仍然是九死一生，但比之前面十死无生
的局面要好多了，并且风险回报率也完全不一样。本案例中的项目就算不死，也不过是做
成了“又一家”购物网站，不会有太大的市场价值。
其次，本项目需要投资人持续追加资本，这就注定了创业者小K不可能获得完全的行
动自由。小K争取完全行动自由的做法，必然导致其得不到关键投资人何总的持续投入。
这是基本的人性，何总如果在小K一意孤行的情况下还持续投入，最好的结果也只是证明
了何总笨蛋而小K英明，何况何总还有更多的经验和理由认为小K根本不可能成功。如果
小K能够尽力让何总的意见体现到决策中，则何总持续投入的意愿就会增加，因为他一旦
参与了决策，则潜意识中就需要证明自己是对的。
最后，我不主张大学生刚毕业或未毕业就独立创业，因为所缺乏的经验和技能太多。
比缺乏经验更糟糕的是缺乏对自身所缺的认知，即存在大量的盲区。知道自身所缺可以有
效启动学习过程，反之难以启动学习过程。
创业远不是一个好点子和一份激情就能成功的事，需要更多的积累。当然，一开始就
获得足够试错的资源则另当别论。由于媒介传播具有选择性关注的特点，成功的创业故事
得到了更多的传播，使人们大大高估了创业的成功率。而且由于传播中对因果性、励志性
的需要，使媒体往往把成功的过程过度简化并把一些特殊或复杂的条件省略了，会产生相
当程度的误导。
  E店宝创始人/黑马营师兄 陈涛：
创业不等同于“从零开始”，除了资金之外，仍然需要大量的积累、对行业的熟悉、
商业规则的了解、产业链上下游的认知、客户需求的把握以及自身提供价值的定位，这些
都是创业之前必须做的功课。从小K的经历来看，失败的原因可以总结为以下三点。
1.在完全陌生的行业里创业。
小K被动地进入服装电商，但既对电子商务发展规律不了解，也对服装的上下游产业
链以及营销模式不熟悉。摸着石头过河的状态往往意味着要先交一大笔学费。如果小K在
创业之前，先到服装类电商企业工作或实习一段时间，熟悉了服装类电商的营运模式并掌
握关键成功领域经验后，再创业应有更大的机会。
2.缺乏理性的创业路线。
小K没有考虑创业初期最容易出效果且风险相对可控的平台网店策略，而是托大地选
择直接开设自己的商城。在无流量基础、无转换经验、无品牌影响并且缺乏核心技术的情
况下，开设独立B2C商城除了烧钱以外看不到任何成功的希望。而事实证明，即便是有良
好品牌形象的传统大型企业，直接选择开设B2C商城也是失败的结果居多。如果小K在开
始的时候，能够控制自己贪大求快的欲望，谨慎地在电商平台上开设普通店铺，慢慢地积
累经验、流量以及客户口碑，也许还有成功的机会。
3.缺乏和投资人的有效沟通。
从案例的发展过程来看，投资人并非不靠谱。相反，除了缺乏电商经验之外，投资人
对应新业务运营以及风险控制有着较深的理解。
小K的问题在于，没有与投资人在发展路线、运营方式、资源投入以及早期目标上进
行有效沟通，也没有达成一致意见，最终导致在业务开展不利时出现较大分歧，进而为创
业失败埋下伏笔。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
这是一个典型的以产品开发为导向，最终走向失败的案例。一个公司的成功首先要以
客户开发为核心。当你根本不知道你的客户在哪里、客户需求是什么时，根本谈不上往后
怎么走。
当投资人决定要做电商的时候，这只是产生了一个粗浅的新的销售渠道的想法而已。
它离用户和需求都还有很远的距离，更谈不上商业计划了。
相信小K自己到现在也没有真正意识到他自身的问题。他自身的问题不在于他多么没
有经验，也不在于他的团队多么弱，更不在于他的自大性格和沟通能力，而在于他对客户
发展方式的无视。即使你参考一个“对标选手”，做出了自己的产品，你也不会理解核心
是什么；因为你的产品没有“灵魂”；即使你的团队经验丰富，在客户需求上大家也都需
要抱有最虔诚的敬畏感；即使你的沟通说服能力和销售能力超强，在洞察客户在网站或产
品使用时的任何一个心理变化面前都不值一提。
小K最需要的是彻底转变自己的思维方式，从内部导向和产品导向转为客户导向。
3.被抛弃的巨鲸
试错人：陈戈
项目名称：巨鲸网
主营业务：在线音乐搜索
试错时间：2006年3月—2012年9月
“船小好调头”这出戏的演员列表中，本应出现巨鲸网的名字。这家股东名单包括姚
明和谷歌（Google）的免费正版MP3下载网站，主要产品是与谷歌中国合作的音乐搜索。
2010年，谷歌退出中国内地之际，理当是它的转型时刻。
这样的剧本屡见不鲜。周鸿祎曾看好社区搜索和聚合，在斥资3000万美元、投入3年
时间后发现自己“太超前”，于是从2008年春天起，发力360安全卫士。周娟在2011年中
愈加明白了优酷上市的意义——行业格局初定，留给56网的机会所剩无几，于是在4个月
后将她创立6年多的56网卖予人人网的陈一舟。
但巨鲸网创始人陈戈拒绝按照该剧本演出。2010年以来，“因为惯性，因为放弃与谷
歌的合作有点像离婚”，因为不知所措后下意识的坚持，陈戈和巨鲸网踯躅不前。直到
2012年9月，谷歌以影响力未达预期为由，决定关闭在中国的音乐搜索服务，放弃了巨鲸
网和陈戈。
当公司大势已去时，创始人应该干什么？
挽救寄生关系
2012年9月26日，谷歌中国工程研究总经理杨文洛发出关闭在中国音乐搜索服务声明5
天后，陈戈坐在嘈杂的星巴克中，声称自己此时此刻“特别高兴”，因为“它会促进你老
老实实、很诚实地去学习”。说这话时，他语调平缓，呈现出解脱的表情，但无法判断那
是一张高兴的脸。巨鲸网和他没有明确的下一步，但下一步“肯定会自由地飞奔”。
巨鲸网的创业方向被人称为“寄生型”。
巨鲸网2006年上线，获得了篮球明星姚明及其经纪人章明基300万美元的天使投资，
2007年获得谷歌的投资，并开始和谷歌的音乐搜索合作。在此之后，从谷歌导入的流量占
巨鲸网的70%左右，而且谷歌负责销售广告，“我们没有销售团队。”陈戈说。
2009年10月，陈戈以正版流量吸引品牌广告主的策略得到市场认可，3个月内巨鲸网
即获得300万至400万元营业额。依此路径，巨鲸网2011年营业额将达到1亿元。“我们会
跟百度爱奇艺一样”，陈戈回忆当时的巨鲸网。
但谷歌离开了中国内地，在只保留研发存在的原则下，负责音乐搜索销售的广告、商
务部门率先清空。从2010年春天开始，谷歌提供给巨鲸网的流量开始下滑，广告营收也随
之下降，7月，版权支出成为可见的成本压力。“没人卖广告了。但我们还在支付带宽、
版权，现在光有投入没有产出了。”陈戈说。
或许陈戈低估了谷歌退出背后的角力和复杂动因。他是射手座，是个理想主义中年
人，他曾说“只要我目的很纯粹，理想就会实现”。在那个炎热的夏天，陈戈向外界释放
的信息仍然是乐观。他甚至向网友推荐工业摇滚乐队Nine Inch Nails的The Fragile，因
为“危情越大，机会越大”。
“机会”指的是移动互联网。2010年8月，安卓（Android）手机出货量达到每天20万
部，超越iPhone，成为全球第一大智能手机操作系统。按照陈戈的设想，谷歌音乐云加巨
鲸网将成为安卓手机在中国的标配音乐APP，如此，在移动互联网建立起竞争壁垒的价值
将大大覆盖谷歌退出中国的损失。此外，陈戈希望，巨鲸网也能销售谷歌音乐搜索广告。
陈戈几十次前往谷歌中国寻求解决措施，但他找不到人。谷歌中国的管理层，如李开
复、林斌、郭去疾、洪峰等人均已先后离职。而且谷歌中国的权力有限，无法对谷歌音乐
云进入中国做任何承诺。音乐搜索曾是谷歌中国内部最大的项目团队，彼时几乎已经烟消
云散。
于是，陈戈两年内三度前往山景城（谷歌总部所在地），陈戈乘兴而去。他不觉得在
谷歌已经退出内地的情况下，重新洽谈一份广告销售协议存在不合理的地方；用谷歌音乐
云一次性解决联想、小米等手机厂商对音乐APP的需求也恰如其分——已经有手机厂商找
到巨鲸网洽谈合作。
在山景城的会议长达一两个小时，但拒绝是那段时间的主旋律。“我说我们自己来卖
行不行，回说不能，很多事情暂时只能如此。音乐云什么时候进入中国？等确定中国策略
再说。但是到今天为止，谷歌的中国战略也没定啊。没更多解释了，就是这样。这是我到
今天还没明白的一个问题。”陈戈说。让陈戈感到惋惜的是，在一次次的无效沟通中，巨
鲸网只能依靠自身官网TOP100.CN获取一年几百万元的收入，年年亏损。他曾看着音乐搜
索服务的广告位发呆，“按理说都可以赚回来，2011年谷歌搜索还算稳定，一年还有七八
亿的视听下载量，我们自己一年卖个三四千万元不成问题。但我卖不了，那是谷歌控制
的。亏的钱不是我亏的。”
据说，谷歌拒绝巨鲸网的次数超过10次，更多次则是没有回音。得不到答案时，陈戈
也想过放弃与谷歌的合作，一走了之。但对他而言，巨鲸网意味着近在咫尺的理想。陈热
爱音乐，曾为崔健举办美国巡回演唱会；憎恶盗版，这是他创立的普涞经纪公司倒闭的部
分原因。他在美、中两地观察、思考、实践音乐正版化的可能，而谷歌音乐搜索是他梦想
的实现，他视之为孩子。
“海归12年里，普涞6年，巨鲸6年。人生无常起伏，如这飞驰而过的风景。如果不是
因为音乐，一个热爱自由的射手座不会在一个地方走12年。我看到了气象万千、震撼人
心、无怨无悔的风景。”
陈戈说自己花10分钟洗个澡就能恢复正常。“毕竟我是创始人，不到万不得已，不到
最后，肯定要拼尽全力做任何对巨鲸有好处的事情。”
融资失败
被拒绝的日子里，陈戈琢磨数字音乐的发展方向。“Spotify和Pandora代表的都是过去
式了，巨鲸也是。这些PC互联网时代的数字音乐提供商都没解决产品黏性和商业模式的
问题。我还没想好未来的方向，会专注在移动互联网领域，但问题是哪件事情是最重要
的。巨鲸网可能会从过去的B2C转向B2B，先在版权授权上做些考虑。” 
虾米网CEO王小玮觉得陈戈有远见，但巨鲸网这几年的发展有点力不从心，“商业
音乐、音乐游戏等付费业务的机会，巨鲸的动作和它最终执行出来的效果还稍微慢了
点。”事实上，陈戈设想中的巨鲸网，从没有体现在公司过去两年的产品上。
王小玮说，陈戈有这方面的意识，但要实现这样的转型，“非常大程度上依赖于产品
创新的能力”，而这并不是陈戈擅长的，“他不是做互联网品牌和产品出身的人，还需要
很大的支撑，尤其在团队层面、在产品层面”。据说，陈戈一直不太注重流量，也不愿意
花钱去推广。
版权环境也在变化，三大唱片公司逐渐开始按照收听或下载次数收取版权费用，而不
再是固定的授权费。巨鲸采用典型的互联网免费商业模式，通过免费服务获取用户，再通
过广告变现，门户网站、视频网站都是如此。“过去，你要有本事把这个流量做到非常
大，多赚的都是你的，而现在，成本结构已经不支持这个商业模式。”王小玮说。
陈戈的回应是：还没离婚呢，你能在外面又谈一场恋爱吗？陈戈搁置了官网
TOP100.CN，对过去发布的巨鲸FM电台等产品也没寄予多大希望，他“全情以赴挽
救”与谷歌的合作。
陈戈的另一个答案是：巨鲸网没有资源投入新产品、新业务。“巨鲸2005年9月份成
立，至今融资1500万美元。其中一半付给唱片公司，还剩下750万美元是过去7年的运营费
用——平均每个月只有五六十万元人民币。”说到这里，他笑出声来，“这些钱还要支付
带宽、服务器等费用。”
财力不足导致人手匮乏，巨鲸网官网2011年的改版耗时达半年之久。2011年2月前
后，巨鲸网给新员工按采购流程买台五六千元的电脑，从申请到获批需要花两个月。这段
时间，陈戈似乎想到了放弃巨鲸网。2011年3月28日，陈在办公室附近午餐，看见辆摩托
车后开始浮想联翩，“真想骑上去绝尘而去，像若干年前加州时的我心狂野”。
巨鲸网离职员工Jacky说，陈戈愿意购买办公用品，但他没有财务审批权。这项权力
属于姚明的经纪人章明基，章担任巨鲸网董事长。姚、章二人前后共向巨鲸网投资650万
美元，他们很少出现在巨鲸网办公室，据说也不干涉巨鲸网的决策。但章明基似乎对失去
谷歌后的巨鲸网信心不足。对于记者的采访要求，章明基也谢绝了。
显然，陈戈需要完成B轮融资。陈一度看到希望，2010年年底时，这希望甚至大到让
陈戈感慨“巨鲸今年从死复生”。2010年12月31日，陈关掉灯光，独自在办公室听歌手汪
峰的《春天里》。这是一首有产阶级抚今追昔、感伤时运的歌曲，陈说自己“老泪纵
横”。
但融资没有成功。据唱吧创始人陈华透露，他任职阿里巴巴期间曾与陈戈洽谈过收购
巨鲸网事宜，“但要权衡很多利弊，收购或者投资都没定下来”。接洽潜在的资金来源
后，陈戈发现融资过程比较难受，“大家会问谷歌是怎么看的，谷歌到今天还是我大股东
呢”。
而传闻已久的华人文化产业投资基金（CMC）领投巨鲸网2000万美元，实际上只进行
到签订投资意向书的阶段。之后更由于CMC董事长黎瑞刚出任上海市政府副秘书长兼办
公厅主任，CMC团队发生骤变，这项投资2011年8月彻底夭折。
融资失败比遭到谷歌的漠视让陈戈受到的打击更大。Jacky说，那段时间，他“几个
礼拜都不开例会，出现一次，也就是表面上打个招呼，没有其他的交流”。就算开会，陈
戈也越来越难控制脾气，“平时开会的时候，他都会找一个人来批评，说得你一无是处，
比如会议有两个半小时，有一个半小时都是在说你，这种事情经常发生” 。
巨鲸网的员工开始猜测，“公司是不是想让我们走，省点钱？”当Jacky在2011年年末
离职时，巨鲸网员工数量回到了50这个数字，比融资前夜的员工数降低了一半。现在巨鲸
网员工不足20人。
陈戈感到孤独，不被认可。2011年10月，一个VC界的女投资人对他说：“Hey，
Gary（陈戈英文名），you are fucked by these people but you can not say anything？（你被这
些人强奸了，却又什么都不能说吗？）”陈透露，从此对“女强人”完全改观，充满好
感。
在风雨飘摇的2010年夏天，陈戈觉得梁洛施情商高，不母以子贵，不向李泽楷逼婚，
能得到李泽楷信任，“同大公司合作，创业者应学习梁洛施”。
一语成谶。2011年年初，李泽楷与梁洛施分手。
2012年春天，过去数年间从未向媒体抱怨谷歌的陈戈最后一次前往山景城，在那里，
他看到了巨鲸网或谷歌中国音乐搜索项目的句号。谷歌告诉陈戈，“不要再等了”。
文/和阳
点 评
  达晨创投高级合伙人/黑马营导师 邵红霞：
从投资的角度看，巨鲸网的失败并不意外。
巨鲸网的业务完全依附于谷歌，自身没有核心竞争力。从谷歌导入的流量占巨鲸网的
70%，说明巨鲸网对其客户和市场缺乏掌控；巨鲸网以正版流量吸引品牌广告为主营业
务，自己却没有独立的广告销售团队。这种“寄生型”的商业模式，使得巨鲸网的命运几
乎完全依赖与谷歌的合作关系。
这样的寄生关系也直接导致其融资的失败。过于依赖单一客户或合作方的商业模式无
疑是投资人避讳的“关系型”公司：“关系”有时是靠不住的。投资人有理由质疑企业的
核心竞争能力和持续盈利能力，毕竟，一纸协议在如今这个瞬息万变的时代确实脆弱了
点。
其实，巨鲸网并不是没有转型的机会，但陈戈那句“还没有离婚，不能在外面又谈一
场恋爱”恐怕道出了巨鲸网在转型道路上踟蹰不前的核心原因，那就是，陈戈孤注一掷，
把巨鲸的生存希望全部寄托在挽救与谷歌的关系上。
作为投资人，我们时常提醒自己“别与项目谈恋爱”，而作为创业家的陈戈却犯了这
样的毛病。创立公司的根本目的是为股东创造价值，要生存、赚钱、发展。当一条路走不
通了，一个项目大势已去，应该果断放弃，积极寻找新的路径。
文章开头提到的周鸿祎砍掉社区搜索，发力360；周娟将56网卖给人人网的例子，都
极好地体现出创业家的商人思维模式。而陈戈太过理想，太有情怀，以至于忘了创业的根
本目的而钻进牛角尖。要知道，企业的成功需要天时、地利、人和，是各种因素相互作
用、环环相扣的结果。作为企业掌舵人，要对时局趋势有一种前瞻性、理性的判断，并根
据形势，适时进行战略调整。
陈戈是个执着的理想主义者。可惜，现实是，识时务者为俊杰，只有生存下去才配谈
理想。
4.传统企业的转型之思
试错人：王小冬
项目名称：大树网
主营业务：服装电商
试错时间：2011年4月—至今
2013年5月底，电商界资深人士龚文祥在其微博上爆料称，国内首家专门针对大学校
园市场的电商网站大树网接近倒闭。当时大树网官方客服在接受作者咨询时称，公司处于
调整之中。而大树网离职员工透露，大树网已经名存实亡，总经理王小冬疑似已经离职加
盟一家新成立的公司。
据了解，大树网由苏州智尚信息技术有限公司（以下简称“苏州智尚”）运营，其背
后真正的投资人是江苏中和集团。以下是大树网深喉员工的反思。
“大树网”项目上马
中和公司在江苏当地是居于绝对第一的鞋类经销商，体育运动品牌线下销售的王者。
在这个涌动的电商时代，线下生意做得好的想往线上延伸，不想错过机会，大树网即在此
背景和思考下诞生。1983年生、中和集团高级管理层中最年轻的副总经理王小冬被委以重
任，负责电商项目“大树网”的操作。
大树网的思路非常明确。中和集团最擅长的生意是安踏、李宁、耐克等体育运动品牌
的产品销售，而消费这类产品的主力是大学生这样的年轻群体，据此锁定消费群，依托中
和庞大的线下销售网络，围绕“大学生”市场做线上生意，从大学生购物开始，延展至社
交、求职、创业等服务，成为中国大学生购物、交友、成长的第一平台。
王小冬被委以电商重任之后，组建团队，找来了两个重要的人物：崔副总和施副总。
前者是做某英语学习报纸发行代理起家的，熟悉全国高校市场的渠道运作；后者做了8年
的鞋类经销，能拿到全系列的各家货源。一个有渠道，一个有货源，再加上背后中和集团
的雄厚资金，王小冬的团队并不简单。
扩张的隐患
他们很快搭建起金字塔式的线下销售团队，以分公司的形式将全国划分为14个大区，
一个大区辐射2～3个省，省区管到市里，市里分片区经理管到每个学校，学校里再发展学
生兼职做校园代理，基本上全国的高校都覆盖完成，包括新疆、西藏等地都发展了校园代
理。
2011年4月，大树网就开始在各高校周边开体验店，到9月份，体验店的数量达到十家
左右。
2011年8月初，大树网召集各地分公司代表在公司总部（苏州常熟）开了一个全国动
员大会，内容就是关于大树网的即将上线，与会人员士气高涨。但到了8月中旬，大树网
并未上线。继续等到8月底，大树网仍未上线。这时候底下已经招了不少人，网站迟迟未
上线，已经导致团队有些涣散。
9月初，网站终于上线，系统并不完备，商城都没建设好，上了一个特卖区，主要是
卖运动鞋。
因为有积累和线下团队的推广，很快卖得热火朝天，员工形容“跟好乐买一样，但是
比好乐买卖得还好”。但大量订单涌来的同时，问题也不断出现。网站系统经常挂掉，支
付、订单修改出现问题，最要命的还是库存同步有问题，前端页面和后台的销售数据不匹
配，导致的结果是：多卖了，没货发。这个问题在两个月后才得到解决。但是9月份积压
下来的大量订单，直到第二年1月份才处理完毕。
是公司的技术力量不足吗？恰恰相反，在常熟总公司，总共也才一百多人，技术就占
了七八十人。苏州那边，还有一个做SNS社区的团队，也养了十几个人。这些技术团队的
工资加起来，每个月小100万就出去了。此外，在网站还没上线时，就耗资240万元购买了
4台顶级的服务器。
这些花费加在一起，再加上前面所提到的14个分公司的庞大销售团队（前两个月发固
定工资，之后各自为政，根据业绩拿提成），“每个分公司需要配备硬件，差旅需要报
销，水电需要报销，校园需要发传单、贴海报，需要各种各样的物流，成本加一起，非常
庞大”，大树网一开始就被拖入了资金黑洞。
资金断链
由淘宝发起每年的“双十一”成了电商欢购节，而2011年11月11日又是个特别的日
字，几乎所有的电商都提前做好了促销预案，大树网在10月底才定下来要做活动。经过百
度推广、微视频的病毒营销，大树网的流量增长了五六倍，新用户数量和订单量都有了很
大的增长。
经此一役，大树网的管理层开始重视运营。12月，大树网成立运营中心，把客服、物
流、媒介、商务等全部整合到运营中心里面。到了2012年1月，大树网专门从易迅网高薪
挖来了几个人，其中一个还是易迅的高层。1月底是春节，春节过后，这几个高薪挖来的
电商人才，位子还没坐暖，就被通知裁员了。
这件事情做得不厚道，毕竟人家刚过来没多久。但大树网不得不这么做，原因很简
单，钱已经烧了上千万了，毕竟大树网只是中和集团投资的一个子公司，在花钱方面，会
受到投资的母公司节制。不是中和集团没钱，而是这个电商项目，让真正的大老板看不到
希望——你这人不行，日常费用太大了，支撑不住。
也许一千多万对于很多互联网出身的电商老板来说不算什么，但中和是传统贸易出身
的，还是习惯按照传统企业的眼光来看，花一分钱就要做一分事，还不习惯互联网的烧钱
方式。
至此，大树网针对大学生市场的综合性平台梦告终，它的四大板块里，商城——大树
商城是专门针对大学生市场的网上商城；交友——大树网SNS互动平台根扎校园生活，让
大学生方便找朋友、找老乡；人力资源——免费为大学生提供专业的测评、职业生涯规
划、找工作等服务；跳蚤市场——大学生可以自由地将自己不需要的各种生活用品再利用
和重新分配。这四大板块，只上线了商城板块。
从2012年三四月份起，大树网该裁的员已经裁得差不多了，剩下的主力人员转型做分
销，依托中和集团的资源，拉拢了十几个品牌，大树网成为走货的中间商。淘宝的很多商
家都是从大树网走货，大树网的电商之路已经转变了方向。
2012年9月份前后，大树网还上线了一个新项目，以杭州下沙大学城作为试点，做校
园外卖，想通过这个作为切入点重燃大学生综合平台电商之梦。试了半年，没亏多少也没
挣多少，这件事也就放下了。
反思
总结大树网失败的原因，有几个。
其一，对市场的预估太过理想化了。当时想的是，每个大学生都要穿运动鞋，全国三
千多万大学生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面买运动鞋，这个市场都是很
大的。其实这么算没问题，但是你要想，要覆盖到三千万人，你要花掉多大的运营成本？
这是一个非常庞大的数字。
其二，传统企业去做电商，有些观念很难转变。打个比方，同样是做市场营销，传统
企业和互联网企业的考核标准肯定是不一样的。在互联网企业，很多事情会按照展现效果
来衡量，但是传统企业会用销量来衡量，观念还是老观念，花一分钱就要做一分事，但是
在互联网上不是这样做的，尤其是像盘子这么大的项目不是这样的。还有一个逻辑性的错
误是，大树网企图把市场从线下往线上拉，这是很严重的问题，转换率非常低，而且需要
时间。
其三，内部原因，太急太快，盘子铺得太大了。如果前期找一两个城市开始试点，慢
慢去做，效果可能还好点。但盘子一下子铺向全国，成本是巨大的。每个分公司需要配备
硬件，差旅费需要报销，水电费需要报销，校园需要发传单、贴海报，需要各种各样的物
流，成本加一起，非常庞大，一下子花掉几百万根本不算什么。
其四，轻运营，重技术。大树网还是做传统企业的思维，自己做出来的东西自己比较
放心，其实电商的技术已经很成熟了，可能花个三十万，就有一个公司打包给你做好了，
你根本不用花那么多人来维护，直接负责运营就行了。从大树网的资源配比来看，约40%
用在开发上，30%用在线下，15%用在内部消耗，5%用在线上，怎么可能不死！
最后，大学生市场的定位问题。做大学生生意，只能做快生意，比如说外卖，你想在
大学生里培养忠实顾客是很不现实的，可能大一培养不了，大二培养成功了，但是大三、
大四又走了，流动性太大了，一茬接一茬的，每批学生你都会争取得很累。
后记
现在大树网作为大学生电商网站还在继续运营，但它的百度指数从2011年11月12日的
峰值5514一路下跌到今天的200多，交友、人力资源、跳蚤市场这三大板块至今未能面
世，而从大树网首页变形的商品图片上可以看出，网站的运营状况堪忧。
文/王采臣
点 评
  天图资本高级合伙人、首席投资官/黑马营导师 冯卫东：
本案例作为成熟企业开拓新业务的案例，其失败具有很多共性。
过去30年中国制造业得到极大发展，但这个阶段获得成功的企业大多数并不懂得品牌
经营。大树网在战略上的主要问题就是品牌定位不清晰。品牌是企业与顾客沟通的载体，
品牌必须清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。
大树网将商城、交友、人力资源、跳蚤市场四大板块业务集于一身，很难简洁地回
答“你是什么”的问题。回答“你是什么”的关键在于按照顾客而非企业的分类标准确定
品牌归属的品类，答案超过5个字就需要重新审视，因为顾客心中品类名的最大长度通常
不超过5个字。大树网“你是什么”的答案应当是“运动鞋网站”“校园交友网”“校园
招聘网”或者“网上跳蚤市场”之一，企图代表多个品类违反了品牌定位的基本原则。正
确回答“你是什么”后才能回答“有何不同”，答案应当类似“全国最大的运动鞋网
站”“全国最大的校园交友网”“全国最大的校园招聘网”“全国最大的网上跳蚤市
场”等，这些回答显然比“校园综合门户网站”更具备影响顾客选择的认知优势，让顾客
更容易产生光顾一下的冲动。
多种业务混合，不仅让大树网因为没有精准定位而难以有效地向顾客进行品牌传播，
而且在运营上也因为业务多元化而分散资源、增加管理复杂度，无法真正在某个业务上产
生核心竞争力。多元化发展是创业企业的大忌之一。只有聚焦，才有机会做到极致，打造
强势品牌。
大树网的另一个重大败因是战略推进的节奏和力度问题。任何创业企业都存在试错阶
段，试错阶段多次失败是常态，一次成功是中“六合彩”，一个理性的创业者不应当寄希
望于一次成功。因此，试错阶段要遵循小试、中试原则，不要一次就投入所有资源大干快
上，像大树网那样一上来就全国铺开，搞成熟企业的大区制，并且多业务齐头并进，很容
易一蹶不振。创业企业要对增加固定成本保持高度警惕，宁愿采取多支付变动成本的方
式。那种加大固定成本以降低变动成本的做法只有在试错完成之后才能采用。比如，在试
错阶段多使用外包、外协、租用方式，看起来更花钱，但考虑到试错阶段失败概率高，随
时都可能调整方向，因此保持较低的固定成本（人员、固定资产等）更为有利。宁愿因为
市场超过预期而忙乱，也不愿因为市场低于预期而恐慌。
在战略实施的节奏上，创业者应当优先解决自己不熟悉的环节（除非存在先后依赖关
系），而不是轻车熟路地投入资源把自己熟悉的环节先准备好。因为，越不熟悉的环节出
错的概率越高，优先面对不熟悉的环节可以推迟固定成本的膨胀，这是试错阶段应当把握
的原则，千万不要自负地认为没做过的事情很简单。传统行业的企业进军电商，建设一个
交易型网站就是其所不熟悉的，而地面部队的准备则是他们轻车熟路的。大树网缺乏试错
意识导致的结果就是，千军万马已待命，固定成本已上去，但网站却迟迟上不去，日费千
金且降低士气。只有真正完成了试错，产生了正的现金流或负现金流在资源储备许可范围
内，才能向全国扩张，并且仍然要采取滚雪球的方式，先慢后快。
  达晨创投高级合伙人/黑马营导师 邵红霞：
大树网的失败，从本质上看，是传统企业跨入电商时缺乏互联网基因和思维，战略定
位不清晰所导致的。
互联网思维不是做加法，多建销售团队，多开店，多覆盖区域，多寻找新的增长点。
相反，互联网思维是做减法，简单直接，轻装上阵，减少一切障碍和层级，聚焦核心竞争
力。
大树网一开始就对市场预估过于理想化，战术上贪多求快，急于求成，定位于做大学
生“购物、社交、求职、创业”等全方位“大而全”的生意。由于定位的偏差，大树网摊
子铺得太大，钱烧得太快，同时，过分强调“技术”，而未对零售行业最核心的“运营、
服务”给予足够的重视。这些因素注定会把大树网拖进黑洞。
随着互联网对传统产业的渗透、影响、颠覆，不少传统企业纷纷开始“触网”、“触
电”，然而，互联网是一片全新的战场，有着不同于传统行业的思维方式与游戏规则。从
传统零售到电商，即便大牌如国美、苏宁，无不交过学费，在局部试错中砥砺前行。
传统企业向互联网转型，绝不能为了电商而电商，必须有清晰的战略规划、详细的调
研分析，切忌好高骛远。要放下浮躁，不妨把目标设低一点，让步伐慢一点。
正如一位互联网资深人士所言：“我们缺的不是时间，是对互联网的敬畏和思考。”
  E店宝创始人/黑马营师兄 陈涛：
“贪大求全”看起来是传统企业转电商的症结所在，但实际上所有的“成熟”企业在
创立任何新业务时都会下意识地按照“成熟”业务套路来进行部署，而不会考虑用“创
业”的思维方式和运作模式。
大树网一度被奉为O2O的经典案例，轰然倒下确实让人唏嘘不已。从原因上看，有
如下几点。
1．对市场容量和业务增长预期盲目乐观，甚至按线下成熟业务的发展轨迹来加速估
算，并未考虑所需流量、转化以及推广覆盖成本，导致摊子铺得太大，资金和资源跟不
上。
2．整体策略和局部建设不配套，线下花了大量的资金和资源做推广，线上的板块却
迟迟无法上线，导致推广效果减弱，无法及时转化为销量，团队士气受挫。
3．仓促上马加盲目建设。大树网在业务规模以及容量还没有发展起来，甚至业务链
条还不能承担较大的业务流量的时候，就已经开始盲目地大兴基础扩容工程，从而背负了
沉重的资金负担。这就好比只造了一艘扁叶轻舟，就想着要开展几十吨级的运输业务，同
时开始建设可以容纳航空母舰的港口，结果却常常是“载不动，许多愁”。
5.猝死的“中国最佳商业模式”
试错人：韩吉韬
项目名称：亿佰购物
主营业务：信用卡分期购物平台
试错时间：2007年12月—2013年6月
亿佰购物已经倒闭的消息接踵而来，这个曾经被《21世纪商业评论》评为“中国最佳
服务商业模式”的网站已经无法开启。
而据供应商和该公司的一位内部员工透露，公司已经召开全体员工大会，宣布公司解
散。随后有维权网友上传其公司总部图，偌大的办公室已经空无一人。
事实上在《21世纪商业评论》评选之初，评选方对于亿佰购物的评价是：“亿佰购物
与其他电子商务的商业模式并无二致，只是它的服务聚焦在以信用卡用户为主的消费者
群。”而在随后所发生的一系列事件中，证明这个“最佳”只是伪命题。
最佳商业模式的由来
根据公开资料，亿佰购物商城诞生于2007年，其创始人韩吉韬原为神州数码PPT事业
部的高级总监，随后获得戈壁资本1000万美金融资，注册成立了北京东篱南山信息技术有
限公司，亿佰购物为其旗下信用卡分期购物平台。
亿佰购物的商业模式非常简单，就是通过与银行合作，用DM单、短信、手册、
EDM（电子邮件营销）等形式完成商品的销售，它同时也拥有自己的B2C电商购物平台，
利用银行海量的信用卡用户数据从事产品分期销售。
据未经证实的资料，其销售额2008年为8000万元，2009年为1.5亿元，2010年为3.2亿
元，2011年销售额达到4.5亿元。该公司声称，其商品毛利率保持在20%左右，并且宣称在
2011年12月完成单月盈利。但据其内部供应商透露，亿佰购物成立以来一直处于巨额亏损
状态。
就是在这样一个亏损的大背景之下，2011年，亿佰购物被《21世纪商业评论》评
为“中国最佳服务商业模式”。的确在当时的环境下，这是一个外人看来足够完美的模
式。一方面不用自己去拓展用户，因为银行手上大量的客户资源和数据会让亿佰购物轻松
地接触到用户；另一方面，由于银行单独做电商的模式并不成熟，的确需要一个这样专业
的平台帮助他们来转化客户。
起码在危机没有爆发前，一切都看似十分完美。
人力之痛
在“最佳商业模式”的光环下，亿佰购物开始了自己的扩张之路，其员工数一路由创
立之初的20人扩展到500人的规模，办公地址也从相对便宜的上地搬迁到环球贸易中心这
样的高端写字楼。亿佰的人力成本也在不断攀升，在2012年以后，其单月仅人员工资支出
就达400万元，而2011年其全年销售额为4.5亿元，以产品毛利率20%来计算，其全年毛利
的一半以上都支出在人力这一项。
在这段期间，亿佰并不是一帆风顺。早在2009年，刚刚出生不到两年的亿佰遭遇到了
金融危机，当时由于国家对信贷风险的把控，各大银行突然收紧了对信用卡的发放，这导
致其业务量急剧下滑，其销售跌掉了一半。而内部当时几乎都不再看好这个商业模式，与
此同时内部核心团队成员出现了分裂，大家都没有信心，再加上受淘宝、京东商城等的冲
击，公司内部对于是否坚持做真品而不做A货（即仿真度高的“水货”）起了争议。
韩吉韬的想法是坚决不能做，最终他的坚持获得了投资人的认同。戈壁投资作为第一
期入股的“东家”，坚定地站在他这边。但是那次危机中所爆发的对商业模式的考验并没
有从根本上得到解决。据其一名已经离职的员工透露：亿佰在2012年招进了一批包括财务
总监、商品总监等在内的“国美系”员工，而这批来自传统店铺的员工与公司的整体业务
并不是十分匹配，这也说明其内部的问题并没有得到有效的解决。
死因由来
随后进入2012年，电商行业开始整体陷入寒冬，国内知名的垂直电商网站维棉、后马
特等纷纷倒闭，乐酷、耀点100等也先后死亡，整个资本市场和行业一下子陷入寒冬，电
商突然发现融不到钱了。亿佰显然也遭遇了这样的寒冬，大浪退去才知道谁在裸泳。
危机随后全面爆发，先是供应商首先爆出被拖欠货款。一位供应商透露，从2012年底
开始，他们就已经被拖欠很多次了，先后催了几次，财务都没有结论。这个供应商还说
道，最终被拖欠货款的数量不会低于3000万元。
随后，深陷危机之中的韩吉韬对此回应称，公司目前确实存在困难，但会尽力解决，
如果公司实在经营不下去了，会通过法律手段处理此事。这证明亿佰购物已经走到死亡边
缘。
一个当初媒体口中的最佳商业模式，一个号称拥有1.5亿信用卡用户与数据的商城又
为何会倒掉，各方都有观点。
供应商说法：
最初亿佰购物的商业模式能够成立的原因在于，彼时品牌商自身的电子商务能力较
弱，没有能力去独立做电子商务平台，也没有能力去单独与银行合作，所以依赖于这样的
平台。随着各大银行自己的商城做起来了，亿佰就成了一个可有可无的平台。另外，亿佰
的利润点其实很低，甚至有时候没有利润，亿佰每使用一个银行的数据，都要给银行一个
很高的扣点，另外本身供应商的利润就不高，这样处在中间的亿佰还需要负责自身的运营
费用。这样算下来，亿佰是不可能做到高利润的。
在同行51分期网创始人王愚看来，亿佰更是存在以下五个核心问题。
首先，亿佰购物是一个寄居式的商业模式。过度依托于银行这个行业而生存，银行一
旦政策收紧，这种商业模式就会受到极大冲击。比如2009年金融危机导致银行的信用卡放
卡数量减少，就让亿佰差点突然死亡。
第二，亿佰购物没有自己的品牌。王愚举了一个很简单的例子：你去俏江南吃饭，你
会知道俏江南是一个品牌，但是你永远不会知道你的厨子是谁。同理，你知道产品是各个
银行的，你不会知道是亿佰购物做的。
第三，亿佰购物在行业内树敌太多。在这个行业内，作为行业老大的亿佰并不招人待
见，因为亿佰做了一个想要颠覆行业的事情。亿佰会不赚钱，甚至贴钱卖商品来拉动公司
流量，而且这种商业模式也不可持续。
第四，不够专注。譬如亿佰购物做出了一个分兵的策略，在银行外包业务之外上线了
自己的独立商城，这分散了其很大的精力。
第五，没有危机感。在整个行业都将进入寒冬的时候，没有意识到自己的未来。
除了以上几点最核心的败因，作者认为还存在以下因素。
首先，现有的电商冲击。独立的B2C在没有流量的情况下很难生存。在京东和天猫推
出类似服务、银行自建商城的冲击之下，这个模式的客户价值急剧变小。用户群已养成了
在几大平台上购物的习惯，无流量、无资本支持就无竞争优势。
其次，创业者过度信奉对资源的依赖。把希望寄托在了对大客户的依赖之上，在面对
整个大环境的变化时，也没能做出及时的调整。
最后，对用户体验的漠视。作为电子商务，其核心还是在于满足用户需求、做到最好
的用户体验。但作者随便在网上一搜，就看到亿佰购物大量丢货、延迟发货、客服不反馈
等等问题的讨论，物流体系的建设被长期忽视。要知道用户才是最终的买单者。
韩吉韬曾说：宁愿公司在头三年死掉，也不愿意公司做大以后死掉。熬过了头三年寒
冬期的亿佰，却没能熬过第五年，面对满地鸡毛，亿佰最后的审判就要来了。
文/王静静
点 评
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真
正如文中所分析的那样，亿佰购物是一个寄居式的商业模式。而这是一种非常危险的
商业模式，这种商业模式其实是在产业链和价值链的动态变化中根据现有形势所产生出的
一种临时模式，具有非常强的时效性。
寄居式商业模式要求企业必须抓住这种特别的形势，迅速固化对自己有利的产业链和
价值链，并让自己在产业链和价值链上处于核心地位。否则，一旦产业链和价值链再次发
生变化，它就会迅速被潮流抛弃。
到目前为止，寄居式商业模式最成功的是“携程模式”和“谷歌模式”。
携程通过整合相对分散的弱势的酒店资源，以及“无乘客就是成本”的看起来风光的
机票资源，为它们带来了巨大的客流，从而在产业链上获得了话语权，因此在价值链上获
得了更高的地位，占有了一席之地。
谷歌模式通过整合各种形式的信息资源，利用自己的核心技术归类，再通过算法输出
给检索的用户，让用户更高效地寻找到自己想要的信息，用户就更有动力使用谷歌，从而
重构了以自己为核心的产业链，在价值链上也居于核心地位。
而亿佰购物的寄居式商业模式对于下游的品牌商来说不可能像携程那样为酒店带来超
过20%的付费客户，对上游的银行它也仅仅是一个试验产品和外包服务而已，没有帮他们
开拓新客户，而是对他们现有客户的维护和再消费而已，没有太高门槛。这样的临时模式
注定不能长久，但却又看不到模式调整的可能，所以这样的道路注定从一开始就是有问题
的。只是看似繁荣的快速扩张隐藏了背后逻辑的脆弱。
第2章  昂贵的试错代价
创业的过程就像摸夜路，你迈出的每一步都有可能是错的，在这时最重要的不是能走
多快，而是要先保证下一步万一迈错了自己不会摔死。你还要有敢于放弃的勇气，这样才
能在发现走错路时及时回头。
1.我是被成功击败的
试错人：老皮
项目名称：我易网
主营业务：中小学在线教育
试错时间：2008年7月—2011年7月
一个初出校门一无所有的年轻人，在创业路上最难的其实是战胜自己，比如老皮（化
名）。老皮生于西部农村，2005年凭借努力考上了一所北京高校。毕业后，老皮没有像大
多数人那样找一份工作开始按部就班的生活，而是走上了创业之路。
他选择的创业方向是在线教育。老皮说，中国的教育垄断性太强，学生考上一所好高
中，就意味着能享受更优良的教育，只有互联网才能改变这种资源分配的不合理。“我很
不容易才考上大学，深知教育对农村或者西部边远区域的孩子意味着什么，我想通过自己
的努力改变这一现状。”然而他失败了。
人生的第一桶金
我出生在西部农村，很不容易才考上了北京的大学。所以，我深深地知道教育对于农
村或者西部边远地区的孩子意味着什么。大学期间，我也陆续地做过一些创业项目，但都
只是小打小闹。
大学一毕业，我没有急着去找工作，而是决定自己创业。当时是2008年，市场上还没
有太多在线教育网站，所以我就有了做一个在线教育网站的想法。
至于为什么要去做这个，是因为以下两点。
第一，中国教育行业，师资过于集中，好的师资都在名校手上，学生考上一个好高中
或者在一个好城市，就意味着会获得好教育、好升学率，我想通过自己的努力改变这一现
状。
第二，互联网与教育结合一定是大趋势，只有互联网这样开放的环境，才可以改变资
源分配不合理和师资集中垄断的现状。
基于以上两点，我决定做一个面向三四线城市的在线中小学家教培训网站。这不是一
般意义上的家教网站，国内很早之前已经有家教网站了，但是这些网站主要是家教中介，
他们的家教还是要到用户家中去教学，网站控制力差且不说，而且没法解决我所说的问
题。
所以，我一开始就不是做这种模式，而是要做一个平台，所有的体验、测试、教学、
支付、评级，这一系列环节都在网上完成的互动式家教平台。
有了这个点子，下一步就是资金，当时我手上并没有太多钱，也没有筹集资金的经
历，所以就去学校的BBS论坛上发帖寻找投资。结果有一位师兄通过网络与我联系，见了
一面之后，就决定先投资我10万元，我有了第一笔创业资金。
有了第一笔资金之后，在何处设立网站就是接下来的问题了。我当时在北京的学校读
书，但觉得10万块根本不够在北京花的。所以，听从师兄的建议，来到了武汉这个陌生的
城市，除了因为这是师兄工作的城市，更因为武汉是教育重镇，市场足够大。
当时，我手上的资金其实完全不够推广的，所以第一批用户最重要。如果把这一批用
户保留下来，并且让他们持续付费，就能够成功了。初期的想法最单纯，但是后来的经历
证明了我最初的设想不现实。
对于招生，我毫无经验。所以我仔细调研了一下其他传统机构招学生的办法，发现正
常的营销思路都是先拿学生名单，然后聘请电话销售，然后疯狂地电话邀约。
了解到这一点之后，我接下来解决了在线教育网站最核心的两个问题。
第一个问题是体验。因为家长不太信任不出名的网站，所以我决定大规模免费体验，
我直接让家长带着学生到公司体验，甚至可以直接在现场约老师上课，然后我们给他一个
房间，和远在北京、上海的比较好的老师面对面上课。现在炒得很热的O2O，我们那会
儿就在实践了。这中间我改进了一个过程，就是最开始本来打算让学生通过QQ上课，后
来忍痛为了用户体验效果，也为了更加严格控制教育内容，我租用了视频会议系统，这个
日后成为公司最大的成本之一。
第二个问题是用户源。我采用了三个到现在也觉得很不错的办法。
第一个办法是直接花钱买下了几个网上家教吧，直接把这些家教吧上的用户导到我的
网站上。这几个网站每天可以给我网站导入不少注册用户；第二个是我买下了某个分类信
息网站的所有省级城市的家教版块广告，这个上面的用户都很精准有效；第三个是免费体
验加电话扫街。
这三个办法虽然非常草根，跟那些高端大气的大网站动辄上百万的推广比，显得那么
寒酸，但是最后证明是行之有效的。
正式运营后，我发现公司相对于传统机构的一些优势了。
第一，师资。虽然想请真正的名师，可惜名师太贵，于是我退而求其次，大量使用名
校生，也就是清华北大学生，没想到比我想象的效果好多了。
第二，省去了租用教室的费用，更重要的是通过我的在线营销，获取的用户来自全国
各地，而且以小城市居多。
那一段时间，用户基本很稳定，客单价也很高，等到体验以后，觉得效果很好的家长
直接掏3000-4000元价格买单，我很快积累了几百个用户。
我开始犯错了
就在一切都向好发展的时候，我开始犯错了。这可能是所有初次创业者都会犯的错
误，就是开始急于求成，我之后做了两件对公司影响非常大的事情。
第一个是接受了媒体的采访。作为一个早期项目，在内部流程都没有理顺的情况下，
决定扩大影响力，没想到这个事情对我造成了致命的影响。我没有想到电视媒体会有这么
大的影响力，在接受采访后的当天，大量的流量涌入我的网站，因为网站当时没有真正的
技术，模板都是拷贝过来的，也没有所谓的后台支撑系统和数据缓冲，网站一下子就崩溃
了，直接导致其他用户根本就上不了课了，对用户的体验造成了很大的伤害。这个事情给
我一个很大的教训，在内部技术和运营体系没有理顺的时候，不要轻易宣传，哪怕来了这
么多流量你也承接不了。
但是当时被小小的胜利冲昏头脑的我，根本没有想着怎么去改进网站技术，也没有想
着为网站招一名技术开发者。
在网站恢复后，我又做了第二个错误的决定——跑到贵阳去开了第二个办事处。当时
我想，武汉负责中部地区的销售，再增加一个贵阳销售团队来辅助，这样在理论上公司就
会有更大的市场和更多的学员，但遗憾的是我没有考虑到成本问题，也没有仔细计算员工
的工资。最终这个行为给项目带来了灭顶之灾。我很快发现，公司现金流不够了，虽然不
断地有学员来报名，但仍无法负担两支团队的开销。当现金流出现问题的时候，我并没有
想着去融资，实际上一个初出茅庐的大学生也根本没有渠道去接触VC。
接下来我面临到一个问题——用户开始流失。由于产品没有考虑到用户的定位问题，
公司的用户都是高考学生，在高考完之后，他们不再需要这种服务了，所以，老用户大量
开始流失。因为当时现金流已经很吃力了，根本无力再去吸引新的流量，网站就这样断断
续续生存着。
接着我又犯了一个后悔至今的错误，当时觉得网站每天都有人报名，流水也还不错，
就这样熬着，等到这个市场爆发的时候，机会就会来了。所以就拿着手上的资金去买了一
套房子，因为觉得房子肯定会增值。
就在买了房子之后，没想到网站形势急转直下，老客户流失得越来越严重，迫切需要
打广告的资金，但是这时我已经没钱了。几个月之后，我的第一次创业就这样失败了。
创业失败的反思
两年后的今天，在线教育已成为了投资热点，而在这两年中我一直不断地思考，这样
一个存在着需求并且能够明显解决问题的项目为什么最终会做失败。我总结出以下几条，
希望与大家探讨。
第一，生不逢时。在线教育一定是大趋势，现在不管是多贝，还是51talk、91外教，
都在这个领域做得不错。但是，作为一个市场先行者，在没有资本的支持下，成功绝对是
偶然，失败一定是必然。市场还需要时间教育，一个产品做得太早或者做得太迟都不好。
第二，缺乏规划。做时没有想清楚每一步该怎么做，感觉做到哪一步算哪一步，最后
的结果一定是死掉。
第三，盲目扩张。一个销售站点都没搞定的情况下，却一下上了两个站点，加速了死
亡。
第四，对市场投放没有反馈与分析。只知道投放，却没有做精细化的市场反馈与论
证，没有搞清楚为什么流量有时候多有时候少，所以新会员减少也就是必然的了。
第五，没有联合创始人。一直都是一个人单打独斗，只注重销售，却忽视了互联网产
品最重要的是用户体验，团队没有产品和技术，只凭一己之力做销售。同时作为一个大学
生初次创业，管理团队也会存在很多问题，由于公司的工资开得很低，所以内心对员工有
愧疚感，当一些员工犯错的时候，不忍心去指责他们，反而容忍了他们的错误，最终导致
团队失控。
第六，资源不足。作为大学生创业，很少有风投来投资你。我做的又是一个极度需要
资源和资金的项目，而自己又缺乏经验，所以，失败就是必然了。当然，如果当时能有资
源，能够融资更多，可能最终就不会是这个结果了。
第七，对现金流没有清晰的认识。总觉得，只要有启动资金了，有客户进来了，现金
流就会正常了，结果由于资金一直不充足，自己又乱了阵脚，接连做出错误的和非理性的
判断，加速了项目的死亡。
文/王静静
点 评
  梅花天使创投创始合伙人/黑马顾问 吴世春：
不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
创业者作为CEO，每一刻都应该跳脱出具体业务来判断整个公司的优势、劣势、机
会和威胁。CEO作为领头人，做正确的事情比把事情做正确更重要。这个恰恰是刚毕业
的大学生创业很容易犯的错误。
创业就像下棋，下这一步棋时能看到后面七八步棋的人肯定赢，能看到后面三四步棋
的人有机会小赢，走一步看一步的人基本属于看天吃饭，要赢需要极好的运气。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
我易网的案例是一个典型的“核心竞争力”问题。
作为一个创业公司就应该把产品和商业模式打造成“尖刀”，用小而精的聚焦战略来
对竞争对手们形成“护城河”。我易网已经通过用户调研和需求验证摸索出了一条接近成
功的道路，接下来所做的事就是迅速树立起“护城河”，也就是强化自己的核心竞争力。
我易网的核心竞争力是对学生提供好的课程体验。第一，名校生在线给学生讲课，来
自西部地区和三四线城市的孩子在感受师资强大的同时，也获得了更好的辅导。第二，学
生体验、测试、教学、支付、评级都在网上进行，流程更简捷方便。学生知识的盲点、对
老师的评价都可以量化，可以迅速改进。
我易网核心工作要做的就是不断发掘和改进课程体验。挖掘更多的名校生特别是各省
状元成为讲师；开发和统一课件，做到老师不同，体验相同；通过技术手段更快地判断学
生的知识盲点，有针对性地出题讲题等。但核心工作之外，还有基础工作作保障，否则上
述的课程体验根本就无从谈起。作为基础工作，我易网的视频会议系统的高价采购，以及
网站的承载能力评估和技术开发维护都是必须要做到位的。
所谓的护城河，就是这些“基础工作+核心工作”的综合体。
遗憾的是，我易网并没有在岌岌可危的核心竞争力的课程体验上下太大功夫，一旦模
式被证明了之后就迅速放大规模，饮鸩止渴，最终酿成恶果。
2.一位急于求成的90后创业者
试错人：崔富程
项目名称：匿名
主营业务：本地房产信息服务
试错时间：2013年2月—2013年11月
这个案例的主人公是一名90后创业者，由于忍受不了一成不变的打工生活，选择卖房
创业，从房产中介起步，构建了本地房产信息发布平台、本地房产团购平台及本地团购平
台，但最终还是失败了。
要做一个不平凡的人
2011年我买了房，2013年我忍受不了一成不变的打工生活，将首付11万元的房子卖了
开始创业。朋友们都说我这辈子注定是个不平凡的人，若能成非富即贵，不然就是乞丐不
如，这话现在看来真是一点都不错。
2013年初我手里拿着卖房得来的8万元开始创业，我前期的打算是做房产中介（房产
中介在我们小县城是一个新兴的东西，很多人还是不信任的）。我对它的整个战略都规划
好了。
第一步，做一家房产中介起步，立足本地，将整个房产中介的管理、交易流程总结完
毕，并成功实施。
第二步，建立本地的网上房产信息发布平台，将其建立为一家实体与互联网相结合的
房产中介。
第三步，建立一手房房产团购平台，也就是模仿新浪乐居（EJU.COM）。
第四步，房产中介开展连锁加盟模式。
最终组建三位一体的，涵盖一手房、二手房、线下实体、线上发布的房产中介新型模
式。
然后给大家展示一下我的实际操作方法（以大体时间为线展开）。
2013年4月1日，店面装修完毕开业。当时是4名员工，底薪加提成模式，提成占到中
介费（中介费收取总房款的1.5%作为提成）30%，底薪是800元，一般情况下在我们本地
一个月卖一套房子每个员工大概能拿到2150元左右。
2013年4月、5月两个月一直都有跟进的单子，但是迟迟都拿不下，我们中间也总结了
很多经验，其中5月我公司来了一位重量级人物，这位重量级人物是我的一个房产局的哥
们。不得不承认他的加入大大提高了我们的工作热情、效率，改进了我们的工作方法。终
于在2013年6月、7月前期跟进的单子开始集中爆发，我粗略算了一下，那两个月我的纯利
润是2.4万元。
在5月份，我已经开始涉足一手房了，而且整个流程我都摸得非常清楚，因为我看了
很多房地产开发与销售方面的书，而且我们经常踩盘了解房价走势。6月份我就接到了一
个乡镇社区开发的无产权楼盘代理，当然我自己是没有资金操作的，我就借助关系开始寻
找销售代理商，后来楼盘也接下来了，我每平方米抽取5块钱，按照这个算法我能获得7万
元收益。但是最可悲的是那个楼盘操作得一塌糊涂，主要原因不是没人买，而是小产权无
法办理按揭贷款，代理商算上装修以及营销开支总共损失了大概20万元左右。我现在感觉
真是挺对不住人家的。
我的三个网站
2013年8月，当时我还是非常有信心的，毕竟中介是赚钱的，自己也清楚地明白，只
要好好操作，我2013年肯定能赚钱，2014年就更没问题了。
不幸的事情就在8月发生了。由于我急于赚大钱，感觉这样赚钱太慢，一心想做房产
团购，加上前期我做的一个本地的房产信息发布平台没推广好，我就一心想把团购做成。
上半月我写房产团购网的企划书，写了200多页，下半月就开始建站，花了1万多块钱，9
月中旬，终于上线了。这个时候我就按照前期营销方案开始准备做网站推广，由于我手头
资金有限，网站推广的难度随之增加，经过分析，我决定寻求与开发商合作。本人是1991
年生的，既没有家庭背景又没有资金，纯靠自己闯，最后弄得焦头烂额还是无济于事。这
个时候我手头只有不到一万块钱了，房产中介那帮员工也开始军心涣散，我一边得稳住员
工一边还得寻求出路。事已至此，我还是抱着最后的一丝希望打了两期本地传媒广告和两
个月本地最有名的一个网站的首页广告，花了3600块钱。做完这些之后，我一边开始等
待，一边开始重新分析我的网站，最后得出结论，团购网站本身是一个非常好的项目，问
题就出在定位上。原因有三：第一，小县城居民的网络应用度不够；第二，针对于一个县
城单推房产团购是必死的，因为房产不是快销品，它的商品性质就注定了它不能成为大众
耳熟能详的平台；第三，缺乏形式上的优势，本地房地产还没到需要整合营销渠道的节
点。
于是，我决定做第三个网站，前两个分别是本地房产发布平台、本地房产团购平台，
总结了以上教训，我打算做本地团购网站，我又借了两万多块钱，开始我2013年的第三个
项目，我打算运用本地的团购网站把我的房产团购平台托起来。
大概是2013年11月初，中介由于没资金运转已经停了，我分析那时候自己也是鬼迷心
窍了，网站开始筹备建设，这个时候我和那位程序员已经很熟了，不过还是收了我4000块
钱。网站上线用了接近一个月，不过有一点我是很肯定的，我的网站上线开始招商，我们
团队6个人用了不到一个月，商户数量就达到200余家。招商结束后，网站开始运作，第一
个月的营业额破万，广告投入了接近两万（这个时候我已经开始负债了。网站团队员工还
需要工资，至元旦前，单单本地团购网站这一块我就总共投入3万多块钱）。
我说一下我的收入，我们抽点是5%，10000×0.05，也就是说我才赚了500块钱。如果
事情就这样慢慢发展，也倒无所谓，慢慢就正常了，关键是这个时候我们的竞争对手冒出
来了，这是本地一家门户网站，论技术不相上下，我的还做了手机客户端，主要问题是他
的网站本身就是大众所熟悉的，这样竞争起来我们就败了。后来这家网站老板找我说，其
实这个本地的团购网站，根本无法维持一个公司的正常运转，这是实话！而且我调查了一
下，网站现在的销售额大有下降趋势，而且由于缺乏技术支持，申请支付方式处处受限，
导致支付方式不够灵活。很多消费者和商家明白到团购的好处之后，反而都转战美团。其
实按照我最初的思路，是想先做本地团购再做本地网上商城的，但只好前功尽弃了。
创业失败总结
1．急于贪大求成。如果我能踏踏实实地做房产中介，尽管赚钱速度不是这么快，但
是绝不至于有现在的负债。
2．所做事业与自己原始资本不符。原来总以为操作个网站投资少，汇集资金速度
快，其实不然。尤其是在小县城，大众对于网络的认知、认可程度远远不济。这主要的原
因，我分析了一下，第一，有知识的青年人都在大城市；第二，网站推广费用远远高于多
数人所想，推广费用高得离谱而且还不能硬推。
3．摊子铺得太大，资金难以集中发力。当然这个主要原因也在于缺乏原始资本。
4．在创新型行业创业，引导的过程是很缓慢的，所以网站我现在就打算“养”起
来。传统行业虽然赚钱慢，但是成功率远远高于创新型行业。想急于通过创新型行业赚快
钱是不现实的。
5．网络创业试点地要选好，起步很重要。如果我的网站是在一个市级城市做推广，
推广方式以网络推广为主，以地面宣传为辅，可能就不是这么惨，所以“平台”很重要。
现在事情发展到这一步，我能做的就是坚持稳住这个网站，只要还能留住它，我就会
坚持留住它，现在网站维护都是我一个人，光杆司令，仅需要晚上办公就可以。所以白天
我要找份工作，重新开始寻找机会，等待创业的时机，谋划更好的项目。
给所有将要创业的伙伴们的几点提醒
第一，不要急于求成，要稳中求进，做事情一定要顺势而为，尤其是走下坡路的时候
尽量不要扩大投资。商战不是不可以赌，但是要有价值地赌。
第二，选择好合适的项目，不要头脑发热，不要把自己放到项目里，要把自己的用户
放到项目里，不要自己蒙骗了自己，有些事情理想都是丰满的，但是现实还是很骨感的。
第三，少看大企业的发展规划，当然战略还是要学习的，不过创业者其实最该学习的
东西，大佬们是真的无法教会的，这个也是教不来学不来的。其实很多黑马人物，最缺乏
的就是资本，很多人也都会运作资本，但是恰恰很缺乏资本，这一点只能依靠自己。
第四，屌丝、菜鸟，尤其是很多像我一样缺乏原始资本又没有条件融到资的创业者不
要贪图大，不要贪图自己的宏伟大志，一定记住要从小做起，要学会稳，其实如果你真是
一个有能力的人，按部就班地做，你总会成功的。
第五，网上看到很多大佬们追求百年企业，其实有多少百年企业，红顶商人胡雪岩，
当年铺的摊子那么大，堪称商业帝国，负面新闻一出，不是也引起挤兑潮、倒闭了吗？当
年史玉柱不也是因为流动资金导致企业问题，最后别人欠他的钱都收不上来了。摩托罗
拉、诺基亚，很多年前我们觉得它们坚不可摧，不也是逐渐淡出商业舞台了吗？企业越大
风险越大。
第六，网络是一个可以“暴富”的行业，也是一个极具风险的行业，知名度高、财富
多并不意味着安全。
第七，网络终究是媒介、服务的载体，这是它永恒的定义。由此可见，对于互联网创
业永远要记住两条：第一，文字和图片是至关重要的两点；第二，服务的便捷，是其成功
必备的砝码。网络缺少便捷，甚至比线下还要复杂，就不要做网络。
文/崔富程
点 评
  梅花天使创投创始合伙人/黑马顾问 吴世春：
其实我不鼓励太年轻的人创业，比如大学生创业和刚毕业不久就创业，那样创业失败
概率太高了。
一是缺乏判断力，很容易被社会创业热潮裹挟，被媒体报道影响，什么热做什么，什
么流行做什么，但那一般都是泡沫来临的前兆。
二是缺乏调整和转型的能力，人脉和资源都有限，比较难进行调整和转型。
三是容易一朝被蛇咬，十年怕草绳，从而害怕创业，失去后面创业的机会。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
创始人的反思很全面。其中最核心的一点就是满足用户需求的产品——网站，并不是
用户目前所需要的。
创始人所针对的对象是一个县城里要买房的年轻人。这是一个非常纠结的市场。一方
面，我们的统计数据发现，在县城里拥有手机和电脑的家庭越来越多；另一方面，他们上
网的主要动作是游戏、视频、聊天、阅读，但没有把互联网作为工具。本地门户存在的意
义在于社交和猎奇，而团购存在更依赖于各种强制推送。所以，正如创始人反思的那样，
市场选择错误了。
创始人的线下房产中介服务在县城是有现实市场的，各种强制推送措施也可能获得大
量用户。但这不是互联网玩法，更不是互联网思维。创始人以北上广深和一二线城市成熟
的模式移植来做县城市场，却不考虑本地市场的现实情况，从客户需求出发来思考产品形
式。
创始人目前还在独立支撑自己的网站，这还是创始人的侥幸心理在作怪，不是一个智
慧的做法。
3.县级互联网创业的启示
试错人：老郭
项目名称：匿名
主营业务：棋牌类网络游戏
试错时间：2010年8月—2012年8月
近来互联网创业的风向开始转变，受到巨头们的挤压，很多心怀创业理想的人都开始
考虑地方性互联网创业项目。例如杭州19楼，这个用“Discuz！”搭建的地方性网站居然
能做到年营收几千万。似乎做地方性互联网创业项目是个竞争小、收益可观的事。但是，
情况真的如此吗？
县城里的“联众游戏”
攸县是湖南省一个安逸富足、拥有70万常住人口的县城，当地人搞出了各种各样的娱
乐方式来丰富自己的生活。其中一款名为“碰胡”的字牌游戏非常受当地人的喜爱。这款
游戏在当地非常普及，且已经形成了难以改变的玩法和游戏习惯。
棋牌类在线游戏在中国拥有广泛的用户群。如QQ游戏平台，就针对人们的喜好，提
供了多种多样棋牌类的游戏。但是，它们的服务很难满足全部客户，这是因为棋牌类游戏
在全国各地都有自己的规则和玩法。然而针对各地的玩家，开发有针对性的棋牌类游戏，
对于巨头们来说成本太高，得不偿失，因此他们往往忽略这个市场。然而，这给了别人机
会。
老郭是一名42岁的狱警，为了打发无聊时间，老郭自己搞到一些材料，开始学习编
程。但毕竟是在小县城，这门“手艺”学了之后，没有足够的空间去施展。
大概因为警察职业的敏锐，虽然压根不懂什么叫利基市场、细分市场这些概念，老郭
敏锐地发现“当时网上没有这类的游戏”，于是“就想试着做一个给别人玩玩，纯属娱
乐。”
县城创业的好处
如果创业是一场旅行，那么老郭的创业史就是纯粹一个人的旅途。由于找不到别的合
伙人，老郭利用工作之外的业余时间独立开发这款端游。在艰苦的条件下，他总共花去了
七八个月的时间，一个人，一行行代码，在完全没有借用他人资源的情况下，老郭硬是坚
持走到了最后，挺到了产品上线的那一天。在推广和开发自己产品的过程中，老郭发现了
一些他可以利用的优势。
首先，县城很小，容易形成口碑传播。产品上线后，老郭开始了新产品的推广工作，
由于手上没有什么资金，只好找同事试用并帮忙推广，但是他意外地发现推广效果很好。
原来，小县城的优点就是用户非常密集，坏事和好事的传播速度都异常快，而且会第一时
间快速影响到很多人。经过这些上网玩游戏的中年人的传播，一周时间内，用户数量就迅
速攀至200人，不久最高同时在线人数达到了4000人左右。这在一个县城里是非常罕见
的。
其次，县城生活节奏慢，容易形成一个有大量游戏时间的用户群。老郭的产品在推出
后，他发现自己的用户大都来自同一个年龄段（35岁至50岁），这个群体的子女大都已经
上了高中，他们的闲暇时间很多。
另外，县城工作不紧张，因而有大量“磨洋工”的时间。待在家里的家庭主妇和窝在
公司上班的员工平时都想打牌消遣，但是无奈身在家中或是企业，没地方满足这个需求。
如今有一个可以打牌的工具，他们往往一边打牌，一边偷菜。
第三，人们接受能够带给自己价值的新事物更快。老郭的产品完全复制了线下的游戏
方式，即使是中年人，也能够轻易上手，而不用担心上手太难。很多中年人，甚至义务当
起了老师，教周围的人怎么使用老郭的产品。
和其他互联网产品不同，经济水平的发展和互联网的普及，使得城乡的鸿沟越来越
小。县域百姓也会依据自己的需求，选择合适的产品和服务。比如团购本地化服务，就难
有市场，因为老百姓自己和商家更熟，直接去就能拿到折扣，还需要什么团购网站。
而老郭的产品正好符合了用户需求。这款游戏用户免费使用，只要有一台电脑就能
玩，这种体验因为特定场景（如窝在家中无处可去或在上班）的存在，而变得异常珍贵。
第四，正是因为县域城市的变化小，用户的忠诚度更高。大的企业容易忽视县级市场
或者因为利益太小而没有动力，往往不能及时推出拳头产品，打败本地产品。另外，由于
生活环境的变化速度慢，用户的生活状态、收入水平等相对固定，用户一旦选择了一款产
品，除非出现大的问题，否则不会轻易转移到其他同类产品上去。
看到自己的游戏受到人们的欢迎，老郭一度计划着快点推出网页版，并提供具有运营
色彩和盈利能力的增值服务。然而，就在两年后，老郭拔掉了服务器的插口，宣布自己项
目的“休克性死亡”。
放弃与无奈
老郭回忆起这件事，感觉非常无奈。他把自己失败和放弃的原因说了出来。
1．用户过载，服务能力的短板凸显。老郭说，自己确实不是技术大牛，当客户端的
下载量不断增加，大量用户同时在线玩游戏时，游戏开始不断地报错，服务器时不时死
机。用户在游戏的过程中，总是卡顿或者掉线跳出，总之一大堆老郭从来没有见过的技术
难题一下子扑到他的面前。“当时，脑子里就是嗡的一声！”老郭说起自己当时的状态，
他戏称自己管理监狱里的囚犯，都没有管理互联网用户那么难。
2．互联网人才的匮乏。老郭说他自己一直是一个人的战斗，就算加上煮饭的老婆，
就剩下那些帮他测试游戏的铁哥们儿，这些人让老郭的产品接地气，但是却不是那种关键
性人才。老郭自己要负责运营、推广和技术完善，可以说完全没有能力再做别的事情。至
于那些能够帮助自己的人才，在攸县这座小城真是太匮乏了。就算有，自己也不一定能请
得起。
3．信息渠道闭塞，融资机会渺茫。老郭告诉我们当时若不是朋友提醒，他都不知道
互联网项目一般都需要风险投资机构的支持。可是老郭在一个小县城，当地人的资本运作
观念还没有这么先进，所谓的创投模式对于很多当地富人而言，更是闻所未闻，而对于网
络游戏这类项目，他们也往往因为看不懂而拒绝投资。更何况，三年前的老郭根本就不知
道到哪里去找投资机构的帮助。
4．缺乏运营资质。老郭说，他曾经想过成立一家公司来运营自己的项目，可是自己
上网查了一下，发现文化部出台的《网络游戏管理暂行办法》规定了要想注册一家提
供“从事网络游戏上网运营、网络游戏虚拟货币发行和网络游戏虚拟货币交易服务等网络
游戏经营活动的单位至少需要一千万的资金。”老郭笑称自己如果有一千万，还创个什么
业啊。
5．强大的竞争对手入围。老郭告诉我，就在它运营出现问题、技术难点不断出现的
时候，浙江一家名为同城游的公司，迅速地在攸县铺开，在当地有专门负责推广和运维的
代理商。他说自己已经追不上他们的速度了，这家只有几个人的代理商在本地一个月收入
就达到了6万多元。
失败之后的启示
老郭的失败也许是一桶冷水，浇灭了各位看官的心。我们不得不承认，县级互联网创
业存在着很多先天的缺陷。正如前文所说的，因为人才缺乏、创业氛围不浓、政策门槛太
高、新生项目难以抵挡成熟企业的竞争等原因，很多公司被迫关门。但是，我们仍然发现
了这样一些亮点。
1．基于原有生态的微创新机遇巨大。县城是熟人社会，虽然正在缓慢变化，但是当
地人需要的产品和服务，与大城市非常不同。作者发现，本地的创业项目，需要对本地化
服务恰到好处的升级。之所以要基于原有生态，是因为县城百姓很难接受颠覆性的创新。
比如前文提到的团购就很难有机会，但是基于团购而衍生出来的代购服务却有可能成
功。比如，代购某些进口奶粉、移动比价神器“我查查”等等。
2．巨头们看不上的细分市场，恰恰是创业者施展才华的天堂。地方特色使得县级市
场规模有限，但是由于竞争相对不够激烈，创业者容易获得较高利润。如巨头们看不上的
本地化棋牌，一些企业干得有声有色。
3．大平台的加盟服务商，也蕴含着机遇。随着淘宝等电商平台的发展，一些有针对
性的地方特色网店开始发力，大公司也愿意提供资源给本地服务提供者，让其做本地市
场。战胜老郭的同城游公司，就把业务外包给了当地的几个年轻人，它们给同城游公司提
出产品改良意见，研发出适合地方的产品和服务。
文/陆海天
点 评
  梅花天使创投创始合伙人/黑马顾问 吴世春：
互联网的特点是跨地域性，很难小富即安，很难在一个小区域里面称王。类似“19
楼”这种地域性的机会其实并不多，大部分互联网服务还是全国性的。
互联网创业是讲究团队作战的，需要产品、技术、市场、销售团队紧密配合，每个方
面都不能有明显短板，否则很容易被替代竞争性产品击败。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
本案例里，创始人选择的市场是县级的本地市场，选择的用户是县域里的爱玩“碰
胡”字牌游戏的本地用户。需求是用互联网实现对线下“碰胡”游戏使用场景的替代。
正如创始人所言，县级市场有很多得天独厚的优势，也蕴含着巨大的商机。但做县级
市场一定会面临着一个核心选择：你是做一个生意，还是做一个模式。
如果是做一个生意，在市场规模方面看到本地这一个市场就可以。把市场精耕细作，
做出收入和利润，公司良性运转就可以。对应的是，前期启动资金是自有资金，不会有风
险投资进入，人才和运营上要更贴近本地市场。需要有深厚的当地资源支持。
而如果做一个模式，在市场规模上一定要有多个本地市场的倍增效应，而不仅仅是简
单的叠加。要能做到市场、人才和管理的规模化复制。它需要有样板市场、已经验证的商
业模式，更重要的是要有普适性，要有规模化复制能力。对应的是，前期启动除了自有资
金外，可以通过“讲故事”吸引天使投资，人才和运营上除了要有本地经验之外，更重要
的是要有总结和复制能力。在每个本地市场不但要有资源支撑，还要有统一和规范的打
法。
老郭从一开始就从客观上选择了做一个生意的玩法，这就决定了跟做模式的玩法完全
不一样。这也就要求他摒除找投资的想法，不断通过各种正常或非正常路径来取得本地资
源支持，尽快放大用户量，不断升级产品，做出现金流和利润，同时形成竞争壁垒。
4.“草根牛博”分家记
试错人：樊少
项目名称：@当时我就震惊了
主营业务：社会化媒体
试错时间：2009年10月—2011年6月
2011年5月，《创业家》杂志报道过《草根牛博操控者》。文章让“微博福建帮”等
隐秘力量浮出水面，描绘了伊光旭、杜子建、酒红冰蓝这三大草根微博操控者的发家过程
以及各自的势力图谱。没多久，排名微博草根榜第一的伊光旭集团发生分裂，其最早的创
业伙伴之一樊少携带若干大号自立门户。
这其中究竟发生了什么？以下为知名草根博主樊少口述。
上篇：决裂
2011年4月8日，中国首届微博营销大会在厦门召开，草根微博三大势力伊光旭、杜子
建和酒红冰蓝悉数到齐。樊少也去了，此时距他与伊光旭决裂只剩4天。
我的微博名叫樊少，微博圈子里人称“饭勺”。新浪微博刚开始公测时我就注册了账
号，从那时起就写段子，转发常常过百。2009年10月，我认识了伊光旭。当时他的微博粉
丝不算多，但转发率却特别高。那时新浪微博刚开始有推送和转发排行榜，他都名列前
茅。很多时候我拼命写，拼命抄，转发率也才和他持平。后来我主动给他发了私信，一来
二去大家就成了朋友。当时还有两个同学与他一同创业，他们后来一个人做了“创意工
坊”，一个人做了“冷笑话精选”。
那时，伊光旭刚从南京的解放军理工大学毕业。微博相识之后，他邀请我到南京转
转，大家一见如故，很快便决定一起玩微博。当时伊在南京缺乏人脉，而我在凤凰新媒体
待过，也因此积累下了一些人脉，于是我主要负责微博的公关推广和外联工作，当然也包
括抢账号，伊和他的同学主要负责内容运营。早期我曾希望伊搬来北京大家一块做，但他
以不适应北京生活为由推掉了。我们这种“两地分居”的状态维持了很久。在很长一段时
间里我们都靠电话沟通，常常半夜讲两三个小时电话，每月只拿两三千块的工资，但反倒
是那段时间大家合作得最愉快，对我们和草根微博的未来无比笃定。
创业早期似乎都从这样一种松散的团队开始，但回头再看，可能正是这样一种松散的
状态埋下了不确定因素。后来伊打算注册公司，需要30万元启动资金，希望我来做天使。
伊希望先把微博运营起来，之后才好跟投资人要价。我同意出钱，条件是要51%的股份。
伊没同意，觉得我占股太高，他的意思是我占30%就行了，后来我退让到49%他还是没同
意，最终我做天使这事只能搁浅。现在我确实有点后悔，因为后来当蔡文胜的投资进来
后，事情就朝另外的方向发展了。
2010年5月的一天，我和伊光旭在北京建外SOHO4399公司的办公室里见到了蔡文
胜。那一年微博还是新兴事物，智能手机也没普及，敢投微博的人不多。但蔡文胜看好微
博的潜力，谈了没多久便决定投资我们。得到投资人的认可对我们是个莫大的鼓励，那天
大家相谈甚欢，从4399办公室出来，外面阳光明媚，我和伊又感觉到了那种久违的激动。
我们都觉得这一次创业应该靠谱。很快，蔡文胜100万元的投资在2010年7月到账。9月，
伊和其他两名同学在厦门成立了公司。我那时还算是伊团队的人。
这期间大家的合作都还算愉快。2011年春节前后我分别两次去厦门。当时心想过年
了，大家要聚一聚。见面之后，真如预想那样每个人都很激动，仿佛是战友和同志一样。
那几天我们把酒言欢，唱K，游鼓浪屿，大伙一心想着要做件大事，至今我手机里还保存
着那次在厦门吃饭时的照片和录音。那段时间，我们常常下班后留在办公室里弹吉他，还
有人会应景地跳上迈克尔·杰克逊的太空步。在离开厦门回京前，团队里的姑娘还为我们
每人画了漫画留作纪念，分别时候大家依依不舍。现在回想起来，这是多好的一帮兄弟
啊。为了这次创业，我甚至还说服了一位老朋友一块加入，但后来发生的事情让每个人都
始料不及。
伊成立公司的时候，我们犯了一个很大的错误——每个人都没跟他谈股份的事。当蔡
文胜的投资到位后，伊也只和蔡分了股份。后来，伊一直耗了一年，到2011年的6月才答
应给我们分股。起初我们坚持要拿5%以上甚至更高，但伊最多只给3%。虽然伊和他的同
学主要负责内容运营，但从某种程度上来说，我是为他们“开疆扩土”的，那段时间我们
每个人的付出，显然不只值3%的股份。我觉得这个南方人太不够意思了，大家一起做成
了这个东西，最后他只和蔡谈好了，却不给我们股份。我们甚至还闹过两次出走，但伊一
直不松口，到后来打了幌子说北京如果成立公司会分给我们股份。我当然不干，和他一同
创业的朋友也无法接受。
这段僵持期一直持续到2011年4月12日，那天我和伊大吵一架，说他过河拆桥，忘恩
负义。最终每个人的耐心都耗尽了。实在没办法，只能弄号走，自己出去做。我和另外两
名团队成员修改了自己的几个微博账号密码，决定离开厦门。这显然是下下策，但是我们
也没有更好的办法。就这样，其中一位兄弟带走“创意工坊”，我则带走包括“当时我就
震惊了”前身在内的几个账号，没要伊的任何股份。2011年6月，我再次回到北京。
这段经历让我认识到，创业一定要先小人后君子。
下篇：出路
樊少带着“震惊君”这个自己运营的大号回到北京，想方设法让粉丝增加了600万。
2011年年底，他的微博开始接受广告，这和伊光旭接触广告几乎处于同一时点。
离开厦门之后，我们便开始分别运营各自的微博账号。“当时我就震惊了”前身
是“这个微博很给力”，2009年12月，我才把它改为现在的名字。
改名之前这个账号的粉丝数不足100万，现在，它有710万粉丝。
如今草根微博一个比较大的瓶颈是原创内容越来越少，基本只能靠接广告维持，一方
面渠道比较强势，另一方面在新浪投放页面广告，成本非常高。草根微博必须自寻出路。
曾经有天使投资人找过我们，希望“震惊”团队能跟他另外的技术团队合在一起，但
我没有接受。2011年前后，大家都觉得草根微博是一个牛逼而神秘的群体，到今天开始集
体唱衰，认为做草根微博就是投机取巧。这观点我不赞同，但如果草根微博仅仅关注到眼
前利益而迟迟不转型，长远来看必死无疑。据我了解，目前很多草根微博处境的确苦闷。
2010年草根微博还没有所谓的广告收入，实际上直到2011年年底，草根微博们才开始
有选择性地接触广告，2012年年初是广告覆盖最凶猛的阶段。前期大家都不屑于接广告，
怕破坏用户体验，但到2013年微博的活跃度确实下降了，草根微博的粉丝增长很难再迎来
引爆点。如果不靠广告，恐怕很多草根大号的收入将大打折扣。
我们也接广告，眼下这还是主要收入来源之一，但更好的转型计划已经在酝酿之中。
现在我手中的微博账号按“吃穿住用行”划分，2013年7月5日到8月5日期间，收入从平均
每天2万元增长至3万元，3个月内我们会产生APP垂直媒体平台。未来我们也许不是赚钱
最多的草根大号，但我们的资源更畅通。
以前人们总担心新浪会封杀草根账号，可现在看来，这似乎并不成立。新浪微博即便
人气下降，在未来两三年，甚至更长的时间里都不会产生比这更好的媒体形式。对草根微
博来说，只要做好内容，增强黏性，一定会有良性的发展。从2013年起新浪加大了对内容
抄袭和不实消息的管理，这说明只要你不破坏微博用户体验，不触犯新浪的底线，每个人
在这个平台上都有平等的权利。尽管如此，慢慢你会发现，只靠广告收入的打法已经过时
了，最后还是真正的自媒体玩得转。
什么是真正的自媒体？打个比方，我一直在用做媒体的思路来运营微博，“震惊”在
我的设定中就是一家报纸杂志或是电视台。想做好媒体就要保证内容的质量，“震惊”的
微博一直保证很高的原创性，比如每天早上要发积极并充满正能量的微博，9点到10点发
资讯类消息，中间要夹杂内容点评，午休是娱乐视频，下午是学习和旅行，快到下班时间
就弄点笑话给大家娱乐下，晚上谈谈情感，多发美图。有些草根微博会用时光机定时，采
用工业化运作模式，人家有个小号辛辛苦苦地运营内容，你一抄，再定个时，就下班完事
大吉了。媒体不能这么做。
我在“震惊”团队采用编辑部形式，很多微博编辑都来自传媒大学。他们是早晚轮班
制，就算有事外出也要随时用手机监测微博动态。
确认定位之后，我想的是如何塑造“震惊”的品牌。起初我曾动用周边所有微博资源
帮忙转发，且每转一条转发微博都要加上一句评论——“当时我就震惊了”。
早期我们没有接过一条广告，连内容也是我自己在写，有些微博我还会有选择性地@
明星大号。谢娜曾经在主持节目时脱口而出：“当时我就震惊了！”王菲也常转发我们的
微博。
就这样，仅仅用了三个多月的时间，“震惊”的品牌就塑造出来了。起初，“震
惊”在草根大号中算是落后的，后期在这种运营模式下，它高速成长。
草根微博以往给人的印象都是见不得光的，好像地下组织一样，可我们都是在光明正
大地玩。现在排名前20甚至前50的草根微博操控者都是聪明绝顶的人，他们代表了一种智
慧，一种凭借自己的判断和辛苦去获取财富的手段。这些草根微博玩家往往非常年轻且没
有背景，但在短短的几年内他们都积累了至少百万以上的财富。
草根微博不会死，这种小而美的生意代表了中国未来的创业趋势。
文/石海威
点 评
  黑马基金合伙人/黑马顾问 胡翔：
股权结构设计是一个企业很根基层面的设计，股权结构如果不合理，企业也就很难走
得长远。很多缺乏经验的创业者都会在初期股权结构的设计方面不太注意，从而在后期要
付出很大的代价去解决。
在本案例中，有两点股权结构方面的安排是值得我们关注的。
1.本文主人公以天使投资的方式入股时的股权比例问题。这里要明确自身的角色定位
问题，到底是以投资者的身份进入还是以共同创业者的身份进入。如果仅仅是投资者，要
求过多的股份是不合适的，早期创业以人为本，核心创始人是最重要的因素，要给核心创
始人足够的股权激励，并在经多轮融资后也能让创始人处于相对控股地位，因此投资人的
持股不建议超过30%。如果是以共同创始人的角色进入，则要和其他创始人分清谁是“带
头大哥”，要让“带头大哥”拥有最多的股权比例，成为决策中心，并带领团队去穿越创
业路上的各种坎坷和不确定因素。
2.创业公司的股权结构设计问题。再好的兄弟、同学创业，都需要把股权结构与利益
梳理清晰，否则一旦面临利益问题，就会让公司结构处于动荡的风险中，分家、出走都是
很常见的结果。初创公司的股权设计，第一忌讳江湖方式处理，结构与利益不明晰；第二
忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；第三忌讳股权比例错配，非关键
人员拥有大股权比例。创业者可引以为戒。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
初创团队的股权分配确实是个让很多人头疼的问题。特别是创始团队成员出力都比较
平均的时候，这一问题就变得更加突出。但总的来说，作为投资方都不建议创始团队开始
持股的人超过3个，而且尤其反对股权平均分配这种事。股权分配不清或平均分配在后续
过程中，基本上都会出现问题。
在刚启动、没有任何投资进来的时候，投资方一般希望团队里面大股东能保持不低于
60%的股份。这个比例也是有科学依据的，因为低于50%的股权经不起稀释。
在中国境内上市，证监会要求大股东的持股比例不低于20%。尽管国外没有明确规
定，但一个创始团队从开始创立到最后上市，都要经过两到三轮的融资。可能第一轮稀释
15%到20%，第二轮稀释百分之十几，第三轮又稀释百分之十几，公司每轮出让10%～
20%股份，所有股东同比稀释，基本上到上市的时候就剩不了多少股份了。
上述是投资圈的常见规则，基于以上考虑，我们会发现案例中伊光旭的做法虽然道义
上可能有待商榷，但从投资方的角度考虑，是比较符合投资规则的。
当然了，樊少在第一次以30万元进入、持有51%股份和伊光旭联合创业的思路也是可
以接受的。
正如伊光旭和樊少的创业初期，其实很难确定股权怎么分配，我们建议团队里面比较
核心的成员：1.大家先有一些大体的分配，一定还是要分配的，不明确分配，所有人都会
犯嘀咕，积极性就会受影响；2.再根据分配来做一些调整，比如创业半年，可能大家都比
较清楚状况了，根据大家事先的一些约定来做调整；3.在这过程中，通过股份代持的形式
来方便操作。
此外，我们还建议约定一个防冲突机制：大家签订一个共同发起公司的协议书，把各
自的权利、义务包括发生纠纷的解决办法，全部白纸黑字约定清楚。
比如某个股东因为一定的原因必须离开，那他的股权应该收回来。按什么价格、以什
么方式收回都要有明确约定。一般约定三到五年。这样就可以通过约定机制即时、干净地
清除掉不适合的团队成员。
5.盛世合兴生死危局
试错人：周嵘、袁丽军
项目名称：盛世合兴
主营业务：企业培训
试错时间：2009年9月—2011年7月
2011年7月29日上午8点，上班高峰时间，闷热的天突然灰暗起来，一场瓢泼大雨不期
而至，将很多上班族浇透了。李明（化名）也被浇了个正着，他也正要出门，但不是去上
班，或者近期内都不会有机会上班了。他跟他的在北京盛世合兴管理顾问有限公司（以下
称盛世合兴）工作的60多位同事约好，9点准时在北京市海淀区人力资源和社会保障局的
大门前集合，一起讨要盛世合兴拖欠他们三个月的工资。难道连天都不帮他们？他觉得很
晦气，心更凉了。
据李明介绍，北京盛世合兴管理顾问有限公司刚于7月7日从中关村理想国际大厦4层
搬到北京西四环北路五路桥慧科大厦西区4层北侧，7月25日还正常上班，7月26日，公司
在没有通知任何员工的前提下将大门锁上，并贴通知说：“根据集团公司计划，近段时间
对公司资产进行盘点，即日起放假三天。具体上班时间以通知为准。”李明和其他还乖乖
来上班的员工意识到公司这种举动的意味，当天赶去海淀区劳保局立了案。
大家不要以为只是一家普通的小公司可能面临的危局，盛世合兴创始人来头不小。
盛世合兴成立于2009年9月，由周嵘和袁丽军两人联手创办，当初这两个人因为利益
分配不均一气之下从曾获得联想投资近亿元投资的聚成集团出走；两人打算在三年内再造
一个聚成，将公司做成管理培训行业的NO.1。很快，他们搭起一个100多人的团队，并凭
借过去两人的人脉和关系，开展业务。
2010年4月，周嵘、袁丽军两人搭上了有着13年培训经验、财力雄厚的“影响力集
团”。事实上，周、袁两人的能力在管理培训界很有名气，他们离开聚成后曾有多家同业
公司希望他们加入，但周、袁二人提的条件比较苛刻，要求在合作中占大股，这将很多潜
在合作者吓跑了。
据了解内情人士李敏（化名）透露，影响力集团当时已做到每年1亿元营收，其老总
易发久一心想整合做大，对周、袁二人要占大股的条件都答应了下来。
擅长打阵地战的袁丽军和希望整合做大的影响力集团董事长易发久一拍即合，迅速缔
结“婚约”，成立了北京盛世影响力公司，影响力占44%股权，周、袁等四名个人股东占
56%（其中周和袁的股份共占约40%多，周占约一半，由袁代持）。周嵘在接受《创业
家》杂志记者采访时透露，当时影响力集团带过来的有3000万元的现金。当时盛世合兴仅
以120多万元的现金入股。同时，影响力集团还有1000人左右的团队加入合资公司，双方
走上了为期6个月的充满刺激和博弈的“围城”之旅。
袁丽军借用影响力集团的资金优势，凭借“全员劳动股份制，人人享受企业分红”的
口号与愿景，短短6个月时间里迅速将团队扩张到近2000多人（当时盛世影响力最低层次
的业务员底薪也有1500元，中级和高级分别是3000元和5000元，可想而知成本有多高），
分公司近30家，还有两家子公司，业绩冲到了2亿元（其老东家聚成集团2008年营收不过
3.47亿元）。
然而，合资公司董事长易发久对于这个结果并不满意。因为袁丽军挣得虽多，却没有
什么利润，甚至于易发久还要往里倒贴钱。这是创办影响力集团13年来一直保持稳扎稳打
作风的易发久所不能接受的。
易发久曾在合资公司内部对袁丽军说：企业不是这么做的，你这样会把企业搞垮的！
有着20多年军旅生涯的袁丽军强硬回应：我只负责前线打胜仗，抢战利品，后方空虚不是
我的事；我们的战略目标就是2011年不赚钱，全力把盘子做大，把市场占稳……按照周嵘
的说法，当初两人的合作就是奔着一起做大去的，想不到合作后，袁丽军跟易发久“尿不
到一个壶里”。
李敏说，双方闹翻还有更深层次的原因：周、袁二人由于拥有盛世影响力公司的控股
权，因此也掌握了公司决策权，他们在公司内部排挤来自影响力的骨干（十几个分公司的
老总于2010年5月19日出走，创办联创公司），更要命的是，袁还将公司使命由“教育产
业报国”改为“打造冠军团队”，而在合作前，易曾问过周、袁二人是否愿意接受影响力
的公司使命、文化，他们表示愿意。
种种不满的累积，终于让易发久忍无可忍，决定摊牌按照分家协议“离婚”，各自回
到合并前的状态，新成立的公司对半，各自承担债权债务。
分家后影响力销售收入暴跌到只有1000多万元，元气大伤，只剩下几个核心的高管，
至今盛世合兴还欠影响力集团120多万元。据悉，经过近一年的休整，现在影响力集团已
初步恢复元气。
而“离婚”后，北京盛世影响力公司重新改名为盛世合兴，袁丽军继续任总裁，周嵘
任董事长。周嵘说，此时，袁丽军依然大权在握。分家后，盛世合兴的问题开始显现：推
广的课程满意度差，每月有100多万元的退款，新开的课程由于没招够足够的听众最后也
没开成，但前期成本已投入，既不能开源，又不能节流，盛世合兴慢慢地举步维艰。“最
困难的时候是2011年春节前后，那是传统的淡季。”周嵘说，也正是在这个时间段，人心
思动。
2011年初，盛世合兴公司总部传媒中心总经理王富荣、营销在线总经理常占红先后离
职并分别创立自己的培训公司，他们走时均带走了相当数量的员工，此外，盛世合兴沈阳
分公司和天津分公司总经理也陆续离职并带走大批人马投奔同行业其他公司。
6月1日，周嵘、袁丽军、王昭耘等盛世合兴最大的四个个人股东坐在一起讨论：由于
目前公司股权分散，希望能将股权集中到一个人手上，并由之后的大股东一力承担和解决
公司存在的问题。周嵘说，王和另外一个个人股东是小股东，不愿意承担相关责任，最后
落到周和袁身上。周有意接盘，而按周的说法，袁担心周接盘后自己会失去在公司的权
力，也侧面证明自己之前公司经营的失败，于是积极到外面找钱。周对袁说，如果6月8日
前袁还没找到钱，那么就由周来接盘。
6月8日，袁还是没找到钱，而周已找到一个朋友，愿意以500万元，只拿盛世合兴
10%股权的代价进入，但袁不同意。最后袁找到广州宏道企业管理顾问有限公司（简称宏
道智库），宏道智库声称有特殊关系，能让合资后的公司上市，于是周、袁等四人同意宏
道智库以1000万元的代价取得盛世合兴70%的股权，袁和周各只留下20%、10%的股
权。“当时想，要真能上市，即便只有10%的股权也比做一个小公司强啊！”周说。
但并购协议生效后，宏道智库的钱迟迟没有打进来，对方坚持要先把盛世合兴的营业
执照改了才打钱。“袁手上拿着我的身份证复印件等资料，我不在的时候，他把营业执照
改了。”改完营业执照后，宏道智库董事长刘志雄任盛世合兴公司法人，宏道智库副董事
长兼总裁周东正任董事长，周嵘任名誉董事长，袁丽军继续任总裁。至此，盛世合兴终于
真正易主。周嵘认为袁太过于相信宏道智库了，结果改完营业执照后，宏道智库的钱依然
没有打进来。
7月1日，宏道智库、盛世合兴联合协商会议在广州召开，至今依然能在宏道智库的公
司新闻页面看到这样一则其总裁办发的新闻：7月1日《宏道智库、盛世合兴举行联合协商
会议》，会议中心主题是如何联合打造培训行业第一家上市公司，会议为期三天，由宏道
智库广州分公司执行董事朱笑涵主持。
周嵘说，这次协调会的目的是督促宏道智库尽快将钱打到盛世合兴的账户。结果开完
会议后，钱依然没有进来。
7月8日，双方开了第二次协调会，在这次会议上，周嵘发飙了，称如果钱再不进来，
自己一帮兄弟不跟宏道智库玩了。当天的会议依然没有结果，周嵘和盛世合兴华南（当时
唯一赚钱的片区）、西南、南京、广西、长沙等区域的10个分公司总经理决定单干，带走
了公司利润最高的“整合天下赢”和“整合联盟”两大产品，原盛世合兴的客户可凭借原
来的听课卡到新公司消费。“我当时想接（盛世合兴）也接不了，师出无名啊。”周嵘
说。周嵘曾说：“我跟老袁这两年里忙来忙去，就做了一件事，搞出了一家亏损的公
司。”
而此时袁丽军还对宏道智库抱有希望，坚持带着几个分公司的老总等待宏道智库1000
万元的救命款。7月12日，宏道智库终于拿出钱，可惜只有70万元，发了一部分人的工
资。
宏道智库入驻盛世合兴时，盛世合兴已经拖欠总部员工2个月工资、全国各分公司1-2
月工资。袁丽军曾对员工承诺：“资金一进入就给大家发工资。”正因为这个承诺，李明
和其他员工一样坚持等着宏道智库的入驻，甚至还幻想着资金进入后公司还能焕发生机，
甚至重新铸造2010年那样的辉煌。
谁知道合作达成后，盛世合兴总部员工及部分公司员工的工资被继续拖欠一个月。7
月25日，宏道智库的代表在入驻盛世合兴总部20天后，被已经勒紧裤腰带为公司卖命的员
工愤然赶出了办公室。此时，袁知道自己已回天乏力，当日也黯然递交辞呈离开了自己一
手创办的盛世合兴。
对于员工欠薪情况，宏道智库副董事长、盛世合兴董事长周东正特意电告作者，这是
一起正常的公司合并案，欠薪是“正常发生的事情”，不值得特别关注，并称这是他唯一
能表的态。周嵘却认为，宏道智库当初入主盛世合兴，当然也要承担盛世合兴欠员工的工
资等债务，“不然凭什么以那么优惠的代价转让股权？”
据李明介绍，现在袁丽军已找到新东家，职位是副总裁。他和其他同事曾接到袁丽军
的短信：“虽然我出于无奈不得不离开总裁岗位，虽然我离开时公司依然欠我的工资讲课
费在百万之上，虽然我两手空空回到西安家乡，我还是要感恩过去，谢我的团队与我荣辱
与共，谢前董事长周嵘和易发久，更谢现任董事长周东正——他是有责任的人。相信他及
他背后雄厚的财力是公司解困的后盾。任何一个辞职的总裁都希望原公司能干得更好，我
感谢并祝福你们。——原盛世合兴总裁袁丽军。”
对于周嵘来说，也许盛世合兴不过是一家亏损的公司，大不了从头再来；对袁丽军，
只不过换个公司再做高管；对于周东正来说，这是一起再正常不过的商业并购案；但对于
盛世合兴的员工来讲，1000多人突然之间没有任何征兆地面临可能的集体失业，被拖欠了
3个月的工资找谁去要？
7月25日，直到盛世合兴公司总部关门的前一天，李明他们还被告知：公司不会有
事，困难只是暂时的。“如果公司早点告知我们真相，让我们提前有个准备，或者离职，
或者提前找工作，我们也不至于到现在3个月工资还没拿到手，紧接着就面临失业！”李
明说。
文/卢旭成
点 评
  黑马基金合伙人/黑马顾问 胡翔：
本案例主人公先后经历了出走、合资、分立、并购等公司股权层面的变化，反映的核
心是合资、合作与并购需要面对的问题。首先是与影响力集团基于战略合作基础上的公司
合资，合资这种合作方式本身就是一个相当不稳定的结构，合资双方各有诉求，决策主体
模糊，一旦有一方对经营理念、战略方向不认同或者经营状况不够满意，就会出现合资双
方分立的局面。
而对于与宏道智库的合作，70%股权的转让，等于将公司委身于人，这是一个并购与
整合的问题。在公司出售的过程中，一方面需要对买方也有个充分的尽职调查，了解对方
的收购策略、经营理念、资金实力等，另一方面需要就收购后的管理结构、资金安排、员
工处理等关键问题有明确的方案，并在协议条款上有清晰的落实，从而在必要的时候有法
律保障。
总体而言，合资与并购整合的成功率都不高，需要创业家们谨慎对待。
6.饮鸩止渴只有死路一条
试错人：郑立
项目名称：分贝网
主营业务：音乐网站、视频聊天网站
试错时间：2003年6月—2010年6月
最近碰到一个做企业的朋友，他突然谈到2010年轰动一时的80后创业英雄——原分贝
网（前身是163888）创始人郑立可能要“出来了”。作者查了一下2010年6月的新闻，当
时郑立是被湖北荆州区一审法院判处6年有期徒刑，罚金50万元，想不到他那么快就要重
出江湖了。
这位企业界的朋友谈起当年郑立的分贝网的起落，颇耐人寻味。
163888能起来，UC有莫大的功劳。UC（新浪UC前身，2004年卖给新浪，合并为新浪
UC，现在新浪UC也有视频聊天的秀场模式，由9158代运营）成立于2002年，定位为一个
语音演出平台。
当时网络音乐刚刚盛行，全国有很多这样的音乐网站——音乐爱好者张罗的，在上面
可以自己用一些软件录歌，录完传上去，通过论坛来讨论。UC找了很多这样的网站，搬
到UC上去，全部开房间，每个网站都有一个房间。他们平时在论坛上扯扯淡，然后再跑
到UC的语音聊天室里一起吼两嗓子。当时UC的音乐氛围特别浓，很多都是原创。163888
用户能起来，还是依托UC。
分贝网的前身，叫163888，因为重庆那边，美女比较多，郑立当时做得还是比较大
的。当时还有一个叫蓝族的网站也做得很大，它的主人叫王铮亮，在网上的小名叫小亮，
影响很大，他后来是快男选秀前五的选手。
那些音乐网站，大都由一些爱好者创办，自娱自乐。163888是这批网站里较早进行公
司化运作的（2003年6月），恰好也赶上了数字音乐比较红火的那波热潮（通过SP可以狂
赚钱）。郑立给163888定的思路是，包装网络音乐人。他把香香、杨臣刚挖掘出来，包装
《老鼠爱大米》，一下子就火了，迅速拿到了风投（2005年郑立依次拿到IDG和阿尔卡特
两轮共计800万美元投资）。
网络音乐这个市场在2006年却迅速衰落了——神话破灭了——网络红人不靠谱，所有
唱片公司都不认可这个模式了。郑立他们的日子变得特别特别难。
郑立是1982年出生的，拿到两轮融资后，他被塑造为80后创业的代表。这哥们膨胀得
太厉害，后来觉得自己什么事都能干，最后谁的话也听不进去，搞得团队很不愉快。其中
一个合伙人觉得没法干了，找郑立拿了点钱，2006年离开公司了，另一个合伙人后来也撤
了。
两个合伙人离开后，那时郑立好大喜功，什么都想干（郑立在2007年6月18日分贝网
成立四周年之际，重金购买域名fenbei.com，推出新的版本），导致整个公司业绩逐步下
滑，2007年的时候，分贝网已经都有点快扛不住了。
当时重庆出了一个模式，叫视频聊天室，实际上是抄的台湾的声讯服务模式。那种模
式，台湾做得非常成熟，形成了庞大的产业链。台湾做声讯服务模式是合法的，那种模式
是，我（美女主播）脱一件衣服，你给我多少钱，做色情表演。
重庆一帮人给学过去了，偷偷摸摸搞，他们不太敢做大型的表演。重庆那帮人做这个
事情的模式是，用户注册就要交钱，交钱进去之后，你就充值付费，要不什么也看不了。
所以点进去的人，都是有需求的，他必须要看。我花钱了，充值了，你让我什么都看不
到，这不可能。
在分贝网风雨飘摇的时候，郑立关注到这个事，觉得公司反正也经营很困难了——据
说当时最惨的时候，公司账户上只剩下不到一百万元了。郑立决定做这个。
其实“色情”是硬需求，很容易做，三个月后分贝网月收入就冲到500万元。分贝网
当时招了八十多个女孩，把公司弄成隔间在那表演。为了追求高营收，只有脱得更多，所
以后来全是裸聊，什么工具、器具都上。当郑立发现分贝变成全裸聊网站后，他想控制已
经控制不住了。
因为整个公司的人，经过公司发展的一段低潮后（差点揭不开锅），突然营收做到每
个月500万，简直跟天上掉钱一样。公司所有人都尝到甜头了，郑立说不弄，已经不行
了，更何况郑立本人也不是特别坚决。他虽然意识到这种玩法有危险，但已经控制不住
了。很快，这个模式做了半年后，就被警察抄掉了。
这种模式，一开始就注定了是这样一个结果。
采访/徐利君
整理/刘建强
点 评
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真
从商业模式的角度来看，郑立做视频聊天室的选择是没有问题的，只不过对于用户需
求的判断上出现了很小的偏差，导致产品运营上走了一条极端路线，最终陷入色情表演。
娱乐和低俗总是相生相伴的。
根据人性的“性”需求来做文章，对于用户来说具有普适性，潜在人群自然不用愁。
难题在于切割和细分这个“性”需求，比如交友方向，比如发泄方向，比如诱惑方向，比
如故事方向，比如同性方向，比如炫耀方向，比如模特交易方向等等，不同的需求方向决
定了不同的玩法，商业模式、产品以及运营也都会有极大的不同。
郑立当时最主要的考虑是要快速做大营收，因为其面临资金链断裂的风险。
在“性”需求上想快速做大营收的话，“裸聊”确实是最好的一步到位的选择。
裸聊模式严格意义上来说属于“内容模式”，这是创始人所擅长的模式玩法。从创始
人背景来看，做音乐属于做内容，做网络音乐强化了用户产生内容的方式，也是做内容。
做音乐公司更是做内容了。通过“裸聊”这种最极致的聊天方式，带来的是用户最极致的
体验，但用户付出的是“订阅费”，这还属于典型的“内容模式”。“内容模式”在郑立
时代做到了极致，却给他带来了灭顶之灾。
之后的YY、六间房和9158的玩法都采用了“关系模式”，通过关系套现。上述“内
容模式”和“关系模式”看似非常类似，但做起来却需要完全不一样的基因。
关系模式的核心属于“打赏模式”，除了“内容”之外，更重要的是“关系”。“关
系模式”可以探索的路更多，盈利模式也可以更多，越来越成为主流。
事后，如果说分贝网输在了哪里，我觉得可以说输在了创始人“内容模式”的局限
上，内容做到极致就难免限于低俗，低俗的极致注定是色情，这是一个越陷越深的方向，
在生存和利益的驱动下很难回头。
第3章  不靠谱的商业模式
很多创业者是觉得自己发现了一个牛X的商业模式去创业的，但实操中会发现，所谓
的完美商业模式根本就没有存在过。放眼现在最牛的商业模式，都是创始人和其团队在实
践中不断调整提升的结果。想出来的商业模式不是你的，做出来的才是你的。不被市场认
可的所谓完美商业模式都是耍流氓。
1.生鲜O2O探路记
试错人：熬
项目名称：果仔快跑
主营业务：生鲜电商
试错时间：2013年7月—2013年10月
面对众多生鲜电商风雨飘摇、举步维艰，投资人不看好其前景的情况，是否生鲜
O2O电商真的只是个伪命题？本文作者是一名90后创业者，从开始对小而美的生鲜电商充
满信心，到经过5个多月的亲身实践最终宣告失败，他都遇到了哪些困难和挫折，又有哪
些感悟和经验分享？以下是他的自述。
我的“果仔快跑”
O2O，生鲜电商，90后创业者，这些鲜艳的标签却掩饰不了我内心的忧伤。
果仔快跑，成了我不愿再揭的伤疤。
2013年7月，看了原始烧烤和果酷的创业故事的我，按捺不住内心的澎湃，我觉得
O2O时代已经来临，生鲜电商大有可为。
看到众多生鲜电商的风雨飘摇，举步维艰，我不以为然，我觉得我可以做一个小而美
的生鲜电商。
因为没有较好的供货渠道，我没有选择海鲜、蔬菜，而是选择了水果，普通的水果。
根据我卖过水果的小伙伴的经验，水果的毛利率可以有60%左右，100%的毛利率也都是比
较正常的。正好，在我们创业地点不远的地方，就有一个水果批发市场，进货渠道也有
了。
既然用互联网思维做生鲜，个人感觉互联网最重要的作用就是营销，于是我们建了微
博、微信，还投钱拍了一个宣传视频。互联网营销的受众不是大爷大妈，而是年轻的80
后、90后。这群人最集中的地方就在大学校园里面。大学生，几乎人人都有微博，个个都
用微信，特别适合互联网的营销。大学里面，很多女孩子都非常喜欢吃水果，几乎每天都
要消费一些。而一个宿舍4到6个人，密集的宿舍区就是单位面积的高订单率，而招一些大
学生，也可以降低人工成本。
营销模式、产品、客户、营运成本、投资风险及利润分析、未来发展前景，考虑再
三，我和我的合伙人选于2013年8月底开始了我们的创业之旅。
创业经过
接下来我们开始选址，租房子，买设备，选软件，建立订单处理及财务系统，规范操
作流程，招募兼职，培训员工，制订配送方案。我深信，心有多大，舞台就有多大；公司
再小，清晰的流程、合理的制度、完善的财务都是必需的。也许不久后我们就要融资，我
们就要发展壮大、开连锁店。
没有传单，没有海报，没有任何的地面宣传，就这样，凭着联系好的几个微博大V的
转发我们的视频及开业的消息，我们以为就完成了前期的宣传，以为这就是用互联网思维
运营传统行业。
一个月的筹备，9月25日，开业。开业当天，我们进了一千多元的水果，然而3天卖了
不到100块钱。水果也不能再放了，必须处理掉，我们找了个水果摊以极低的价钱处理了
剩余的水果。紧接着，因为水果的个性化差异，几个买家，又投诉说柚子酸，葡萄甜，橙
子好看不好吃。我们只能流泪苦笑。
请的兼职都闲着没事做，我们只能不好意思地结算工资，说对不起。旋即，“十
一”来临，学校放假，学生都回家了，我们刚开不久的店，暂停营业。
“十一”期间，我思考了我们前期的问题。1．订单太少太小，还不适宜批量采购，
一旦大批量采购，我们无法消化库存。2．营销手段单一，仅凭几个微博大V的转发，无
法有效覆盖大众。我们需要通过一些线下的传播方式——传单、海报、横幅来营销自己。
3．货源方面，因为水果的差异性，我们不会挑水果，我们可以和一些有经验的水果摊贩
一起进货。
“十一”过后，我去找了一些水果消耗量比较大的餐饮企业，以获得稳定的订单。
我们又找了比较了解学校情况的同学，制订线下营销方案。
为了提振团队信心，我洋洋洒洒地写了一份漂亮的商业计划书，去当地的一个知名水
果连锁超市寻求货源支持。
我自认为，虽然前期不利，但是我们已经知道了问题所在，亡羊补牢，犹未晚矣。
不久，我和合伙人顺利见到了水果超市的老板，第一次见面，他仔细看完商业计划
书，表示很有意向。他希望我们提出一个入股的方案。不久，第二次见面，我们还未谈及
入股方案时，他开始一系列关于成本、利润率的分析，一次次、一次次地否定我们，认为
我们的水果电商难有作为，盈利艰难。
没过几天，合伙人希望撤资。
旋即，我也无心恋战。
果仔快跑，瘸了……
今天写下故事，不是为了警示，我始终觉得生鲜电商不是伪命题，而是大有可为。失
败的案例再多，失败的原因各异，但是成功者，除了坚持，就是做到极致。我希望后来者
可以走得更远、更好。
文/熬
点 评
  E店宝创始人/黑马营师兄 陈涛：
果仔快跑是一次有意义的尝试，摸索了定向社区生鲜营销的可行性。但由于缺乏营销
推广以及供应链管理的经验，果仔快跑最终还是无疾而终，其核心原因可以归纳如下。
1．缺乏系统化的推广运营。互联网营销并不意味着只做网上发布以及转发，还需要
有其他强有力的推广手段来支持，尤其是创业初期，还是需要一些“强运营”的策略，否
则很难吸引大量客户的注意力。流量都没有，何来转化率？
2．无法提供优质客户体验。果仔快跑选择大学生作为水果消费的目标客户本身没有
问题，但是这一客户群体并不只有果仔快跑这一条水果消费渠道。当自己不是客户唯一的
选择时，能否提供更好的客户体验（购买加应用）和更低的商品价格，就是赢得竞争的硬
指标。但从果仔快跑的实际情况来看，由于推广不利，销量不高，以及对上游供应链毫无
话语权，这两者都无法保障，唯一值得一提的就是购买上的便利，但是和校门口的水果摊
比较起来，这一点优势并非消费者刚需，几乎可有可无。
3．无力掌控货源供应链。所有做大的电商几乎都有同样的战略举措，就是加强对上
游货源供应链的掌控。而果仔快跑因为初期业务并不顺利，手中寥寥的订单无法为其增强
对货源的话语权，成本都控制不住，就更不用说品质控制了。
2.自己造出的“成本黑洞”
试错人：刘源
项目名称：西米网
主营业务：休闲食品电商
试错时间：2008年12月—2011年10月
如果现在来重新审视2011年以北京西米网为代表的休闲食品独立电商倒闭潮，会得出
这样的结论：创业者如果不清楚自己能干什么，不能干什么，贸然“接地气”做自己不擅
长的物流、仓储以及实体店等生意，自己给自己造出“成本黑洞”，不能量入为出的话，
公司倒闭是必然的。
小有所成后不要膨胀
做西米网是被逼出来的。2008年的某天，创业者刘源踯躅于北京街头，无所适从。他
刚刚从上一个失败的创业中解脱出来，银行卡里只剩下8000元了。可是8000元还能做什么
呢？他看着熙熙攘攘的上班人群，想起他在金融街某银行工作的女友爱吃零食但是懒得买
的习惯，突然有了一个创业主意：不如就把零食卖给这些办公室的白领吧！
这还真是个本小利大的活儿。搭个网站，对于IT男刘源来说，几乎不费什么成本。拿
5000元进些饼干、话梅、开心果等好吃又有卖相的小零食，再花3000元去印刷彩页小广
告，彩页上的零食图片显得精美诱人。启动的区域不用太大，一个白领人群足够密集的商
圈就行，比如金融街。
2009年1月28日，当刘源带着创业伙伴在金融街附近的地铁口、路口发出500多份广
告，开业首日就引来50多份订单时，刘源知道，这次他的西米网一定能做成。
现在看来，西米网能成功依靠的是精准定位和细心服务。针对办公室白领，西米网把
200多种女孩子爱吃的干果、蜜饯及豆豆等零食聚集在一起，组成了一个有相当冲击力的
零食网站，并且大胆提出了“办公室零食”的概念，价格都统一定为10元或20元，这对于
嫌麻烦的女孩子来说，省了不少计算的时间和心境。
在成本控制方面，西米网采用批量采购，然后再小盒、小包分装，贴上自己的品牌标
签，有些零食还很细心地送一包湿纸巾，既提升了人气，又提升了利润率。
针对一些不愿意网上购物的白领，从2009年开始，西米网在北京主要商圈的商场铺设
了店中店。“开在商场，能保证人流量，做快消最大的需要就是人流量，同时喜欢逛商场
的年轻人也正与西米的客户定位相符，精准要体现在各个方面。”刘源说。
网络加实体店并行，到2010年5月的时候，随着办公室白领间病毒式口碑传播以及大
众媒体的报道，西米网的“办公室零食”在北京已经有了一定的知名度。根据当时媒体披
露的数据，西米网在2009年实现销售收入700万元，截至2010年5月底，销售收入已经超过
600万元，注册会员数量30多万。
其时正逢团购网站兴起，西米网和火热的团购网站进行合作推广。根据刘源的回忆，
跟美团合作的那一单，其团购人数达到3000多人，关注度很高。
当西米网每天的网上订单超过300单的时候，它在物流配送方面的硬伤显现出来了：
既无法保证速度，也无法保证商品包装的完整性。
刘源大胆地选择了自建物流和仓储，在北京主要商圈承诺两小时送达，在中关村、复
兴门和三元桥就近发货。受到公交车按点发车的启发，西米网还规定送货员30～40分钟出
去一次，保证了三环以内能在两小时内送达。在当时，北京电视台有一期节目是关注电商
配送速度的，邀请了西米网参加。节目播出后，西米网的两小时配送成为亮点，极大地提
升了消费者的购物体验。
自建物流和仓储是刘源的致命败笔，那都是像凡客、京东这样的大电商平台才干的事
情，那得对渠道和货物周转有丰富经验，得能精密地平衡业务规模和成本，盲目自建物流
和仓储很容易让自己陷入“成本黑洞”，最后死都不知道怎么死的。
在西米网的快速发展中，刘源也频繁开始了与风投的接触。按照刘源的设想，如果融
资顺利到位的话，西米网从2011年起会在上海、深圳和广州三地陆续上线。
根据刘源的访谈：“西米网需要迅速抢占更广大的市场。同时，已经在北京开了四家
线下的实体店，虽然是出于宣传和增强用户体验的考虑，但也不排除线上与线下相结合的
发展模式。另一方面，西米已经增设了新鲜水果、茶饮品等频道，办公室零食只是发展的
切入点。下一步，西米希望逐渐扩大到其他类别，最终成为一个专业的食品B2C网站。就
像买书会上当当，买衣服会想到凡客，有一天，你需要买食品，你最先会想到的，是西
米。”
而开实体店又是刘源的另外一大败笔。做IT出身的刘源团队压根没有开实体店的经
验，上文提到很多街边零食小店都能赚钱且赚得不少，但那需要在品类选择、选址、装修
乃至店面促销等方面有丰富的经验，那也不是一朝一夕能练出来的。
尽管刘源想象得很好，线上线下结合，类似于O2O模式，但在线上都没做到极致、
资金又不到位的情况下，贸然地分散资源做线下实体店，那不是自己找死？更要命的是，
西米贸然地把品类扩到水果、茶品等，水果是易损耗的品类，哪里像干果等零食易于控制
成本。
不待风投进入，2011年10月27日，西米网首页挂出公告，宣布“谢幕”。刘源表
示：“休闲零食这个行业，每公斤价值太低，导致物流成本太高，所以造成了销售额很大
却一直无法盈利的困境。经过两年多的努力后，我决定换个生意，换个活法。终于做出了
关闭零食业务的决定，心如刀绞……”
西米死是必然的，不死才是奇迹
西米网是小成本创业的典型企业，它能以8000元的启动资金，在一年之内迅速做到
700万元的收入实在有点狗屎运。
西米网死亡原因，上面已总结了两个——贸然自建物流和仓储，让自己过快陷入“成
本黑洞”；过早开实体店和引入易耗的果品等品类，增加公司运营成本，让公司现金流过
快紧张。
当然，拉不来风投是其中另一个死亡原因。在西米的发展过程中，自始至终没能得到
一家风投的青睐。据刘源事后对作者讲述，当时能见的风投都见了，但都没有投，只有一
家小风投有些兴趣，临到投资又放弃了。
刘源总结，风投不投的原因有几个。其一，毛利不高，35%的毛利率虽然不算太低，
但食品是个特殊的品类，有生产周期、保质期、仓储条件等各种限制，损耗比较大，综合
之后，利润率就不高了。其二，行业门槛太低，竞争对手太多，很难做成一个大企业。小
富即安可以，但要整成上市企业很难，而如果不上市，风投就没有很好的退出道路（国内
创业圈形成了一个奇怪的理论，似乎没拿到融资就不算创业，西米网完全可以做成一个小
而美的“办公室零食工场”，赚着钱，在办公室白领中拥有良好的声誉，慢慢积累用户，
增加黏性，为何一定要拿融资）。
说休闲食品行业做不大，其实也不尽然，至少对实体企业的休闲食品连锁品牌“来伊
份”来说不是。“来伊份”是总部位于上海的休闲食品品牌，主要在自己的店内出售散装
零食，产品线拥有从果脯到肉制品等十大系列。
除此之外，刘源还用“每公斤价值”这个新鲜的词归结了西米网倒闭的原因：“……
还须关注‘每公斤价值’这一指标。是的，休闲食品毛利没问题（35%），单均没问题
（80元），回头率、转化率都没问题，但每公斤价值只有30～40元……”
西米网倒闭之后，曾引起电商界著名人士著文探讨。曾打造了淘宝精油第一品牌“阿
芙”精油的雕爷（真名孟醒）分析，西米网失败并非“每公斤价值”低：“按照奥卡姆剃
刀的逻辑，发明这个词本身就多余，其实赔钱的原因无非两点：1．无法系统性降低成
本；2．无法有效提高毛利率。”
雕爷称，要么持续扩大规模，依靠规模效应来不断降低成本，以获得未来的利润空间
——这是京东、凡客的路。要么，就只能通过价值创新，打差异化，来获得足够高的毛利
率，支撑未来更加惨烈的竞争。
在目前的电商江湖中，休闲食品（或扩大概念称“食品”）多数只作为综合电商的一
个品类，比如说京东商城、1号店，也有专做食品的独立电商，比如中粮集团旗下的“我
买网”和顺丰速运旗下的“顺丰优选”，这两者都背靠巨头，有充足的资金支撑，未来如
何还有待观察。
在创业者中，西米网之后，“三只松鼠”或可作为西米网另一种发展的镜像参照。
“三只松鼠”由著名电商人士“壳壳老爹”章燎原于2012年7月创立，产品和曾经的
西米网类似，主要销售坚果、干果、茶叶等产品，但仅上线65天，其销售额在淘宝天猫坚
果行业跃居第一名；2012年“双十一”时，实现日销售额766万元，名列全网食品类电商
当日销售收入第一。
“三只松鼠”选的品类，都是坚果、干果等易保存、易运输、毛利高的品类，如果加
上所谓品牌情感输出，可以卖更高价格。
章燎原的打法很简单，他在西米网倒闭之后也曾经写过一篇如何做食品类电商的思
考，章的观点是，没有必要去关注“每公斤价值”的问题，而需要关注的是一个商业模式
其本身如何实现盈利。而这个问题的答案也很简单，就是“我必须要成为一个品牌”，因
为“你只有是品牌的时候，顾客才会讨好你，才会付更多的钱购买你的产品”。要知道坚
果目前看来还是属于食品中的奢侈品，大部分对象是白领，其实他们并不缺多付的那点
钱，也很舍得自己付邮费，关键在于你是否让顾客有购买你的理由，而这个理由一定不是
便宜。
文/王采臣
点 评
  安全宝创始人/黑马营师兄 马杰：
Stay Focus！（保持专注）这是一句每个创业者都知道却很难把握的真理。在没钱没
找到模式时要保持聚焦，市场不是一下子就会乖乖让你抓住；在有钱时更是要聚焦，确保
已有的胜利还是扩大战场，真是一个艰难的选择。这是一个无解的问题，但做得比你自己
想的更聚焦一点，总是对的，因为企业家大部分天生就不缺乏野心。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
西米网初看起来是死于“成本黑洞”，但细细深入就会发现其本质是对于客户需求的
把握上出现了重大问题。
西米网的起点在于它发现了一个新的客户群体“办公室女性白领”，并推出了一个新
的概念“办公室零食”。这个客户群体是一个非常大的群体，这个“办公室零食”市场也
是一个非常大的市场。理论上，在这个市场可以有很大的挖掘空间。
如果做“办公室女性白领”客户和“办公室零食”市场，那就需要细细地研究“办公
室文化”和办公室白领的吃零食场景。
群居是办公室文化最典型的特征，女性在购买办公室零食时的心理状态，以及在收到
零食时的心理状态，以及分享给其他同事时的心理状态，都是需要作为重中之重来研究
的。
“期待”“炫耀”“话题”“欢乐”是其中的几个重要的心理活动。通过对用户“等
待时间”的设置、对“包装内容”的设置、对“产品分类和切割”的设置，对“多次消费
和分享消费激励”的设置等刺激和强化心理活动的措施，都是做好这个市场的核心要素。
西米网的核心问题在于选择了错误的客户需求。配送时间不是小公司该做的。西米网
非常可惜的一点是在上述客户需求的多个心理活动的链条里，选择了一个非常不适合自己
的，最后带来了致命的后果。
根据客户“等待时间”设置的“配送时间”只是其中非常小的一个环节。但西米网却
把它作为了办公室零食的一个非常核心的维度，并要求两小时到货。在配送时间作为核心
维度的推动下，仓储和自建物流就成了必需。但仓储和自建物流带来的成本压力却不是创
业公司所能承受的。因此，西米网虽然在市场和客户上做出了正确的选择，但在客户需求
上选择了错误的需求，从而导致了一系列的恶果。
西米网很快全盘偏离了自己的市场、客户群体和客户的使用场景，从而导致了全方位
的溃败。它的集中表现就是店中店。
店中店模式的客户群体是逛商场的年轻人，跟上班状态的“办公室白领”是不一样的
一群人，购买场景里也完全没有了办公室的“期待”“炫耀”“话题”“欢乐”等动机。
这是一块跟以往很不一样的新业务，也绝谈不上靠谱的O2O形式。
作为西米网的后来者，三只松鼠目前发展得很好。它相较于西米网有两大重要改进：
第一、它通过自建品牌，规避了西米网作为渠道很难差异化的困境，并通过品牌故事，让
用户形成情感依托；第二、三只松鼠在用户群体和用户使用场景上在强调“期待”“炫
耀”“话题”和“欢乐”等的“综合体验”，但并不强调配送速度，更不强调价格。但同
时又通过69元免费包邮和单品10元的巨大价格落差，来引导人们达到“多人”“多种
类”购买并“分享”的目的，聪明地实现了对西米网模式的升级。
3.产品先烈者的回响
试错人：陈天桥
项目名称：盛大盒子
主营业务：机顶盒
试错时间：2005年
试错人：王江
项目名称：搜吃搜玩
主营业务：移动应用
试错时间：2007年—2009年
先驱还是先烈？在创业领域，这是一个重要的问题。前者是眼光问题，后者却是时机
问题。大家都希望能成为前者，但点儿踩得稍微不对，就很容易变成后者。
这次讲两个产品先烈的故事，正好是一大一小，各有思考。大的人尽皆知，是“盛大
盒子”；小的现在没多少人知道，叫“搜吃搜玩”，却是苹果App Store最早的一批中文本
土应用之一。
盛大：莫做政策的探路人
2004年，陈天桥以接近90亿元的身价在胡润中国财富榜荣登榜首，“中国首富”是这
个刚过而立之年的商人最高的评价。他在2005年骄傲地推出盛大盒子，这是一款代表盛大
转型“家庭娱乐战略”的重要产品。盛大意图使用户的娱乐中心从PC转移到电视上来，
而通过盛大盒子，电视上供应的内容也不仅仅局限于网络游戏，还包括新闻、股票、电影
等内容，这也被外界归纳为“IPTV战略”。
用盛大CEO陈天桥当时的话来描述就是，“用遥控器上互联网这样的梦想，比尔·
盖茨做过，但失败了；比尔·盖茨最好的合作伙伴保罗·艾伦也做过，他也失败了。今
天，一个中国公司要继续这个梦想。”
世界不仅仅是金钱构成的，更何况此次盛大触动的是比它体量大上数十倍的广电的利
益，盛大盒子上市不足两个月，广电总局向电信和网通发出叫停“准IPTV”业务的函
件，称“近期市场上出现了一种电子装置，可以用来与电视机连接播放互联网内容，
如‘盛大娱乐’等。由于存在牌照、版权等问题，请中国电信及其下属关联公司配合广
电，不给违规企业以网络支持。”
一些观点认为，陈天桥的盒子战略没有问题，甚至相当超前，直至今天，不少科技公
司还希望在TV上有所为。盛大盒子的问题在于动了广电系统的饭碗，败于政策，而政策
是需要时间来消融的。
起码在今天，政策已经被推开了门缝——2011年10月28日，广电总局下发《持有互联
网电视牌照机构运营管理要求》（181号文），鼓励运营互联网机顶盒（OTT TV）。这之
后，小米、乐视、华数、百视通、阿里巴巴等纷纷推出盒子，涌入互联网电视行业。
在中国的互联网电视行业，盛大以其超前的眼光成为先驱，但因为时间上进入的节点
不对，先驱又成为了先烈。
搜吃搜玩：走在风投之前
在业内以“连长”出名的王江和他的“兄弟连”（李黎军、邓永强等）算是中国最早
做App应用的一批人。“2006年年底，苹果iPhone马上就要出来了，我们看得非常清楚。
我对苹果iTouch很熟悉，也知道乔布斯的路数，iPhone是一款真正基于移动互联网的产
品。”在这个判断之下，邓永强和王江等几个清华大学的校友，一起联手在移动互联网上
淘金。
2007年，他们开发的第一款产品叫“搜吃搜玩”，这款手机软件以“搜”为核心，有
非常实用的餐馆介绍和招牌菜推荐，还能直接查看精准地图，随意放大缩小，确定餐馆的
详细位置；更方便的是，按一下电话图标，就能拨通餐馆的电话马上订位、咨询。
靠着实用，“搜吃搜玩”迅速积累了几百万的塞班系统用户，“大多数是诺基亚的智
能手机，当时还没有iPhone，2007年下半年iPhone才面市，2009年才入华。”王江回忆。
而那时候的“大众点评”还在PC互联网上，没有关注到移动互联网方面。
2009年10月末，iPhone手机通过中国联通正式进入中国内地市场，“搜吃搜玩”也在
苹果App Store上架。在随后的iPhone电视广告中，“搜吃搜玩”作为唯一一款生活搜索软
件被展示推荐。
王江对作者总结，“搜吃搜玩”没有最终做起来其实是一个时机问题，我们做得太早
了，起码领先了业界两年，早的后果是，在那两年之内没能迎到市场大的发展，团队消耗
过大。
同时，2008年正处于金融风暴的顶峰，而在大洋彼岸也并未出现诸如Foursquare、
Path、DrawSomething等十亿美金级产品，正因为此VC对于移动互联网的态度也较为暧
昧。
如果“搜吃搜玩”能坚持直到今天，难保不会上演移动互联网逆袭“大众点评”的故
事。但遗憾的是，缺乏商业模式和风投输血的“搜吃搜玩”在2009年之后慢慢被放弃。
等到2009年的时候，王江的团队已经改变了重心，把主要精力都放在新的产品“航班
管家”之上了。“你决定做什么的时候，首先得决定不做什么。”
在获得了几次融资后，按王江的说法，这一切都是因为时机——“目前来看，比较活
跃的移动互联网公司，都是2009年开始的”。能解决需求的好产品，再赶上了市场的爆发
期，想不红都难。
作者点评
Timing，许多人说这是商业的第一要义，这个舶来词往往被直译为“时间点”，事实
上“时机掌握”才是它的真实含义。而这种时机的掌握通常是多维度的，除了时间这一表
象外，“政策”“用户习惯”“商业模式”甚至“风投喜好”都是这错综复杂的“时
机”的组成部分。
盛大选择了不买“时机”的账，结果也很自然，“时机”更不会买盛大的账。“搜吃
搜玩”在没有商业模式的前提下冲在了“风投的喜好”之前，自也成了无源之水、无本之
木。
如今，乐视和小米继承了盛大的遗志，做起了互联网的新一代弄潮儿，这说明，有些
故事，其实是可以重来的。
文/王采臣 
4.舍得网的模式困局
试错人：马健
项目名称：舍得网
主营业务：易物网站
试错时间：2008年1月—2013年1月
舍得网，生于2008年1月，卒于2013年1月31日。
这个平台曾经是中国最大的以物易物网站，由互联网著名人士王雷雷投资，数次上过
央视，被一流的商业杂志频繁报道。
舍得网的极致实践，证明了独立易物网站在中国的穷途末路，至今尚无成功案例。
创业初始
互联网向来不乏新鲜想法。大约在2006年，一个神奇的故事传入中国。加拿大青年凯
尔·麦克唐纳借助互联网，从一个特大号红色曲别针开始，通过和其他人进行的16次交
换，最终换到了一套双层别墅一年的使用权。
这个故事被概括为“别针换别墅”，在中国的广为传播导致了其后的易物网站创业
潮。据当时的媒体报道，在2006年5月到2006年末约半年时间内，中国陆续有68家易物网
站建立——结果可想而知，和很多蜂拥而上的创业项目一样，一年后，这些网站纷纷倒
闭。
没有说法表明舍得网的创始人马健是受了“别针换别墅”的影响而创办舍得网，但这
一波物物交换网站倒闭的情形，马健清楚地看到了。
“传统的易物网站存在效率低、成功率低、用户层次低的问题。”马健曾这样分析易
物网站的“先烈”们。
马健，舍得网创始人，70后，北京师范大学系统理论学士，中国人民大学工商管理学
院EMBA。创业舍得网之前，曾任百合网副总裁、万向通讯CTO、中国普天信息产业集团
公司中研院副总裁。
漂亮的职业经历，说明马健创办舍得网并非心血来潮的冲动创业，相反，马健是经过
缜密思考的：“创办舍得网没有故事，也不是灵光一闪，它是一个系统化的发现与评估过
程的结果。”
马健“系统化发现”的基点是：“任何人都有闲置物品”，“中国已经进入了过剩经
济，许多人看到了新的电脑还想买，但家里旧的还没有处理掉”，而国内缺乏可以清理旧
物的渠道。于是，2007年，“闲置物品最佳处理之道”的舍得网成为马健的创业项目。
一个花絮是，准备创业的时候，马健和合伙人有两个选择：一个是舍得网，另一个是
做宠物社区的宠爱网，但马健最终选择了舍得网（往事还能假设么）。
经过准备，2008年1月，舍得网上线。可以说，舍得网更像是易物网站发展的2.0版
本，它是在1.0试错的基础上创业，思考更为成熟理智。为解决易物网站“先烈”交换效
率低、成功率低等问题，马健推出一种叫作“舍得券”的虚拟货币。
马健紧扣中国传统的“舍得”文化，有舍有得，先舍而后得。在舍得网，“舍友”们
只要把自己不用的闲置物品“赠送”给别人，就可以获得一张级别不同的“舍得
券”。“舍得券”分为铜券、银券、金券、铂金券和钻石券，对应的定价也是模糊定价，
比如，每件价值20到100元的商品可以换得一张铜券，其余各券的价值依次为100到500
元、500到2000元、2000到10000元，以及10000元以上。
“舍得券”作为一般等价物，解决了旧物交换需求不对称、交换效率不高的问
题。“舍友”可以先将手中闲置的物品赠出，换取成“舍得券”在网站里存着，等有中意
的物品再进行交换，因此“舍得券”加快了交易的流通量。据介绍，在舍得网出现之前，
国内物物交换网站上，二手商品交易的成功率不足10%，而舍得网的交易成功率长期稳定
在90%以上。
在初创阶段，做SP（Service Provider，业务提供商）业务出身的马健为舍得网设计的
盈利方式是各种各样的增值服务和广告业务，比如预订服务、站内消息群发、现金交易
（拍卖）提成、抵押借贷、升级券收费。
抵押借贷，比如20元抵押借贷一张铜券，100元抵押借贷一张银券，每天利息都是1
元，而任何时候只要有了舍得券，还可以把押金都赎回。
升级券收费，比如5张铜券兑换1张银券，收取5元手续费；5张白金券兑换1张钻石
券，收取625元手续费。
舍得网的有趣交换方法很快吸引了一大批拥趸。到2008年年底，舍得网已经发展了90
万用户，累计达成的物品交易超过15万笔，当年10月份、11月份的营收分别是3万元、5万
元。
但问题也不断出现。
问题调整
首先是通货膨胀。在舍得网的虚拟王国里，“舍得券”就是一种货币，和现实世界没
什么两样，当货币发行过多时，通货膨胀就产生了。舍得网初期为了吸引用户注册，以注
册即赠送“舍得券”的方式送出了大量的“舍得券”，加之其他通过做任务获得积分换
取“舍得券”等方式，用户手中的“舍得券”越来越多，但可供交换的物品数量却远远跟
不上，“舍得券”越来越不值钱——舍得网的“通货膨胀”产生了，这极大地损害了用户
的积极性。
马健的解决之道是通过加大获得“舍得券”的难度来减少“舍得券”供应量，甚至还
专门找了金融学教授来设计了模型，期望未来根据商品和交易的数量来调节“舍得券”的
数量。
第二个问题是老用户流失。马健发现，尽管每天都有很多用户注册，但老用户却留不
住，特别是高端用户不断流失。通过大量访谈，马健了解到很多用户只喜欢全新的东西，
在舍出物品累积了大量的“舍得券”之后，一直找不到自己想要兑换的东西，于是处理闲
置物品的动力越来越弱，直至离开舍得网。
解决方法是增加超值换购栏目——由舍得网出资购买一些全新的商品放在舍得网
上，“舍友”只需用一定量的“舍得券”加上一定量的现金，就可以超值换购全新的商
品。
然而很快第三个问题又出现。“超值”这部分的成本谁来承担？舍得网发现，他们的
购买渠道总是没有淘宝便宜，不具有价格优势。此外，“通货膨胀”是一个系统问题，不
是一调整就见效的。诸如上述的问题最终混合在一起，使得舍得网越来越复杂了。这种复
杂常常让用户感到困扰。
一位叫张琳的用户，在舍得网上看到一款超值换购：“现实价格5000多块钱的单反佳
能相机，只要用一张舍得网铂金券，再加上2999元现金，就可以换购。在张琳经过几天疯
狂的舍出旧物积攒到一张铂金券后，这批2999元的单反相机已经卖完，而新到货的另一款
功能相当的佳能相机，标价则变成了4599元加一张铂金券，比原来贵了1600元！”
这些复杂问题最终导致了“舍得网”的大调整。经过3次改版，2009年10月，通过和
京东、当当、卓越等购物网站合作，舍得网的服务模式由“购物后一站”转型为“购物前
一站”，即从帮助用户处理闲置物品转型成为用户省钱的导购。
当然，这种描述可能太过于简单，按马健本人的描述，转型后的舍得网应该是：“我
们要搭建一个帮助用户获取所需物品的门户，用户无论需要什么东西，都可以先到舍得
网，先看有没有可以凭券免费换取的，再看有没有可以凭券低价换购的，如果都没有，再
通过商品垂直搜索，在最短的时间内找到在哪里能买到最便宜的。通过这种模式逐步养
成‘先舍得，后淘宝’的生活习惯。”
舍得网的盈利模式也相应地由“向用户要钱”转为“向合作的购物网站收取订单返利
（CPS营销）”。据马健透露，根据商品类别不同，返利低至3‰，高到50%，平均在10%
左右。
马健在2009年对舍得网是这样计算的：舍得网有200多万用户，其中活跃用户超过
30%（每个月至少登录一次）。调查显示，这些活跃用户中近60%每周至少进行一次网络
购物（其中每天购物的有8%以上），按每次购物150元计算，这群人每周网上购物的金额
在5000万元（200万×30%×60%×150元）以上，一个月超过2个亿人民币！如果这些购买
行为都通过舍得网的平台导出，以保守的5%返利计算，一个月仅凭这一项舍得网就能收
入1000万元。“当我们明年做到1000万用户的时候呢？”
败象
2009年下半年，舍得网在不断调整的同时，也在加紧进行第三轮的融资。
舍得网在2008年4月和2009年4月已经先后获得了天使投资人王雷雷的400万元和海纳
亚洲创投基金（SIG）的400万美元投资。
按马健的计划，舍得网会在2010年第一季度完成千万美元级别的第三轮融资，这笔钱
将用于建立实体店和校园推广。
但直到2010年四五月时，舍得网仍未能等来新的融资，反而开始了裁员行动。据舍得
网员工回忆，CEO马健也是在这个时间离开了舍得网，可能投资人还不甘心，又任命了
新的CEO陈鹏。此后，舍得网再无媒体报道传出。
2012年10月，有网友称舍得网已经打不开。舍得网发布维护声明，称将尽快恢复。
2013年1月，舍得网发布关闭公告称，由于公司目前面临着种种困难，舍得网将于
2013年1月31日停止运营。
文/王采臣
点 评
  北京壹人壹本信息科技有限公司总裁/黑马营导师 蒋宇飞：
失败的时侯要清醒。
曾有数据表明，初创企业3年内存活率不足10%；美国风险投资协会对过去10年获得
VC的3.7万家企业持续追踪，只有不到千分之一的公司以10亿美金的价值成功上市！即使
是那些最终成功IPO的企业，过程遇到的挫折甚至上市后再遭遇退市亦不少见！这足以表
明，创业成功永远是极小概率事件，而失败是一种常态。
面对暂时的挫折及失败，创始人一定要清醒，要看清楚这是战略或方向性的错误还是
战术及执行上的错误，看看自己的产品到底有没有真正满足客户的某种需求或与同类产品
比竞争力何在。我相信，哪怕现在只有极少的客户认同你的产品，公司走出困境也是迟早
的事。
总而言之，面对挫败，既不能在死胡同里转圈圈，也不能被一堵矮墙碍住了眼！这是
一个成功的创始人必须具备的某种能力。
5.洗车应用Cherry的南柯一梦
试错人：Travis Vander Zanden
项目名称：Cherry
主营业务：洗车App
试错时间：2011年11月—2012年12月
Cherry是一个为私家车主提供一键自助洗车服务的创业公司，在开始就获得著
名“PayPal帮”成员75万美元的种子投资，而在2012年4月又获得了450万美元风险投资。
Cherry提供了结合移动端LBS（Location Based Service，基于位置的服务）十分具有创造性
的洗车服务，车主可以把车停留在任何位置，只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗
车申请，Cherry就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。签到的方式可以通过
网站或手机App，签到信息可以使用停车街道、车型、颜色或车牌号码。
但是这个美好的汽车后市场服务项目最终还是败北了，仅仅上线一年之后，2012年12
月25日，Cherry宣布关闭服务，并且退还客户的预付款。Cherry总计525万美元的融资大部
分都打了水漂，其创始人Travis Vander Zanden的回答也极其让人沮丧：“Cherry面临转
型，我们绝对不会再做洗车服务了。”
人人都爱汽车后市场
汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务。它涵盖了消费者买
车后所需要的一切服务。汽车后服务市场是一个无比广阔的金山，国外整车制造与售后服
务市场（汽车后市场）份额比例约为1∶1.5——也就是说，消费者在汽车后市场的花费甚
至比购买汽车还高出50%。
如此庞大的市场，使得众多掘金者涌入。上线于2011年11月，提供LBS洗车服务的美
国创业项目Cherry，就是汽车后市场淘金者中非常著名的一个。
“美好”的洗车应用Cherry
Cherry的点子不可谓不精妙，它结合了移动端LBS十分具有创造性的洗车服务，车主
可以把车停在任何位置，只要通过手机在停车位置签到并发出一个洗车申请，Cherry就会
马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。用户可以通过网站或手机App签到，签到
信息可以使用停车街道、车型、颜色或车牌号码。
利用移动端LBS的优势让车主可以在任何情况下随时洗车，Cherry的初期发展也不可
谓不好，从上线起业务量就迅猛增长，几乎每个月洗车数都要增长一倍。它甚至快速将服
务范围从旧金山扩张到硅谷的大部分地区。由于发展迅猛，Cherry当时还决定拓展新市
场，将业务开展到圣迭戈地区。
但最终，Cherry还是败了，败于所有希望用“互联网改造传统行业”创业者的通病
——迷信产品，不注重整合线下资源。这个毛病无论是在创新圣地硅谷，还是在中国的互
联网创业领域，都让很多有“互联网改造传统行业”理想的创业者死亡。
O2O的关键是什么
知名免费社区生成软件Discuz!发明人戴志康曾反思，称微信O2O（Online To
Offline）在初期无法实现商业化的根源在于：“第一，用户的使用习惯无法培养。其次，
则是服务员太蠢。”由此可以看到，O2O服务的关键，并非在于“产品的能力”，而更
多地是要依靠用户的理解，以及强大的线下资源整合能力来进行驱动。
由此可以让我们来看看Cherry都犯了哪些错误。
首先，过于迷信产品体验，不懂得控制成本。
Cherry太过看重线上产品，他们有精美的UI，有精准的定位系统，有成体系的信息化
流程。但是，他们却根本不在乎如何整合线下资源。在线下服务中，他们根本不注重线下
成本的控制，客户洗一次车，需要支付给Cherry30美金，是普通洗车价格的5倍——这几
乎是史上最昂贵的洗车服务，Cherry团队却对此毫不在乎，一直到倒闭，他们的服务成本
也没有降下来。
虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车，但是高额的洗车服务费让他们觉得得不偿
失，因此并不会持续使用Cherry提供的服务。Cherry团队花大量的精力优化他们的线上产
品功能，却不愿意花些时间去控制他们的线下成本，以获得更多的供需曲线优势，留住更
多用户，Cherry团队只懂得用纯互联网的方式去设计他们的商业模式，对线下资源整合极
其漠视。
其次，线下服务流程糟糕。
与完美的线上流程形成鲜明对比的是Cherry糟糕无比的线下流程。用户在Cherry上下
订单非常方便，Cherry还提供打分系统，并在洗车后及时发送反馈信息。
但是洗车服务却不怎么流畅了，在设计线下洗车服务时，Cherry出了很多问题，让线
下洗车没有形成良好的用户体验。例如，Cherry的洗车服务是无法清洗汽车内部的，除非
车主愿意在洗车人员来之前打开车门。花30美元就让别人来帮你擦擦车玻璃和车身表面，
这是人类完全无法接受的，反观Cherry的团队似乎从未反思过这一点，并没有想办法优化
线下服务的流程，而是想着怎么规模化扩张，怎么使产品用起来更酷……简直就是一群中
了互联网毒害的书呆子。
最后，对服务没有更深层次的思考。
Cherry来了，你是洗车呢，还是洗车呢，还是洗车呢？用户给予了Cherry到达汽车身
旁的机会，Cherry却只提供了30美元的“昂贵的服务”，这就如同学妹让学长来修电脑，
修好之后就没有然后了。基于汽车的服务过程中，事实上完全可以发现用户更深层次的需
求，譬如玻璃水是否需要填满，胎压是否需要检测充气，甚至是机油的保养等等。在提供
了一揽子服务后，不仅可以让洗车的成本降低，同时可以使用户更具黏性，但遗憾的是
Cherry并未如是为之。
Cherry的警示
用互联网改造传统行业？这是一个永恒的命题。
Cherry虽然是一个O2O项目，但是他们从生到死都没有真正关注过自己的线下
（Offline），Cherry对线下资源整合的极度漠视，死亡也成了一种必然，Cherry的这种对
线下的漠视，虽然这看起来不可理喻，但是，这确实是很多号称“用互联网改造传统行
业”的创业团队正在不断重复的悲剧。而如果不跨过这道坎，那些“用互联网改造传统行
业”的理想，最终也只是创业者的南柯一梦罢了。
文/韦龑
点 评
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
用互联网改造传统行业是个大命题，包含多个层面，可以演变出各种各样的模式。
Cherry展露出的仅仅是利用互联网工具从用户获取层面对传统产业的改进。
依然要回归到用户需求。Cherry非常强大地从现有的汽车用户里分流出来一个足够大
的子用户群。这群人的特点是：第一，拥有智能手机，并习惯于移动互联网应用；第二，
有非常强烈的尝试新产品、新体验的意识；第三，没有大把的时间，但有较强的付费能
力，愿意用金钱来买时间，找到了这群人是Cherry这个模式的核心亮点。从需求上来说，
其实他们的需求非常简单，把浪费他们大把时间的关于“车”的事交给你来做。所以，
Cherry的商业模式非常明晰，这也是它为什么会受到资本市场追捧的核心原因：用户花钱
买关于“车”的方便，这是一个多么大的市场！
根据用户和需求回归到产品和运营上来，Cherry只是一个披着移动互联网皮的提供汽
车后服务的公司。
特别值得一提的是移动应用是用户界面，是工具，是手段，不是公司的产品。它的核
心还是汽车服务的产品线和服务水平，服务水平是基本要求。
综合考虑客户需求和投入产出比而开设产品线是重点中的重点。但Cherry似乎对于自
己商业模式中的最核心的部分置若罔闻，反而对作为客户获取的手段津津乐道，这不就是
现代版的活生生的“买椟还珠”吗？
第4章  扩张的后患
当一个创业公司进入到可规模成长的阶段，创始人难免激动，按捺不住“踩到西瓜
皮”的冲动，这种成功在望的兴奋感，往往会让创始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆
钱，开疆拓土，却忽略了团队、体系和管理等基础性工作，某个时点，各种定时炸弹引
爆，让创始人粉身碎骨，从云端跌落到深渊。
1.精锐教育的“北伐战争”
试错人：张熙
项目名称：精锐教育
主营业务：中小学教育
试错时间：2010年11月——至今
互联网创业除了“唯快不破”，还要有强大的后盾以及巨量资金的支持，而在教育培
训行业里，要想出人头地，除了上述因素，你还得在一片红海中锻造出核心竞争力并掌握
一套运作策略，俗称“练内功”。但这还不是全部，即便是有备而来的“高富帅”，错过
圈地时机，面临复杂的市场环境，也会乱了阵脚。
在上海披荆斩棘的精锐教育就陷入了这种窘境：它在上海和广州接连“攻城拔寨”，
但转战北京却“水土不服”。它的叱咤快销品多年的创始人，究竟能否在教育行业实
现“星巴克”之梦？
选定根据地
精锐教育与美股上市公司学大教育相似，做的是中小学生个性化教育，即1对1辅导。
这家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市场。短短两年内，精锐即成为华东地
区“1对1”领先品牌。2010年末，精锐携1.6亿元重金进军北京市场（通常培训机构扩张一
个新城市花费约四五千万元）。
初来几个月内，精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咋舌。可好景
不长，随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员流失。“有好几个月，它在全北京的
收入维持在一两百万元。”一位同行提起精锐，特别谈及它所遭遇的困境。
“我现阶段跑北京最多，其他市场都比较稳定了，这里还得亲自盯。”在海淀黄庄东
边的皇冠假日酒店自助餐厅里，精锐教育创始人张熙向作者谈及了令他痛心的北京市
场，“北京是我长期市场布局的节点，这跟上不上市没关系”。
2011年之前，圈内只知道精锐在上海发展迅猛，背后资金雄厚。大半年后，张熙这个
名字才逐步进入公众视野。这位1991年福建省高考状元、北大法学专业高材生、哈佛商学
院MBA毫不避讳外界称他“高富帅”，“我跟草根创业不一样，最起码比俞老师（新东
方创始人俞敏洪）强，他高考考了三次，我一次就考上了，一去美国就去了哈佛。”
在创立精锐之前，张熙曾任全球最大的私人教育集团——EF英孚教育中国区总经
理。此前，他曾在多家全球500强企业担任高管。他的得意之作是曾力挽狂澜，将垂死的
益达口香糖带出险境，年销售额从4000多万元增至4亿元。
张熙之所以选择教育行业创业，除了现金流好，毛利率高，更在于他想打造一个高端
教育品牌，通过借鉴星巴克的连锁模式，在引入教育创新因素的同时，打造标准可控的培
训流程。他号称自己是有备而来，“不像其他同行可能是误打误撞的，我经历过消费品行
业的腥风血雨，这是优势。”
张熙的“战略天赋”在其为精锐选择“根据地”时得以体现。在中小学课外辅导领
域，要做全国品牌必须做北京市场，但与此相应的是，北京市场竞争激烈，大教育机构总
部云集于此。张熙对此心知肚明，“你小荷才露尖尖角，人家就把你踩死了。”但如果首
战选定上海，竞争对手的管控体系就会弱很多，由于层层反馈的汇报流程，对市场的反应
速度也会慢很多。即便信息有效传达至一把手，其观点也会和分公司负责人存在分歧。
张熙庆幸自己当年的选择：“俞敏洪、张邦鑫一年能来上海几次？所以这些人不会意
识到我们当年可能会给他们带来的威胁。”
南征与北伐
去英孚的第一年，张熙就带领该品牌业务量翻倍。用他自己的话讲，他会寻找差异
化：“教育行业里，大家上来先想怎样去抄袭，还要抄得更好，这怎么可能做得更
好？”因此，精锐在硬件投入和标准化管理方面投入了大量资源，甚至公司成立第一天就
启动了ERP系统。
在营销方面，精锐一上来便高举高打——当头四所学校开张后，张熙就找到上海《新
闻晨报》，宣称要做教育版最大广告主，第二天就签了一年的合同。2009年，精锐又一举
买下上海200多辆公交车广告。
这些举措见到了成效。2008年成立当年，精锐就在上海站稳了脚跟。随后，精锐选择
南下“攻克”广州。在张熙的战略里，扩张是有规划的：“上海就是‘陕北’，广州也不
是‘敌人’的重镇，容易打；向别人证明你可以向全国进军的时候，一定要打下一个好打
的地方，再攒足资源去打北京。”与之相对应，精锐的融资节奏也掌控得很好。据张熙介
绍，上海首战告捷时，精锐拿到了A轮投资；2010年广州市场初显成效后，伴随而来的便
是B轮融资。
2010年末，踌躇满志的张熙终于开始进军他心中的目标——北京。然而，北京市场的
混战也达到了白热化的程度。当时恰逢学大、学而思上市，大家都很疯狂，急着跑马圈
地，龙文教育在当年开到1000多家分校，连叫不上名字的小机构都能开到100家分校。
张熙也急了眼，“其他人增长那么快，我们为什么不能？我们有钱！别人占住地盘
后，我们没有好的地方，也没有知名度，怎么办？”这时的精锐像得了传染病一样，也大
肆扩张。当时，精锐每个月都要开5家分校，并且是同时在几个城市推进。
据北京链家地产一位前员工介绍，当年精锐是店里的大客户。张熙当时的决策出发点
在于：“2011年我融了好几个亿，要不然也不可能这么干，投资人也说我可以快一点。”
但是，在“攻打”北京时，张熙遭遇了前所未有的战略困惑。精锐一直坚持走高端、
做差异化的路线，但在北京走了样儿。张熙坦承，“进去以后，由于对当地情况不了解，
很快就被人牵着鼻子走了，最终陷入了别人擅长打的战争，这就很难打了。”
张熙所讲的战争便是价格战。如此一来，精锐逐渐偏离高端定位，原本能提供的额外
服务就会受限，变成和竞争对手一模一样。对顾客而言，精锐俨然成了抄袭版的某
某，“我还没听说过精锐，为什么要选择它？”一位家长说。
在市场白热化竞争下，高端定位和高昂价格也让精锐的咨询师非常难做。
在“1对1”行业里，咨询师是商业模式中的关键节点。教育培训业的特殊性在于，教
师的流动门槛很低，一个教师刚被培养出来，就可能马上自己去创业了。而早年中介式的
教育机构只收中介费用，几乎没有可能做大，因为优秀的老师小有名气，且具有招生能力
后就会流失，而学员找不到优秀教师后，就再也不到这个平台来了。于是，为了提供质量
过关的教师，并且找到相匹配的学生，教育机构开始对教师进行审核，甚至开始培训老
师，久而久之就发展成了学大“1对1”模式的雏形。
这样的教育机构若要持续发展，就要建立一种模式降低教师的重要性，而由咨询师进
行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课可以解决这个问题。最终，这个链条的核心
是咨询师，学生如果对教师不满，咨询师可以立刻调换教师。在学生家长眼中，咨询师甚
至成为比教师更重要的角色。
不战胜就战死
2011年，精锐在全国开了50家分校，损失高达1个亿。高额房租降不下来，只有从员
工工资入手了。
2012年初，为了降低成本，精锐对咨询师进行绩效调整，导致大量优秀老师、咨询顾
问流失。海淀黄庄校区作为精锐的北京重点校区，也遭受了很大影响，学员从300多人下
降到200多人。该校区负责人说：“对于当时的绩效改革，高层领导意思是，校区业绩靠
团队，不是靠Top咨询师，虽然也照章执行了，但是影响很大，因为大家出来都是赚钱
的，赚不到钱就会去其他机构。”对校长而言，只有重新带新人。但咨询顾问很难培养，
既要了解家长的需求，还要具备一定的学科知识和销售技巧，有些人学不会也就走了。
课辅行业，做北京市场就必须做海淀，做海淀就必须做黄庄。如今，作为精锐北京旗
舰店的海淀黄庄分校正处于大震荡过后的缓和期，总部给到的月销售目标是100万元，北
京其他四家分校也是同样的业绩目标。除了老学员续费，每月新增30个学员就可以完成任
务。但是，通过兼职发送礼品的“地推”拉来的客流并不能提高签约率。“如何提高上门
顾客质量，得想想办法。”该校区负责人感叹道。
“战略”和“战术”是张熙常常挂在嘴边的两个词。对于北京的失利，他认为，战略
层面轻视了，因为之前打了胜仗，随随便便就进来了。但现实问题是，北京有全国最多的
教育机构，场地不好找，人不好招，环境复杂，人心复杂。精锐北京分公司已经换了三任
高管，每任风格都不一样，内耗非常大。而这个是战术问题。
“坚持做好自己，停止内耗；以往为了省钱找了很多平庸的人，现在不能急功近利、
急于求成了。”经历过残酷的北京之战后，张熙看清了问题。他依旧坚持做高端和差异
化。而这个过程的关键节点是找到好的分校校长，既能深刻理解精锐的差异化，还要经得
住来自竞争对手的诱惑。
从表面看，张熙似乎是搞懂了“1对1”模式的本质——解决师生匹配度问题，并围绕
这个本质，力求做到硬件和服务体系的标准化。但是，张熙忽略了人的主观能动性，因此
在战略落地上遭遇了困境。
“1对1”模式的本质是需要大量人员挖掘并服务学生，如果单凭体系之力恐怕难以为
继。更有意思的是，与绝大多数行业不同，中小学课外辅导的消费者不是一个主体，而是
分成作为购买者的家长以及作为使用者的学生，此外，这个行业还被社会大众广为关注。
面对三个立场不尽相同的群体，没有经过深思熟虑的从业者往往会陷入痛苦的纠结中：提
供的教学产品讨好了学生却讨好不了家长，让家长满意了却不能让社会大众满意，被社会
大众认可了却又不被学生认可。
如果不能对自己的产品精准定位，就算有了比新东方更出色的课堂体验、比学而思更
完善的课程标准、比学大更到位的个性化服务，也未必能赢得市场。简单的高端和差异
化，并不能成为精锐具有核心竞争力的定位。
截至目前，精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的四轮融资，金额接
近7000万美元。张熙对外宣称，2012年营收达到10亿元，并且要力争上市。但经历了北京
之战的重挫后，他坦言，精锐现在的业务增长还不在百分之百的可控范围内。
现在，张熙的大部分精力用于研究对手财报，看学员增量、退费率、营业利润增长、
员工数以及同校增长数，并随时做战略调整。他最后得出结论：精锐真正的瓶颈在于管理
人才匮乏，“如果能复制出10个我来，那今天我们至少能做到50亿！”
毫无疑问，壮志未酬的精锐还要继续布局，毕竟在这个领域，跑马圈地以获取规模效
应是资本市场最认同的发展模式。
在别人都结束圈地苦练内功时，精锐还在北京打最艰难的一仗。张熙笑言：“做生意
就像打仗，只有两个可能，要么战胜，要么战死；我比别人更熬得住，只要你舍得花钱，
不难。”
文/田茗
点 评
  学大教育创始人/黑马营导师 金鑫：
精锐的失败总体上来看是决策的失误，高估了自己的实力，低估了竞争的难度，
对“自我的认知”的解读与“真实的市场”的判断之间出现了错位，就会让企业重大的决
策出问题。
总体来说精锐扩张失败的原因归结为如下四点。
1.没有认真了解市场，低估了竞争难度。
精锐在进入北京的初期，相信也是做过很多基础性调研，但是依然低估了北京市场的
难度，就贸然进军北京，已然选择了错误的战略。选择“高举高打”的战术更是错上加
错，北京市场是高壁垒、高竞争的市场，有众多巨头存在，消费者也见多识广，并非“一
蹴而就”的营销策略就能被打动。“高举高打”的方式在短期内无法撬动市场。
2.发现失误还不悬崖勒马，市场就会给你惩罚。
事实证明“高举高打”方式没有奏效，但是精锐并未及时悬崖勒马，导致陷入恶性循
环。从没有投入没有产出，到一般的投入，还是没有产出，最终到高投入还是没产出，陷
入了无限投入的黑洞，让精锐最后无力回天，接受了市场的惩罚。
3.攘外未先安内，危机之时必遭重创。
就在精锐短时期扩大规模之时，企业管理、团队配置等各方面都未跟上，团队主力成
员也没有磨合好，导致内部出现了很多问题。而在危机之时，一旦市场收缩，对企业、人
员信心伤害都会很大，最后只会导致团队全面崩溃，不仅是北伐失败，而且是全国扩张失
败。
4.照搬“星巴克模式”，教育行业“水土不服”。
除了上面三点，精锐失败最值得思考的一点，还在于其照搬了快消行业的“星巴克模
式”，事实证明这种“照葫芦画瓢”的做法在教育行业是行不通的。
“星巴克模式”不是用人的服务黏住客户，主要是靠文化、产品、渠道三大因素。但
在教育行业，家长主要是看师资、服务、教学方式、对考试的理解等。教育行业首先不能
靠虚的东西打动用户们刚性的需求；其次，精锐产品没有明显的差异性；最后，渠道上精
锐还做不到触手可及。最后精锐只能吞下“水土不服”的苦果。
  原乐百氏创始人、今日投资董事长/黑马营导师 何伯权：
我和张熙认识十多年了，是很好的朋友。他很有创业者的特质：激情、创造力和行动
力，加上良好的教育背景及为今后创业而有目的地在跨国公司的历练，大大增加了他创业
成功的几率。事实上，一出道，精锐教育很快就给人们带来了惊喜，如果不是北京市场受
挫，说不定已经上市了。
创业过程有几个重要的关口要过，其中之一就是在自己的创业根据地成功之后扩张路
径的选择。我的建议比较保守，除非你是全新模式的开拓者，或握有颠覆行业规则的杀手
锏，否则，千万别在市场领导者的堡垒市场发动强攻，如果这个行业比较成熟的话，就更
要小心。不少前期成功的创业者，在激情、勇气、梦想和急于求胜的心魔作用下，很容易
想毕其功于一役，集中优势兵力进攻市场领导者的大本营，这非常危险。市场本来就易守
难攻，领导者的堡垒市场往往又集结了最强的力量。要撬动这样的市场要耗费巨量的人
力、财力，就算一时有些进展，也会因为对方的反击，陷入长期的拉锯状态，消耗大量的
成本、精力和斗志，也影响了其他市场的开发和投入。而且过早将自己的优缺点暴露在强
者的眼皮底下，或过早被行业领导者锁定为主要竞争者，对创业公司均构成巨大的压力，
甚至会直接威胁到既有市场的生存。
假设精锐在三年前不对学大、学而思的大本营北京市场作战略上的重点攻坚，只是象
征性地布几个点，而将精力集中于其他市场，保证每开一个市场都组织比对手更强的资
源，各个击破，相信凭借精锐所拥有的市场经验、雄厚资本和华东大捷的士气，一定能更
快取得业绩，拿下更多的市场。应待综合实力强于对手时，再对北京作考虑。
我不太了解“1对1”市场现状，很难建议精锐现在应对北京市场是弃是守，这个可能
徐小平老师更有发言权。但如有必要，有时候还是要拿出壮士断臂的勇气的。
我相信张熙有能力从挫折中学习，并将精锐带向成功。
2.要命的规模成长陷阱
试错人：戴坤
项目名称：会易佳
主营业务：会展
试错时间：2007年—至今
当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，就意味着它有了“奔跑”的
资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了。于是，开新的分公
司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻
影。规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则会成为致命一击。
本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金
链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。“刚好在我小孩出生的前
后，公司面临着动荡不安，有大量的逼债者和讨债者来找我，生活不稳定，也给家人带来
痛苦。”戴坤说。
“还好现在这些已经过去了。”刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的“刀山”行去。
正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。
以下为会易佳创始人戴坤对作者的口述。
会展业的携程
我是2003年大学毕业的，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就
来到了广州，在2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。
我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我
订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不
可控制因素蛮多。
一路向前冲
经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我
们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的天使投资。我就想把规模
做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式一头是酒店，一头
是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。
而公司账上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想
着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。
差不多是2011年年底，公司的泡沫达到了最大，员工人数一度达到了60多人，并计划
在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢？公司看起来人很多，场面大，营业额一年
也能做到一千八百多万，毛利润大概是15%～20%，但最终是不赚钱的，一直在亏损。
失败和转型
2011年年初，我想办一个所谓的经济型连锁会场，随后就租了一个1100平方米的办公
场地，而这就是我失败的开始。
最苦的时候是2012年8月，因为之前发展太快了，很多供应商的款付不出，员工工资
也发不出，随后一系列的问题出来了。我就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出
不来了，然后就只有彻底转型了。
那时候，我每天都面对钱的压力，可能这个月账上的钱又少了，又付不出去款了，或
者是每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的发不出，公司面临很尴尬的状态。所
以说，不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要
的。
当时也通过同学去找一些渠道来融资，但我最后意识到，锦上添花的人很多，雪中送
炭的人基本上没有。公司每个月都要现金周转，一旦你遇到了“资金”断顿，付不出钱，
就会面临各种危机。
2012年8月，公司完全转不动了。原来公司还有些业务，随着公司发展的前景变坏，
人心也变了，团队也散了，整个公司面临崩盘。因为走一个人，就会带走一些客户，人心
惶惶的，大家都在想，公司明天是不是就关门了。假如人不走的话，我们业务还是能正常
周转的，并且有可能熬过那个困难期，不会像现在压缩这么大的规模。
从2012年8月份开始，公司决定彻底转型，把绝大部分员工都解散掉了，只保留了软
件开发和大客户两个部门，留下不到12人。
转型的第一步就是考虑把做大的方向再做强，我们一直都做B2B领域的会务，现在几
十人的小型会议基本不会去拓展，有我们就做一下，没有也不强求，主要维系一下原来的
老客户，重点关注一百人以上的会议。大客户来，就有现金流和利润，就变成一个赚钱的
公司，一个月净利润大概几万块钱，基本上能够保证公司正常的运转。现在我们也在做
B2C的转型，新的产品很快就会出来。
关于失败的反思
B2B的生意不是不好做，而是说你以什么方式做，我可能是以错误的方式在做。我一
直想把公司的产品标准化，但是发现这个是不可能的事。尤其是做会务服务行业的，从预
订到跟客户的沟通和交流，到谈单，再到最后的成交和维护客户关系，整个过程全部都是
依靠社交和老板的个人能力。跟客户交易的整个环节，包括谈判、选场地及最后成交，也
都是极个人化的过程。
客户不是因为你的产品去成交，而是因为你个人的谈判能力和专业度才去成交。比如
说，我个人跑过广州80%的酒店，换任何一个人去做，这都没办法复制。又比如，我给酒
店打一个电话，对方可能就会给我一个很低的价格，这首先是依靠品牌，第二是依靠你个
人的声望和对行业的了解程度。这都很难复制。
我们的业务刚开始是正常拓展，然后慢慢地开始人员扩张和培训。但你不是随便招一
个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这
就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化
的业务也就不行了，这就是B2B的生意。
而一旦有人复制成功的话，他为什么还要跟着你干呢？到现在为止，广州市面上有四
五家和会易佳类似的公司的创始人都是从我这儿出去的。
我最初完全是冲着培养他们的目的去北京、上海开了分办公室，很放手让他们去成长
的。他们的离开实际上也很容易理解，换个角度来说，公司垮了，肯定每个人都是有自己
的小算盘，“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”，何况员工？
这六年是一个痛苦的阶段，我所说的痛苦就是这种轨迹或这种生活总让你感到一种紧
迫感，让你承受很多压力。刚好在我小孩出生的前后，公司面临着动荡不安，有大量的逼
债者和讨债者来找我，生活不稳定，也给家人带来痛苦。
现在回头看，其实还是我自己的问题，没有做好成本控制是我得到的最大教训。最高
峰的时候，公司每个月仅仅广州的办公场地租金就达到四五万，人员工资最高一个月发三
十五万，最直接的结果就是每个月现金流都吃紧。所以说公司的垮台其实是我自己的原
因，没把握好发展节奏，我给自己挖了一个很大的“坑”。
照妖镜和磨刀石
每个人有怎么样的状态不重要，重要的是你想象的是哪个状态，比如说每个人都想成
为马云、史玉柱和柳传志那种巨头，希望去开创一片天空。这是属于我们这一代人的梦
想，希望能够创立一番事业，并为此赌上自己所有的青春和所有的精力。而这个过程也很
能激发你的荷尔蒙，到了那个状态，我估计每个人都是要死要活的。但其实一点不爽，你
以为做马云很爽，其实一点都不爽。
我发现创业要成功，还真的是一靠运气，二靠经验，而运气占大多数，不要觉得马云
成功了，他就怎么样，或者是其他人多厉害，包括我们日常见过的稍微有点成就的人，说
实话，并不是他本人能力有多强。创业最重要的是运气，第二才是经验，创业有N个环
节，每一个环节都可以搞死你。
我曾经讲过一句话，苦难是磨刀石，也是照妖镜，磨刀石是磨自己的，照妖镜是照旁
人的。当你遇到困难的时候，你身边所有的人都会骗你。当你遇到困难的时候，你才会发
现谁是真正的朋友，谁是真正的伙伴，谁只是“萍水相逢”的人。这就是一种过程，一种
历练和成长，而经过困难之后，你会发现在自己身边最坚定的永远是你的父母和家人。
所以你会由此对人生有另外一种感觉，就是做点小生意，赚点小钱，其实也很好。如
果能做到这点，就顺其自然，如果你要去强求的话，有时候会出问题。
欲速则不达！
采访/和阳
文/王根旺
点 评
  黑马基金合伙人/黑马顾问 胡翔：
B2B业务的规模化扩张有一些重要的前提，包括产品尽可能标准化或体系化，团队的
有效管理、复制与扩张，以及行之有效的运营体系的支撑，因此企业发展到一定阶段，创
始人管理能力的提升就成了企业发展最大的瓶颈。由此，B2B业务也注定了没办法像B2C
业务那样爆发式成长，管理与运营体系不到位，追求速度的结果就是企业的崩盘。所以，
清楚认识自己业务的特点，扎实做好企业内部管理与运营体系建设，做好财务控制与现金
流管理，是企业家必须要去攻克的成长瓶颈。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
会易佳做的是一个类携程的会议场地代理平台。它做的是典型的双边市场。一方面把
酒店的会议场地都集中在自己手里；另一方面，让大量的企业客户通过自己的平台来预订
会议场地做商业会议或商业活动。
从需求上来讲，酒店和企业客户确实都存在场地出租和求租场地的刚性需求，但作为
中间平台，整合二者的难度迥然不同。酒店方场地空置对于它没有任何好处，所以弱势的
酒店方愿意签约被整合。但如香格里拉酒店和嘉里中心这样强势的场地方，由于空置现象
比较少，属于稀缺资源，所以被整合难度并不小，平台方利润空间也非常小。而真正的难
题在于让大量的企业客户通过平台来预订场地。
正如创始人自己所言，企业客户的需求是否可以市场化、批量化、常态化，这是最大
的挑战。而这又是关乎整个商业模式能否运转的核心。自始至终，会易佳都没有有效地证
明这个逻辑。
不但没有向着证明商业模式可行的道路前行，公司创始人的战略不明晰还在扯公司前
进的后腿。“经济型连锁会场”的决策就是商业模式尚未证明的时候的一个资源、精力和
金钱消耗的典型。而公司所有的其他问题，也多多少少都和商业模式的未被验证却疯狂扩
张造成的持久压力有关。
3.“加盟店”让我赔了数百万
试错人：余涛
项目名称：匿名
主营业务：化妆品
试错时间：1992年—2007年
余涛是一个典型的中国传统生意人，小本起家，靠最原始的买进卖出赚到了人生的第
一桶金。在湖北一个小县城，他一度拥有数十家化妆品店面，身价百万元，也算是成功人
士。很多生意人赚钱靠直觉，余涛也不例外。在数次面临商业选择时，他选择了依赖自己
的直觉，而不是商业常识。结果也自然而然——经营失误让他受到重挫并亏损数百万元。
余涛说，他犯下了几乎所有传统行业创业者可能犯的所有错误，希望他的故事能够让更多
创业者能有所思考。以下为余涛自述。
起步时，做什么都能赚钱
我是1992年开始创业的。我是农村孩子，因为家里穷，早早读完高一就跟着亲戚出来
做化妆品店，简单说就是站柜台。做了一两年，我发现挣不到太多钱，决定自己出来开一
个化妆品店。
当时开一个化妆品店需要两三万元，我没有那么多的本金，就四处拼凑，先找亲戚借
了点钱，找了几个柜台，又去赊销了一点货物，自己的化妆品店就在湖北的一个小县城里
开张了。
那个时候，我没想过商业模式、管理、团队这些，但是因为在县城根本就没有这样的
化妆品店，我很轻松地每年收入几十万元，积累了第一笔资金。
错误的决定
赚钱后，我很自然地想要去赚更多钱。2002年，我的生意有了突破，口碑做得很好，
陆续开了三家店面。当时的心态就是想赚快钱，所以我决心放开加盟店，扩大公司的规
模。
我那时的想法很简单：多开店就能多赚钱。模式也非常清晰，总店不收加盟费，但所
有加盟店都必须用公司的门店招牌，货物都从公司进，依靠供货体系盈利。我真的觉得这
个模式无懈可击。
放开加盟第一年，效果非常好，年销售额达到1000多万元。我的自我感觉愈发良好，
开始花精力去做其他事情。我又开了一家宽带公司、一家电脑维修公司，都是和化妆品项
目一起做的。它们让我分散了很大的精力。
虽然多年的化妆品经营让我积累了足够的行业经验，但是因为对加盟模式不熟悉，使
得公司无法控制这些所谓的“加盟店”。慢慢地，我的化妆品公司不但没有赚钱，甚至连
早年自己开单店所获得的数百万元现金都赔了进去。
在这个过程中，公司用很快的速度拓展加盟商，一下子就开了43家店，但是相应的配
套没有做到位，在加盟店激增的同时，库存管理等“软实力”的薄弱暴露了出来，以至于
甚至不清楚公司需要备多少货物，导致了大量库存。这也是公司失败的核心点之一。
当时，我只知道快点赚钱往前冲，也忽视了做团队管理与建设。最后，我身边的管理
者或者财务人员都是从店面提拔起来的，但他们却不能在经营思路上给我建议了。
2007年，我回过头再来看化妆品生意的时候，突然发现这个生意没法再做下去了——
去加盟店察看，发现这些所谓的“加盟店”早就已经不再卖公司所供的产品，而且对我们
的供货也不再信任。
这时，我失败了。
反思：能犯的错误都犯了
那段时间，有一两个月，我什么事情都没做，只是待在家里反思。突然间，我发觉自
己居然把一个人创业过程中能犯的错误都犯了。
第一，商业模式或者说经营方向一开始就有问题。结果，加盟模式根本就走不通，如
今后悔当初不如选择直营。
第二，低估了人性。我对大大小小几十家加盟店的老板过于信任，没想到他们的商业
道德底线较低，偷偷地去卖其他货品。当竞争对手偷偷地用更低的价格去渗透的时候，他
们就背离了公司的体系。
第三，步子迈得太快，导致管理混乱。我们当时用很快的速度做加盟，一下子开到了
43家店，但是配套的东西没有做到位，根本就没有团队管理的概念，只知道快点赚钱往前
冲，忽视了做团队管理与建设。
第四，业务注意力过于分散。在做化妆品生意的同时，还陆续做了很多其他项目，不
只占用了资金，而且极大分散了公司创始人的精力。
第五，不太懂供应链和货物管理。当时下面的加盟店的需求我理解得不清楚，搞不清
楚自己需要备多少货物，结果导致了我大量的库存。
第六，没有好的合伙人。这也许和当初没有合伙人这个概念有关，那个时候就知道自
己要赚钱，不知道需要搭建团队，虽然我在20世纪90年代初就曾掏钱去读了MBA。
第七，也是我认为最重要的一点，觉得用户是“傻子”。举个例子，那时我带着促销
队去做产品促销，假若有两个选择给客户推荐的话，一个是国际知名品牌，它的价格高、
利润低，另一个不知名的品牌价格低，但利润会高很多。这时，团队就会向用户推荐不知
名的品牌，根本就没有意识到用户体验。长久来看，店面无法形成客户回流。
现在想想都会笑，即便是“薄利多销”这个很多人都懂的道理，但在利润面前，实际
上很少有人能坚持。
这么多反思之后，我领悟到，“信义”这两个字才是真正的创业和生意之本。
文/王静静
点 评
  黑马基金合伙人/黑马顾问 胡翔：
很多企业的成立是从做生意开始的，也通过做生意赚到了钱，但要体会到做生意和做
企业并不是一回事，则需要付出许多成长的代价。做企业需要解决商业模式、团队管理、
业务体系、财务控制等一系列问题，善于学习和反思是创业者的一个重要素质，也由此，
经历过这样的一些失败与反思后，创业者会经历很好的成长，逐渐完成从生意人向企业家
的蜕变。赚钱容易，成长不易，且创且成长。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
创始人确实犯了很多错误，归根结底是缘于其粗放式创业的成功，因而忽略了在之后
激烈竞争下向精益创业的转变。
精益创业和粗放式创业最大的区别就在于能否非常细致地思考精益画布（见下图）中
的各个要素，并详细规划各个要素之间的运行逻辑是否通畅。先规划，而后胜。
此外，创始人提及较多的一个问题是加盟商管理的问题。加盟商的信息流管理、资金
流管理和物流管理都是非常核心的问题。需要站在加盟商的角度，并从自身的核心利益出
发，通过各种巧妙的方式，比如建立统一的进销存系统和客户管理系统等，把所有的客户
信息、库存信息和收入信息都详细列出，在让加盟商更直观和方便地了解的同时，公司总
部也可以同步这些信息，并作出响应，同时也实现了对这些加盟商的控制。
同样地，加强加盟商的培训以及建立加盟商的考评体系，重奖和末位淘汰相结合，也
都是强化加盟商控制的重要措施。
4.赚钱的快餐店之死
试错人：老贾
项目名称：匿名
主营业务：餐饮
试错时间：2009年5月—2013年6月
老贾来自山东，没有显赫的家庭背景，独自在北京这个城市打拼创业，经历过失败，
也经历过喜悦，如今他已经重回销售行业，做着一份自己喜欢的工作，他说他想要一边思
考一边反思自己的创业经历，他说希望他的经历能让更多人少走一些弯路。在老贾的讲述
之中，没有失落、伤感、挫折，有的只是一个坦然、自信，不断反思并走上新生的自己。
以下为创业者老贾自述。
初创业：开餐厅赔光本金
我是2009年5月17日来到北京的。来之前在山东济南一家4S店做汽车销售，那是我的
第一份工作，做得很不错，当时拿到了2008年的全年销售冠军，我也因此被提升为销售经
理。
作为一个初出茅庐的大学生，带着几个哥们一起卖车。那是我第一次带团队，那一段
在4S店的销售经历让我养成了在工作中的价值观和做事方式，不得不说第一份工作对人生
太重要了。而我后来之所以选择放弃这份工作去北漂，完全是因为一次偶然的经历。
来北京的念头始于2007年的一次旅游。当时我站在长安街上看到西单、天安门、王府
井人山人海，于是我就想，北京这么多人，要是开一家餐馆那得多火啊，那个时候就萌发
了想要来北京创业的念头。
后来回去就把这个想法搁置了，一直老老实实地卖车，但是我是一个不安分的人，心
里面总觉得缺点什么。我知道其实这是内心当中的那股冲动，农村孩子进城后想留在城
市、想出人头地的那种感受。我不愿意在济南这样的城市卖一辈子的车。
我认真地给自己做了SWOT分析，最后觉得我还是有实力去北京这样的城市闯一闯
的，于是就来到了北京。来北京以后，看见大都市的繁华，满地的豪车高楼，我的雄心壮
志一下子就被点燃了。我暗暗下决心，我要留在这里，并且要出人头地。
就这样在不熟悉北京的情况下，我带着一份北京地图和一份《手递手》报纸，开始满
北京跑，找地方开饭馆。我当时只有靠卖汽车挣来的微薄的资金，所以一路找得很辛苦，
也很有挫折。但我是一个执行力非常强的人，不达目的一定不会罢休，很快我就找到一个
店，把它盘了下来。然后开始一个人办执照，装修，买餐具，找厨师和服务员。在我来北
京两个多月后，属于我自己的店终于开张了，同时我所有的积蓄还有我哥支援我的钱，都
被我投进去了。当拿到营业执照的那一刻，我百感交集，终于在北京开始自己的事业了。
开张没有多久，我没有市场经验的弱点开始显现，当时我做的东西是我们老家临沂的
光棍鸡，我自己非常喜欢吃，老家在京的朋友也喜欢吃，所以没有经过市场调查，也没有
验证市场到底有多大，就开始做了。但我忽视了一个问题，这个产品可能我们喜欢吃，但
却不代表北京人民喜欢吃。结果发现开店之后生意冷清，我想要调整也不好调整，厨师、
服务员都是在老家找的，北京的餐饮市场也不熟悉，他们也给不了什么意见，最后大家只
能眼睁睁地看着仅剩的那点流动资金都花完后宣告失败，把我打工挣的钱基本赔光。我的
第一次所谓的创业没有哪怕一点的辉煌，就这样在悄无声息中结束了。那次创业失败之
后，我才深深感到自己的欠缺。
再创业：反思之后做赚钱的生意
后来我又重新搬到清华西院，每天都去清华蹭课听，一边反思自己为什么会连一个小
餐馆也开不起来，一边也在寻找机会东山再起。之后就偶遇了一个同样创业失败、也在清
华游荡找不着北的朋友一起做建材。我们的商业模式很简单，还是做我的老本行销售，我
自己先去在什么都没有的情况下找客户拿单，然后再找厂家生产，赚取中间的差价。这个
业务最大的好处就是启动资金非常少，正好做销售也是我的老本行，没两个月我们就开始
赚钱了，而且还赚得不少。但是这个生意对我而言并不是长久之计，整天就是喝酒、送
礼、回扣等等。最致命的是回款太慢，好多钱都要不回来，我觉得这是个做不大的事，所
以我又想起我的餐厅生意了。
接下来我把建材销售作为现金流业务，给我挣钱，又去开了一家餐厅。这回开店吸取
了上次的教训，吃一堑长一智，我知道市场调查和了解市场的重要性了。我很认真地做了
市场调查，综合分析了餐饮市场，觉得做价位便宜、简单快速的标准化快餐应该没有问
题。
所以这个餐厅的商业模式是快餐食堂加外卖，给自己定位于做30平方米左右的小店，
本着一级商圈二级马路的原则来选址，也就是在一个大的核心商圈里面，选择那种位置较
差的地方，房租不超过每月15000元；生产的餐以外送为主，堂食为辅。经过对商业模式
和细节详细的思考之后就是开始取名、核名、注册公司、注册商标、选址、VI设计、招
聘、培训等等一切开店的准备。当时也是吸取了第一次的经验教训，我连一旦销售额不好
怎么来扭转的预案都非常详细地做了策划，我认为这一次一定是万无一失了。而一切也真
的和我预想的一样。由于商业模式和定位很准，我的店开业第一个月就盈利了，我分析这
次做得不错的原因在于之前准备得比较充分，各种预案都做好了，宣传也很到位。另外在
选址上很成功，我们选在了大红门附近，这边房租便宜，同时选择在批发市场边上，他们
做生意忙，我们恰好可以提供送餐服务，周边也没有很多其他的餐饮巨头，我们正好填补
了市场空白。
餐饮生意逐渐走上了正轨，于是我开始离开建材行业，全心做快餐店。我的内心突然
有了不一样的想法，我决定要把这个生意火爆的餐饮店做成一个连锁，做成一个知名度很
高的品牌，而失败的悲剧也在这里埋下了伏笔。
乌托邦式的再失败
由于我想做大的连锁，做成一个知名度比较高的品牌，于是开始学着大品牌做出品的
标准化，每个客户比较喜欢的菜品我们都精确到主辅料的配比、调料的配比、出品的时
间，并制定了操作标准贴在墙上。员工只要按照这个上面的做，之前没有做过餐饮行业的
新手也能在一个小时内上手操作。后厨前厅我们也做了流程，规定了各种服务规范以及达
标标准。还做了各种表格，进销、盘点、客户信息等等做到标准化、可复制，准备夯实基
础做个大事，在第一个店开了七个月的时候我认为时机成熟了，可以复制。接下来我开了
第二个店，做得也不错。
接连到来的小成就，使我自信心极度膨胀，这个时候我好大喜功的毛病又开始犯了。
我觉得照这个模式复制下去一定可以做大，而要想让别人认可我，至少得有个旗舰店，于
是想做个大店当样板，然后等商标注册下来让别人加盟，到时候就可以很简单地将自己的
快餐店开遍全国了。
当我没有审视自身实力的时候，失败的悲剧就重演了，我筹措资金开始开大店、做样
板，然后把其他几个店的几乎所有资金都抽出来，做了最大的一个店，在面积和定位上都
完全地脱离了之前我设想的目标以及我的市场定位，所有的方面都尽力去做到最大，就是
希望商标一下来，我要立刻开始加盟，把我的快餐店做到全中国。但是悲剧发生了，我的
这个大店入不敷出，根本没法收回成本。
我开始持续亏损，哪怕我拿出了所有的办法和我所有的资金去拯救这家店，在苦苦支
撑了七个月之后，这家乌托邦式的旗舰店还是在我的无力感之中失败了。其他的小店因为
受到牵连，无力经营而转给了别人，我的这次创业又失败了。
反思：现金流，团队，心态
这一次的失败并没有让我痛苦，反而让我认清了自己。我在复盘的时候，认为最大的
问题出在自己的心态上。一个创业项目的失败还是因为自己内心当中的好大喜功、浮躁，
这些让我迷失方向。当取得了一点点成绩的时候就偷偷自喜，而不明白一个企业永远可能
在24小时内死亡。其次，我根本没有准确地给自己的能力做好评估，认为做小店做成了，
做大店一定能成，高估了自己的能力。觉得自己能够很快做成，却不知道品牌的管理、运
营、团队都是很深的学问，挣到了一些钱就开始错误地评价自身的能力。
另外，是太急于求成了，刚做成功了两个小店，就想做招商加盟，殊不知管理两个小
店和管理一个品牌输出公司的运作、模式、用人，都不一样。然后，在于自己的目标与方
向感，自己不断地变换方向，没有认清楚自己的目标。再后，没有自己很好的团队，一路
创业这么久，没有自己核心的搭档与伙伴，所有的创业都是单打独斗。最后，对于财务和
资金链的把控，自己没有清晰的认识与理解，所以，最终被现金流拖垮和摧毁。
后记
我现在由《创业家》的粉丝变成了员工，创业四年流汗流泪苦逼加牛逼的蹉跎岁月最
终还是以失败而告终，我心有不甘，但我无能为力，我不是宿命论者，但我还是相信这一
切都是注定的。
其实我在开始的时候就意识到我的梦想、我想要的结果，很有可能都不会实现，可我
还是决定去做去追逐，失败没有什么可怕的，可怕的是从来没有努力过还怡然自得地安慰
自己。
很多人都问我创业失败再去上班心态是如何转变的，能接受吗？我觉得我的心态还是
非常好的，创业和上班都是一样的，只是表现的方式不同而已，关键问题在于你是否喜
欢，我喜欢我之前做的事，我可以为之努力而毫无怨言；我也喜欢我现在做的事，我也将
会为它全力以赴，奋勇向前。就像我之前是在球场上踢球驰骋绿茵场，踢了臭球犯了规被
罚下场，现在只能为踢球者服务端茶倒水，只要还与球有关就都是我喜欢的事，就会每天
都充满激情去做。
文/王静静
点 评
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
扩张的基础是核心的强大。特别对于创业公司尤其如此。老贾的两次失败就在于对于
创业项目的核心理解有巨大的偏差。
第一次餐饮创业完全偏离了用户和需求。他错把自己和老家人的需求当成了客户需
求，仓促行动，当发现问题时已经无力回天。
第二次餐饮创业极其注重用户和需求。对此，老贾做了大量的前期工作，这保证了第
一家的顺利运转并解决了第二家店的资金压力，得以“以战养战”。在这一点上，老贾的
做法是值得称道的。
问题出现在第二次创业的扩张部分。加盟管理与餐饮创业确实有很大的不同，尽管形
式上看起来只是在原来餐饮创业的基础上标准化和品牌输出。
餐饮创业的直营模式想做大，标准化是需要的，品牌扩大也是需要的。它的客户是终
端消费者，一定要在口味上做到标准化，在品牌扩大上做到大众皆知。作为一个创业公
司，做到这些已经不太容易。
加盟管理上，它的客户是加盟商，而不再是原来的终端消费者。它需要做的就是千方
百计地吸引加盟商，核心收费模式是加盟费用和加盟的周边费用。所以这套玩法要强化样
板店，拿出有漂亮投入产出比的样板指标，制订足够有吸引力的加盟支持政策，以及具备
强大的吸引当地最终消费者的手段和体系。做到这些确实需要一段时间的积累，以及前期
较大的投入。
第二次创业的扩张部分问题就出在了加盟管理上。是否对加盟商心态有足够的了解，
是否非要先上一个大的样板店，样板店是以店面本身的漂亮制胜还是以投入产出比制胜，
加盟支持政策是否有吸引力，是否有体系化的吸引客流和提高销售额的培训体系，这些都
是在做加盟管理前应该考虑的基础问题。
餐饮创业已经有一套玩法，创始人却选择了另外一套看似很类似但却完全不一样的新
市场去扩张，这种对两个市场认识上的偏差是他失败的核心原因。
5.荒诞并购的野蛮式破产
试错人：黄劲
项目名称：安博教育
主营业务：教育培训
试错时间：2000年—2013年7月
通过并购整合一堆小公司然后打包上市的安博，终究没能玩转这盘生意。生死关口，
安博买公司的模式值得反思。利用资本并购迅速长大，然后打包上市，这样一家教育培训
公司，究竟能走多远？
2013年6月12日，开曼群岛法院向安博发出临时托管的通知，并且任命毕马威
（KPMG）为临时托管人；同时，法院还命令遣散安博董事会，并赋予临时托管人控制公
司账目和业务的权利。这是在美上市的中概股首次被判托管。
在安博北京总部，安博员工已许久没见过他们的创始人黄劲了。配合毕马威工作的是
黄劲的哥哥、安博的市场副总裁黄刚。安博内部人心惶惶，都在等待2013年7月初的“最
后判决”，是生是死，谁也不知道，一些员工在悄悄地为自己找后路。而据业内人士透
露，现在黄劲家门口经常出现讨债的人。
股价幻灭
对安博和黄劲杀伤力最大的讨债者是长沙兢才修业学校原校长黄敏旭。他在2012年初
向会计师行普华永道递交了一份包含指控安博虚报软件收入的资料，普华随后通知审计委
员会开始内部调查。
作者拿到了这份原始的举报材料，其核心举报内容是安博通过欺骗性的手段，将缓慢
增长的学费收入转换为软件销售的快速增长，骗取国家高科技软件企业认证，骗取软件企
业所得税减免和增值税返还。黄敏旭这一举报直接导致安博一步步陷入今天的泥潭。
安博的另外一个讨债者是长沙同升湖学校原校长王忠和。据安博内部员工李名（化
名）透露，王忠和2013年6月份还一度在同升湖学校门口搭了临时房子，把他父母都接过
来住，准备长期作战。
无论是黄敏旭还是王忠和，闹僵起来的核心刺激点都是——安博没有或没法兑现当年
收购他们学校时候的股票对价许诺。
王忠和向作者抱怨，称安博对其形成了欺诈。2009年8月，安博以约1.56亿元的价格收
购长沙同升湖学校，其中支付8391万元现金，另外7184.5万元则用安博245.7272万股原始股
支付。据王忠和说，相当于每股原始股值6美元，安博承诺他，未来上市的发行价会是这
个原始股价格的3～5倍，相当于每股18～30美元。如果按30美元算，以最新汇率换算为人
民币，也相当于4.52亿元。“股票会涨到和新东方差不多，将来会去收购新东方，给你画
一个巨大的饼。”王忠和说。
一家教育培训企业的联合创始人李名（化名）告诉作者，（因为体制和行业特性等原
因）类似长沙同升湖和兢才修业这样的学校，不可能靠自身单独上市，也很难走出长沙一
隅。安博不但给他们一笔巨大的现金，还能让他们的学校跟着一起上市，有很大诱惑力。
据李名透露，当年安博去并购一些地方学校的时候，有的学校校长甚至主动送钱给安博负
责并购的高管，希望能被安博买掉，一起上市发财。
中国教育培训市场散乱，是安博并购整合各地教育培训机构一起上市的逻辑得以成立
的前提。从2000年到2008年，四轮融资融到的约1.65亿美元则为安博展开并购提供了充足
的资本弹药。在安博并购团队的“画饼”下，大部分被安博收购的学校校长都对上市后的
财富效应抱有极大的期待。但这种财富效应成立的前提是：安博股价也需涨到相应的水
平。
2010年8月5日，安博在美国上市，发行价为10美元/1ADS（安博规定1ADS=2普通
股）。然而，上市当天股价即跌破10美元发行价。2010-2011年，安博股票基本维持在8美
元附近，跟当年承诺的“跟新东方差不多的股价”有很大距离。新东方2008-2013年的股
价基本保持在15美元以上，而在中概股被频繁质疑的2011年，新东方的股价全年都在20美
元以上，而安博的股价在2011年6月一度跌至每股6美元以下。
更要命的是，不少原来被安博并购的学校校长对股票根本不懂，对手上持有的安博普
通股盲目高估。2012年5月1日至17日，安博股价一路从7.27美元跌至4.35美元，此后更是一
泻千里，自2013年3月22日起一直停留在0.95美元。这意味着安博原来的股价承诺变成镜中
花水中月，王忠和、黄敏旭等人持有的股票几乎沦为废纸。
“拼图式”并购埋祸根
“安博就是‘垃圾打包站’，它把一堆乱七八糟的东西放在一起，像一张拼图，遇到
外界干预，‘啪’一下就散了。”李名说。
安博最初设想只收购培训学校，只收购各个行业内前三名的公司。但前安博某细分产
品总经理李炎（化名）告诉作者，安博的并购设想执行得并不到位，首先是什么公司都
收，其次并不只并购行业前三的公司，还并购了很多小公司。从招股书公布的并购项目
看，2008-2009年安博并购的23个学校里，既有民办大学，也有教育软件公司，既有全日制
学校，也有IT职业培训公司……并购金额从792万元到4.5亿元不等。
安博为何不能按当初设想并购？“（行业的）第一、第二不好并嘛，就不断退而求其
次，在上市前盘子不够（大），所以并了很多小盘子。”李炎举数学课外辅导为例：“为
什么学而思（中小学课外辅导最强的上市公司）现在进天津、武汉还干不好？就因为当地
已有天津华英学校、武汉树人学校这两家品牌很强的数学课外辅导学校。安博整合各地最
强的培训学校的逻辑是对的，如果它把武汉树人、天津华英并购掉，然后再整合北京巨人
学校，那么安博就是数学课外辅导领域里最强的。可是事实上，它到天津去整合了华英，
到武汉整合的是比武汉树人小很多的机构，这就失去了并购和整合的意义。”
1对1中小学辅导机构京翰，在安博的并购项目里算是优质公司，但在李名看来，京翰
跟学大、龙文比还差太远，好学校不会轻易委身给安博。李名跟黄劲相熟，他认为安博的
并购团队是个赚快钱的团队，买公司的时候很少考虑安博的未来，中间有不少灰色交易。
安博并购公司的庞杂导致其后续整合极难。“对象不同，有做幼教的，有做1对1的，
有做辅导班的，有做高考复读的；对象的层次也不同，比如说都是英语培训，有高、中、
低端，（面向的）孩子的大小也不一样，有3～6岁的，有8～12岁的，有18岁以上的，整
合的困难超乎我们的想象。”最后李炎离开了他一度认为“人的综合素质比新东方还要
强”的安博，连安博给他的期权都放弃了。
安博并购公司的庞杂，还意味着对并购整合人才的储备要求比较高。然而，李炎认
为，被安博并购后，原来的创业者要么获利跑掉了，要么不满意也跑了，因为（并购）培
训公司并购的就是人，如果原来的人走了，自己的人能顶上，这就不会有问题。
有的部门也顶得挺好，比如说京瀚并购来之后，黄森磊顶得就蛮好，起码营业额还在
增长（据安博财报，京翰的年营收从并购时的2亿元增加到了7亿元），还有一些小部门都
顶得很好，但问题是，安博总监级的能顶上的人大都没留住（李炎当时汇报的副总下面总
计有9个总监，现在只剩下1个）。
那些待的时间久一点的总监，股票一套现都跑了。
“有些人还是想在安博做点事儿，但没机会，这是由里面的体制决定的，比如用人唯
亲、用人唯信这些东西，像黄劲的亲哥哥——黄刚在安博担任副总裁。”李炎说。
安博的高管大多是做教育软件出身，真正懂教育服务的不多。黄劲本人又是一个美式
管理思维浓厚的老板，很少跨过副总去直接培养总监级人才。
据作者了解，激励不够高也是安博留不住中层的核心原因。
安博某技术总监只拿到了相当于30万元的股权激励。这可以理解，此前的多轮融资以
及频频并购，安博很大一部分股权已被稀释，连黄劲也仅保留公司10%的股份，留给高管
的股份本来就不多，更何况中层？总监级员工的大量流失和培养不及时导致很多业务没人
干，职业教育、成人英语等业务全线溃退。
线上整合不了线下
安博的早期战略投资者之一是在全球并购了140多家公司的思科。有了这样的股东，
安博对并购整合并非完全没有准备。安博此前披露过对所买公司为期两年的并购流程，短
期是规范财务和IT，然后从管理到人事参照集团制度进行重整，最后要求原创始人培养出
接班人后三年离职。
黄劲为了能快速规范并购过来的学校的财务和IT，重金聘请了曾在思科大中国区担任
首席信息官的古一思出任高级副总裁，负责安博研究院、职业教育服务事业部和技术服务
运营中心；还聘请曾在思科服务六年、做过思科（中国）财务负责人的财务高手周保根出
任高级副总裁和首席财务官。
安博并购京翰、同升湖等机构后，确实第一时间从总部派财务过来换掉原来的财务，
至于IT统一和提升，这一度成为其打动被并购对象的资本之一。人众人创始人杜葵向作者
坦承，起初选择被安博收购，是希望通过安博为遇到瓶颈的人众人提供资本和IT上的支
持。
不过，在前安博教育研究院软件工程师张靖（化名）看来，黄劲一直想用安博的学习
软件产品统合并购过来的培训学校。这从黄劲手下最得力的几员副总裁出身可见一斑。除
了出身思科的古一思兼管安博研究院（负责研发学习软件产品）和安博职业教育事业部，
分管学校教育服务事业部的副总裁薛建国之前是科利华的执行总裁，分管基础教育服务事
业部的副总裁黄森磊此前是北大附中网校的执行校长，都是搞学习软件或在线教育出身。
从表面看，黄劲的软件战略似乎卓有成效。据安博财报，2008年至2011年，安博软件
产品的销售收入分别为0.3882亿元、1.23亿元、2.15亿元和3.48亿元。
如此靓丽的数据是怎么来的？黄敏旭提供给作者的资料显示，2009年9月至2012年9月
受雇于安博集团、负责集团职业提升部门的副总裁声称，为了使软件产品销售额上涨，安
博集团职业教育分部所有被收购公司向安博在线软件有限公司上报收入数据时，均将其收
入从学费转向软件产品销售，因此这些公司的收入被计入基于学生软件账户产生的销售收
入，而不是被计入学费，安博集团的信息职员将在系统中制造同等数目的账户。该副总裁
说，事实上这些学生软件账户大多数从未得到使用。
作者此前的调查报道，也证实了安博的这种意图并不限于职业教育，还推广到了基础
教育。安博收购京翰（北京）后，成立了一个新公司，叫京翰英才。京翰的班主任和咨询
师被要求销售安博推出的一系列卡、学习软件。“卖传统课时提成是8%，卖安博的学习
软件产品提成10%，且卖出即结算，比如家长在京翰买了100小时传统课时，同时给家长
25张学习软件，安博要求我们对家长说，这25张学习软件是你买的，100小时传统课时是
赠送的。”曾在京翰担任班主任的王湘（化名）说。
黄劲用学习软件产品来强制统合线下教育培训机构，用心可谓良苦。第一，软件产品
是其最熟悉和擅长的产品，毛利高，概念好（属于在线教育）；第二，有助于安博掌握最
终用户和将品牌推向大众；第三，一旦形成规模，可逐渐摆脱对并购过来的学校原管理层
和老师的依赖。
“她尝试了两年，最后没有解决问题。”安博尽管在京翰拼命推学习软件产品，但现
实刚好反过来，家长关心的是跟老师面对面的传统课时，而不是学习软件。“很多家长
问，不要学习软件能不能便宜一点？”王湘说，班主任或者咨询师在实际执行中还是变成
卖课时赠学习软件，“反正价钱是一样的。”
张靖认为，线下教育是网上替代不了的，在中小学在线学习做得最好的学而思网校的
核心目的居然是为了配合线下分校的招生，而不是通过在线上售卖线下的高清视频课程赚
钱。此外，安博的学习软件产品推不下去，跟其对并购过来的学校掌控力不强有相当大的
关系。
安博残局
张靖所说的掌控不强并非指安博没有财务和业务上的人紧盯收购过来的业务，而是指
安博没有懂行的人才可以把线下业务真正带向新的高度。
人众人创始人杜葵认为，安博应该制定一个明确的机制来服务好并购过来的学校，但
它的定位总不清楚，有时候像一个庄主，有时候又把自己作为一个管理者，非常具体地直
接插手管理事务。“如果不懂专业，起码还要有感召力把大家整合在一起，让所有人获得
更大的利益。”已离开人众人的杜葵显然对安博不懂行还瞎指挥有些不满。
同样对教育服务外行的诺亚舟并购了学前教育机构“小星空”后，曾空投过一位总经
理级别的高管，结果发现未必有原来的人做得好，维系现状还可以，再把业务继续做大就
会有障碍。诺亚舟CFO李冬梅向作者承认，一年多的试验结束后，诺亚舟基本上放弃了自
己来主导被并购企业的思路。
而安博则没有这么从容，线上整合线下的路走不通。上市后为了保证每年的业绩增
长，让股价跟股东的期望不要差太远，只能源源不断地从并购的优质学校里“竭泽而
渔”。
杜葵透露，安博进入人众人后，不仅没有资本上的支持，而且还要从财务上抽取更多
的钱，原来每年都有的几百万元研发、创新费用也全部被砍掉。
人众人离职员工张磊（化名）对作者表示，2011年人众人三四百名员工卖室内课，当
年业绩指标为1500万元。被安博并购后，这三四百人被拆分成户外拓展和室内课两个事业
部。室内课事业部只留下约六七十人，而2012年的业绩指标是2000万元。“主要问题是新
事业部80%的销售人员都是新进的，在没有任何资源和经验的情况下，显然完不成这种高
指标”，张磊说。2012年年初，人众人爆发离职潮，一度导致业务停滞。2012年3月，部
分离职员工成立了新的“人合众人”公司。
据王忠和披露的数据显示，被安博并购后的2010年，同升湖学校对其英语实验班每人
每年加收2000元学费，理科实验班每人每年加收4000元学费。据他的统计，2008年至2009
年，同升湖学校每年总收入在8100万元上下，2011年其总收入增至1.03亿元。
已通过打官司把学校从安博要回来的天津华英学校校长李忠婉拒了的采访。李名认为
他是赢家，既拿到了安博的现金又拿回了学校。而向媒体多次表示“宁愿死，也要把学校
搞回来，否则死不瞑目，抱憾终身”的王忠和，2013年6月6日向湖南省高级人民法院起诉
安博，并在6月24日拿到了湖南省高院的民事裁定书，上面要求暂停长沙同升湖试验学校
和实验幼儿园两所学校举办者的变更。
面对安博的残局，王忠和与黄敏旭都期望有李忠式的“完美结局”，他们会如愿吗？
文/石海威 王静静
点 评
  学大教育创始人/黑马营导师 金鑫：
可以说，安博大规模并购的开始就注定了它的失败。从策略来看，安博试图通过大规
模并购的方式，打造一艘教育界的“航母”。但是策略方向性的错误与之后毫无章法的混
乱打法，让安博最初的设想，最终只能是“看上去很美”。
总体来说安博并购失败的原因归结如下三点。
1．违背市场发展规律，没有练好内功，丧失了企业安身立命的根本。
从战略制定的方向来看，任何一家企业都不能通过购买主营业务的形式去获得长足的
发展与成功。安博从教育软件行业转型到实体教育，实际上是放弃了主营业务，但是由于
资本驱动，缺乏苦练内功、长期运营、培养自己的核心业务的决心，所以这从道的层面、
规律的层面上就是错的，注定以“资本操盘手”的“昙花一现”结束。
2．业务线庞杂，盘子摊得过大，导致内部管理混乱。
从战略布局的章法来看，“定位”与“聚焦”在企业发展过程中是取舍布局过程中的
一个重要考量因素。安博在战略定位上没有主营业务，布局上同样因为目标涣散，涉猎庞
杂，而导致巨大的整合成本。加之教育细分领域的业务区隔非常明显，多象限的业务会让
企业运营变得十分复杂，再加上如果都是并购过来的企业，与自有公司本身的立场和利益
并不一致，更加速了公司内部管理的混乱。
3．过于看重短期经济利益，表面“快速成长”只会加速毁灭的速度。
从市场出击的执行战术来看，安博过于看重短期经济利益，包括在并购中还存在灰色
交易，包括让被投资者期望值过高、把收购价格压得过低的情况，还有一些直逼底线的操
作方法，包括有违会计准则的操作等等，这些都会成为企业日后恶性循环的发酵剂，最终
引发企业的失控崩盘。
因此通过仔细分析，安博不是毫无机会的。如果在当初布局之时，只针对某一个领域
进行并购，就可以保证企业最大限度上的大局不乱，同时配以相对简单的经营管理的人员
结构，就减少了日后失败的几率。其次安博收购的企业质量，大部分是不错的。如果能在
并购进行中及时改变战术，不进行短期行为，公正、公平地办事情，把大家利益统一起
来，还存在翻身的机会，不至于导致今天的结局。
  快乐学习教育集团创始人/黑马营师兄 张浩：
安博教育自2010年8月5日成功在纽交所IPO后就因短短几年的二十多起并购饱受争
议，在IPO短暂的甜蜜之后，安博教育的股票在二级市场表现低迷、成交惨淡，之后开始
爆发并购纠纷——引发内部调查——年报延迟——董事离职——大股东试图私有化——被
交易所停牌……
安博教育环环相扣的多米诺骨牌是怎么倒掉的？并购路线的脱轨给我们带来的启示是
我们研究这个案例的初衷。
第一，并购的关键在于后期的整合。教育培训是现金流非常好的行业，理论上安博的
基础教育和职业教育业务不应该出现大额应收款，但安博的应收账款却从2010年度4828万
元增加到2011年度1.08亿元。安博的问题表面上是股东矛盾，但股东打架的背后是经营性
现金流的持续减少和应收账款的激增。
在资本运作上以强势干练示人的黄劲，无法推动大部分并购后业务的后续增长，所以
安博的问题核心终究在于业务，财务数据和股价震荡都是对业务现实的反映。
很多人觉得美国资本市场上市门槛低，容易上去，但是不知道他们的监管看似松散实
则严厉，“用脚投票”，甚至可以将上市公司打至退市。
第二，线上整合不了线下。
第三，教育行业无外乎人。安博的收购思路看似很清晰。首先，收购地方前三教育品
牌；其次，提出收入目标；再次，三年完成对原有教育企业的财务和IT系统、人力资源、
产品、业务模型、管理团队的整合。而整合开始阶段，安博就提出“三年接班人培养计
划”，要求在限定时间内培养新的管理者，创始人必须离开。
收购的时候安博才发现，在国外金钱就可以开道的并购，到了地方教育机构上就很难
行得通，想吞并前三强更是难上加难。这是因为安博的思路只是凭借脱离人性的方法论、
纸上谈兵的规则。安博对并购学校掌控不强，除了执行原因外，还因为安博没有懂行的人
把线下业务带到新高度。当线上拉动不了线下、业务无法推动、管理层缺乏感召力时，大
面积核心人员的离职就成为必然，从而又进一步导致业务停滞，拉低股价，进入死循环。
综上所述，教育是文火慢炖的功夫，是踏踏实实做的服务行业，大火催熟、资本炒作
只能造成“外糊里生”的结果。在过多追求增收而导致的服务质量退化之后，迎来的必然
是被消费者厌弃，产生恶性循环，资金链断裂，最终出现“入不敷出”的关闭学校事件。
“投资赚热钱”和“静心做教育”本来就是南辕北辙的两条路。撇开各种经营上的问
题不说，做教育需要的是对消费者高度的责任心。就拿同样关闭学校的事件来说，2013年
第三季度，新东方关闭22个教学中心，裁减1200名员工，但是却鲜有纠纷。据知情人爆
料，俞敏洪准备了过亿的贮备金来应对分校关闭事件，表达了对学生们负责的态度，而在
美国安居乐业、创办公司的黄劲则对此一无所知。
6.巴山农夫受挫记
试错人：董生辉
项目名称：巴山农夫
主营业务：农产品
试错时间：2011年—至今
北大的董生辉创立了名为“巴山农夫”的农产品，因为他的北大身份被称为“猪肉哥
二世”。然而，即使获得了3000万元的风险投资，巴山农夫仍然遭受了挫败。以下是他的
反思。
农业缘分
为什么要做农业呢？首先和我的出身有关，我出生在一个贫穷落后的少数民族山区
——湖北省恩施土家族苗族自治州，从小就干农活，是典型的农三代，对农业生产的艰辛
和农产品加工的出路有着深刻的体会。
再就是我临近毕业时有幸在中国人民大学农业与农村发展学院做过一段时间的农业项
目。2006年，中央一号文件提出新农村建设的农业梦想，农发学院为此成立了新农村建设
领导小组，主要做政策解读、项目调研和学术研究等，我在里面负责撰写一些相关报告，
慢慢地就转到农业这行了。毕竟是半路出家，也觉得这份工作重复枯燥，做了快一年时就
想跳出这个圈，重新换换工作。
特别巧合，在一个兄长引荐下，认识了西藏冰川矿泉水公司的北大80级大师兄，于是
从学校出来后就直接加入了这家企业。公司品牌“西藏5100”是中国第一款高端矿泉水，
也是迄今为止最成功的国产高端矿泉水品牌，无论在国航、高铁还是世博、博鳌等各个场
所大家都见过它的身影。2011年，西藏5100成功在香港联交所挂牌上市，成为了西藏第一
家海外上市企业，我也随后选择了离开。
在西藏5100工作近6年的时间里，我从销售做起，历任区域市场总监、团购渠道负责
人、高尔夫渠道负责人、品牌宣传部部长以及公司其他事务要职，参与了大小项目数十
个，曾取得骄人业绩。
正是在这里得到企业的悉心栽培，受到锻炼，我得以成长起来，拥有了丰富的食品饮
料行业创业及企业运营管理经验，积累了优质的高端人脉资源，收获了稳固的餐饮、商
超、电商等等相关渠道。这份经历使我对食品领域的饮食安全进行了深度的思考，在涉农
领域结下了深厚的情结。
从西藏5100出来后我即开始了创业之路。
在选定创业方向时就非常明确，因为我IT做不了，金融做不了，只能干老本行，做农
业和食品去。在梳理产品和地域时走了一圈后发现还是我们家乡好，一是环境独特而熟
悉，二是产品稀缺性强，三是家乡的交通便利了，于是就找了两个朋友决定一起做。
农业梦想
一开始我们就锁定在独特的高山农产品领域，准备自己先行动起来做出示范效应后，
再通过政府的扶持去申请项目资金壮大，以此带动当地农业的转型升级，在保护家乡青山
绿水的同时做些实实在在的贡献。
可是在起步后找政府沟通时，他们认为我们比较年轻，而且资源有限，同时也觉得我
们的这点原始资金玩不转这个链条，存在很多不可控的风险。于是就借机向我们推介一个
招商引资项目，力促我们携手合作。随后对方的老总亲自找到我们，非常诚恳地希望我们
能接受邀请，一起谋事。
与对方的几番交谈，聊得也算投机，我们最终接受了盛邀。
基于以下几方面，我们一拍即合。1．对方的资金充裕，对方是一家排名靠前的民营
煤矿，不至于言而无信、轻率地撤资，也许诺让我们放手放权去经营，做我们的坚强后
盾；2．他们谈了很多宏大的理想，很乐意为山区经济发展做贡献，我们觉得是务实派；
3．当时对方的诚意很打动我们，他们能来山区投资兴业的举措着实令我们敬佩；4．我们
考虑到对方的产业正面临调整转型期，而农业项目的确是未来的大方向，我们可以大展身
手。只是没有想到，正是当初的这个决定最后让我们受到牵连，农业希望之梦刚刚开始就
被断送。
商业逻辑
在资方的充分信任下，我们开始招兵买马，信心满满地踏上了生态农业之路。说好的
先期3000万元投资款中的1000万元如期到账，因为资方最先的原则是我们怎么做他们怎么
支持，毕竟做农业大后方还是非常重要的，没有这个大后方很多事情就无法运转。
万事开头难，难就难在规划上。巴山农夫高山生态农场如何定位，规模多大，基地如
何实施，市场如何开展……在这一系列的现实问题上从一开始我们就与资方的意见不尽相
同，可最终拿钱手短，我们不得已一次次妥协。
资方首先在规模上希望扩大产能，做出气势来（当然这有给政府做业绩嫌疑，以此也
可获得更多的项目资金），我们恰恰认为刚开始应该不是规模效应，而是把品牌效应做出
来。
其次，在产品线上，他们坚持大而全，囊括当地的优势特色产品，我们坚持认为小而
美、专而精是生态农业中的核心，毕竟农业由不得作秀，必须步步为营，稳扎稳打。
好在，最终我们达成共识，“巴山农夫”确定在富硒黑猪养殖和高山蔬菜种植领域，
只是在延伸产品线上仍有分歧。
又是从零起步，种植、养殖、基地管理、人员招聘、市场计划、项目申报……事无巨
细，各项工作都有序进行。
蔬菜种植八步
我们为了产品的高品质，种植过程中严格实行高要求、高标准。具体实施办法：第一
步，用生石灰对土壤消毒；第二步，尽管基地地处海拔1500米以上的高山地带，这里的土
壤、空气、水几乎没受到污染，我们还是选定了华北地区最大的一家有机肥企业从石家庄
通过火车皮运送到基地，再与自己发酵的菌种加工成有机菌肥后按照一亩一吨的量施放在
土壤里，共计3000亩面积；第三步，在处理完的土地里我们再加入甲壳素，让土壤活性增
强、有机质增多；第四步，第一年蔬菜的品类就是甘蓝和白萝卜，全部选用的当地发芽率
大于90%、发芽势强的品种，甘蓝亩用种量控制在20克，萝卜亩用种量控制在75克，杜绝
了转基因种子；第五步，在防治病虫害方面，我们与重庆大学建立了合作，使用他们研制
的可以喝的生物药剂（如白僵菌、绿僵菌），这样就杜绝了化学农药残留在蔬菜上的副作
用；第六步，全部实现人工除草（除的草全部给黑猪当干粮），严防了除草剂的污染；第
七步，因为高山的环境，基地不用大棚，蔬菜完全自然状态生长，所以生长周期长，营养
价值高，口感独特，而且每天清晨山间雾气蒸腾，蔬菜吸收甘露精华，就无需人工灌水
了；第八步，也是最核心的环节，因为恩施是“世界硒都”，土壤中天然富含微量元素
硒，但硒有四十几个价态，我们就与全国最著名的硒研究专家合作，将硒进行分离，把对
人体无用甚至有害的价态摒弃，留下有用的如+2价、+4价硒等，这样蔬菜的硒含量不仅
高，而且人体吸收后极为有益。
放音乐保证黑猪品质
要保证猪肉的高品质肯定就得从最前端开始，从配种、分娩保育、生长育成等各个环
节把控。我们当地有一个县（咸丰县）几乎家家户户养黑猪，我们与畜牧局成立了一个黑
猪合作社，把配种和分娩保育阶段全部放到各个家庭里去，待黑猪长到50kg以上时，我们
负责全部回收，每斤一般高于市场价2元。回收的半大猪直接拉到我们建立在海拔1800米
的高山基地里放养，放养时间至少三个月以上。这些猪刚到山上时，一开始会掉膘，一是
因为它们在山上跑，风大，早晚温差大，无论吃什么都会掉膘；二是在家庭喂养期间难免
有人会加饲料，饲料养的猪很快就育肥，当把它们放到山上运动后，增加了肌腱组织，以
前吃的什么东西都被排出来，重量也就自然下降。
在放养中，猪会悠闲地吃野花、野草，拱泥土，喝山泉，我们还会把蔬菜的尾菜分食
给它们。同时在放养过程中还给它们放一些音乐，轻音乐、古典音乐都有，因为猪是进化
过来的，突然有这么块天地了它会野性很强，刚上山的时候就会很狂躁、很兴奋，就像小
孩一样，在每天的音乐疗养后，能发现它们自然流露出的那种撒欢劲儿。另外，为了让猪
养成相对规律的作息，我们的饲养员会以敲锣的方式慢慢训练它们什么时候进食，时间一
久，它们条件反射地就跑过来了，那种场面很壮观，这证明了猪其实是很聪明的动物。
不仅在放养过程中我们放音乐，在屠宰时，我们也会放音乐，一般以佛教相关音乐为
主，因为佛教讲不杀生，所以这个音乐的播放也算超度它们了。我们做过观察，它们到圈
里后的十来个小时期间都会很狂躁，耳朵也会耷拉下来。等它把力气耗光了，这个时候就
要开始放音乐。慢慢地它们就会把耳朵立起来，甚至有的猪会静静地站起来。如果猪处于
高度紧张时，体内乳酸含量较高，能量水平低，放音乐后能让它们的情绪放松，屠宰时就
没有什么应激反应，能保持猪的肌肉组织完好，不会产生毒素，猪肉也不会因为紧张而变
得僵硬，肉质就更鲜嫩。
疯狂的营销
因为巴山农夫做的是生态农业，定位高端，加上独特的品质和我们渠道建设的优势，
所以我们第一站把北京作为营销中心，在基地方做到稳健发展的同时我们又来到北京启动
市场销售工作。
猪肉方面我们只卖冻肉不卖鲜肉，因为卖鲜肉就必须在北京屠宰，否则二次污染就很
厉害。其实冻肉的营养价值并不低于鲜肉，且对我们的销售极为有利，如果卖不出去我们
可以把猪继续养起来，大不了每天给它三斤粮食，我们的销售周期加长，就会游刃有余。
蔬菜就不一样，从种植到管理、采收、物流、销售，每一环节都连贯性很强。比如萝
卜，你今天要采收如果延误到明天来拔，它水分一天可能增加两斤，这样的萝卜就没有了
品相，自然卖不了好价钱。这个风险很大。
做了一年左右的巴山农夫，在北京已小有名气。2013上半年还挺好，中秋那段时间开
始，面临很多问题，一方面十八大之后廉政建设对传统意义上的高端渠道影响很大，因为
我们做的就是高端定位；另一方面，因为我们的蔬菜产品较为单一，在重复购买上受到影
响；三是因为生产规模不合理，每天运送到北京的蔬菜量都在30吨以上，使得我们库存积
压严重。为此，我们团队个个都是三头六臂地想尽一切办法去分解。
开展市场推广之初我们就结合消费市场实际情况，组织了几场具有针对性的营销活
动。当时我们做的是B2B，主要是和企业合作，因此与中国烹协一起组织了一场针对北京
高端餐饮界的蔬菜、猪肉产品推介会，邀请大厨现场烹饪，亲自品尝并带动采购，这个感
受是非常直观的，效果也不错，与几十家北京的高端会所、酒楼建立了供采关系。另外我
们找了好多机关食堂，因为去年以来这些食堂开始转型，于是我们就针对他们做了多次销
售推广活动，整体反响不错，包括八一大楼、空军大院、教育部、财政部、商务部、国家
体育总局、全国政协礼堂、总政、总后、京西宾馆、光大银行、华夏银行、空军总医院、
306医院、北大后勤集团、国际关系学院后勤集团、北京工商大学后勤集团等均建立了良
好合作。还有我们在高档商场搭台搞“试吃”活动，让消费者购物的同时把菜免费拿回
家，只要吃过的人无一不说好。
为了形成宣传舆论攻势，我们还策划了一次媒体推介研讨会，一段时间内在网上产生
了极大的传播效果。为了突出我们的环境独特性，我们邀请了生态农业方面的专家、媒体
记者、行业领袖、消费者等到我们的基地实地了解，看后他们都大加赞赏，极为认可我们
的做法。
与此同时，线上我们做了电商渠道，包括与顺丰优选、我买网、沱沱工社、1号店等
我们都有过合作；线下我们也做了家庭客户，在打破常规蔬菜销售模式上进行了探索。
我们做了一个比较狠的事件，就是在社区和核心商圈广场搞了一场声势浩大的诚信售
卖活动。如我们在很高端的小区弄了一个很大的广告牌“诚信买卖，无人售卖”，旁边立
一个红色的售卖箱，就八个字在那，好多人下班了以后看见这样的方式就觉得稀奇，很佩
服我们的勇气，就尝试着交易，没曾想因为菜的独特风味，反响真不错。甚至有的业主还
主动给我们牵线渠道，如顺丰优选就是一个业主看见后帮我们引荐对方的负责人，最终成
功合作。
这个“诚信模式”我们做了不到一个月，因为夏天室外的温度较高，菜不适合长时间
放在露天，也存在一定的安全风险，所以后来我们就调整策略了。但是这个事件本身被炒
得非常好，有媒体介入报道，在很多老百姓心中也留下了很好的口碑。
时至今日还没有人敢大胆地做类似模式，我认为这仍是一个很好的创举，值得继续试
探。这一系列的活动推广和全渠道的销售展开，都为品牌的建设打下了坚实的基础，使
得“巴山农夫”短时间内在北京市场的部分渠道里卷起了一股不小的旋风。
选定渠道
毕竟产品价格不低，我们定的蔬菜零售价16元/斤，猪肉零售价约80元/斤，所以尽管
我们采取了一系列创新营销模式，也难以消化掉如山一样的产量。同时大家对绿色食品、
有机食品、生态食品等的概念也较为模糊，你光告诉消费者应该怎么吃菜、吃什么菜好，
大家是非常排斥的。就如当年我们做5100矿泉水时做科普性推广一样，这个教育成本太
大，而且时间漫长。
我们没选商超渠道，其实这个渠道我们的资源是非常丰富的，很多超市都可以直接进
去。不做的原因有两个，第一，进超市多少都需要进场费，网点铺开后这个进场费是一笔
不小的开支；第二，现在超市本身是一个逐渐萎缩的业态，里面的蔬菜大多还是卖的早
市、晚市，老太太老大爷常去捡便宜；第三，上架时间很短，三天的上架率只能卖两天，
撤架后怎么办呢？蔬菜没有了鲜度，也没有“下水道”消化，只会赔了夫人又折兵。
还有一个核心原因就是账期，商超的行规是至少45天（很多餐饮我们可以谈到10天的
账期），加上耗损，会把企业耗得精疲力竭。
我们绕了一大圈后，终于找到了自认为真正有价值的渠道——中档农贸市场，重新做
了定位——高端不高价的品牌蔬菜，再找到匹配的市场商户，将其摊位包装后一下子体现
出了高端不高价的终端形象。我们知道，所有成熟的品牌在市场推广初期都是一路摸索、
一路试错、一路修正的结果，没有哪个品牌只靠当初的计划书就走对了路。
我们先找了几个农贸市场，与里面那些年轻的、有先进意识的商户谈合作，帮我们代
卖。要求商户预留一小块地方，我们立一个牌子，写上“你从来没有吃过的菜”的广告
语。
因为我们这个菜的确很特殊，适合生吃，甜甜脆脆的。于是我们把它洗干净切成块，
插上牙签摆在那让他们去试吃，他们一吃感觉不错，本来是花两块钱来买菜，忽然发现这
里有一个卖高端菜的，有包装，而且价钱还不是很贵（我们定在5元/斤，很多普通时令蔬
菜比这个价格还高），一部分人就会尝鲜购买。这样一百个人里有二十个买就很多了，因
为农贸市场的人流量很大（跟百度流量一样），每天几千人，菜就这样销完了。现实中老
大妈才是买菜的生力军，而且老大妈们一般都有占小便宜的心理，她们买回家给儿子儿媳
吃后，大家觉得很不错，就会关心菜的来源、问询价格什么的，慢慢地回头客就很高很
高。
另外，老大妈们也都很注重养生，只要菜的品质高，价钱不是很离谱，他们就会买，
毕竟一家人的安全、健康谁都重视，只是很多时候被敏感的价格阻挡。按照2014年北京官
方数字，北京平均每天约消耗2000万斤蔬菜，而近80%的蔬菜将通过农贸市场流通，可是
农贸市场的蔬菜绝大多数都存在质量问题，我们为此专门抽检过一些蔬菜拿去化验，结果
都或多或少地存在农药残留。因此品质保证是关键，很少有消费者真的去较真、花钱去检
测，但是好东西消费者一吃就会觉得很不错，因为口感不一样，还有包装，一般的菜就是
给个塑料袋。这件事看似不起眼，但是一包就不一样了，他们就感觉是一个商品，而不是
一个初级农产品。这样一下子就抓住了他们的心。如果把这个农贸市场占领了，其实就是
中端农贸市场的高端产品。当然，要攻下这个市场不仅需要资金支持，更需要土地资源和
人力成本，还得有更多的品类。
这个市场看似不起眼，却是我们一路摸着石头过河总结出来的门道，投入小，扩张
快，效果好，关键是没有账期，我今天把菜送过去，明天送货时就会把钱拿回来，现金流
就非常快地运转了，而且是纯利（每斤蔬菜所有成本加起来3.5元/斤）。事实上，没有哪
个企业不想成功，不想获得很强的盈利能力，但恰恰很多企业在实际中又太过理想化，喜
欢在推广上找概念，自娱自乐地营销，自己玩得很嗨，可没一个活得好，他们把定位束之
高阁，信奉高端高价标杆。殊不知，企业只有活下来才是王道，我们当初也是既被资方的
战略逼得苦不堪言，也被天量的蔬菜压得踹不过气，死扛着高价不放。
为什么我们觉得这是一块蓝海市场呢？其一，依据“先挣容易钱”的理论，在多数人
里淘少部分人成为客户，而不是在少部分人群里淘出多数人成为客户，在农贸市场只要我
们用心做服务，就会很快在绝大多数人中产生好口碑；其二，找到一个大到足以赢利但又
小到无法引起竞争者兴趣的细分市场，我们认为农贸市场就是这样的一片蓝海。只可惜，
今天还没有一家做有机农业的企业看中这块市场，大家仍旧按照既有的思维模式在塔尖上
苦苦挣扎。
但是随着危机的出现，我们最终没能占领这片蓝海。
危机出现
随着项目的进行，我们的盘子铺得越来越大，和资方的矛盾也越来越凸显，危机开始
出现。
首先是投资理念的危机。在不断接触中，我们发现资方是很沉不住气的，他们总想用
挖煤的心态做农业，你今年来3000亩，明年恨不得做到10000亩。投资前期没有树立正确
的投资理念，缺乏完善的投资思路和良好的心态，投资过程中急于追求投资回报率，有限
的资本相对分散，形成了各自为战的局面，企业内部没有形成有效的沟通机制，多元化经
营最终导致发展基础的不稳固和方向的偏离（最后集屠宰、种植、养殖、水饺、腊肉、香
肠等于一身，不专注主业，很快就形成了经营短板）。事实是，中国的创业环境整体风险
大于机会，即创业企业的成功率历来很低。创业艰难百战多，任何企业都并非能随随便便
地成功。企业因小而美，商业不外乎智慧、希望及勇气的综合体。正是基于资方投资理念
的偏差，巴山农夫这个项目才注定走向失败。做项目时正确、精准的定位尤为重要，怕就
怕做了错误的定位，而企业的资源仍在根据这个定位做配置。
其次是基地管理的危机。
因为前期规模的扩大，我们3000亩基地，约2000亩是自己的，有近千亩是通过流转而
来。老百姓按照我们的要求和标准在流转的土地上种植，我们负责回收。恰恰在种植和回
收环节上他们就会做假，给我们带来了极大的管理难题。
如果我们严格控制亩产量，我们的标准是一亩3000斤蔬菜（常规可产7000～8000
斤），可实际的种植过程中，老百姓为了获取更多的利益，会施化学肥料加大产量。因为
面积太大，没办法全程监控，我们回收时同样增加了难度，品质上造成隐患。如果不回
收，他们就会按协议告我们违约，甚至会拉帮结伙到公司围堵，更甚者还会去政府门前上
访。在基地种植和回收环节方面，我们吃了不少苦，也吃了不少亏。我们自己的基地也是
面积过大，人力成本相应增加，请的农民觉得反正有人给他开工资，劳动中就很懒散。这
是在地里干活，不像是在工厂里，你没有办法天天监督、时时监管，这个就搞得很恼火，
谁也得罪不起。
另外，我们山区做农业，还是看天吃饭的时候居多。比如去年的雨水多，有一段时间
下了一个多月的雨，采收的时候又晴了一个多月，这对蔬菜的品质肯定有影响，但是环境
是最没办法改变的。
然后是物流运输的危机。目前的冷链物流十分不发达，这也是新鲜农产品异地销售面
临的最现实的困难。我们物流“外包”给了第三方，就是比如有从北方去南方的冷冻车，
一般回来的时候是空车，我们就联系这些公司，告诉他们什么时候什么地方需要几辆车运
到哪里，然后他们就装上货物顺道回京。
虽然我们死死要求司机严格遵照约定全程冷链开启，但是司机往往会在中间赚外快，
比如他应该一直开着空调，但是在中途关了5个小时，实际上我们是付过这个钱的，节约
的油费就归司机所有了。从基地送到北京差不多要22个小时，我们在卸货的时候蔬菜就会
或多或少受到影响，猪肉真空包装有的也会涨袋，人为导致了质量无法保证。蔬菜货损率
平均达到40%左右。相对稳妥的做法是自己组建物流车，尽管前期投入大，但如果决心扎
根农业，这个投资是必然的，也是一次性投入。
最后是市场宣传的危机。一方面，资方的资金没有履行诺言全部到位，这就打乱了我
们预定的市场计划，很多必要的工作无法正常开展。包括像人员招聘方面，公司形成了如
此大的盘子，我们只有十几个人的小团队运营，很多时候人手不足，十分吃紧。
无论是多利还是正谷，他们均是庞大的团队在执行，以目前规模有机农业做得较好
的“云南好宝”为例，已在北京一年多的北京办事处就有员工100余人，不过每月的平均
销售额不到100万元，足以说明生态农业这个行业的现状和发展困惑。品牌宣传方面同样
如此，我们的预算迟迟到不了账，很多时候就全凭之前积累的媒体关系请求他们的无私帮
助。因为农业领域缺乏品牌意识，我们需要通过一些宣传手段去影响消费者心智，靠更好
的认知取胜。
尽管我们通过前期的产品推介会、记者研讨会、餐饮食品安全会、大范围的定向“试
吃”攻势等一些列活动，加上产品的独特优势借助线上（微博、微信、官网、淘宝等）和
线下口碑传播，达到了阶段性的品牌传播效果，使巴山农夫在北京小有影响力，品牌价值
也已显现。但是，仅有这些是不够的，从去年8月以后，我们的基本宣传计划处于半停滞
状态，线上线下均没有做相关传播，这对品牌的连贯性传播极为不利。
巴山农夫从立项始就面临时间紧、任务重、投资少、期望大的局面，即使我们有浑身
解数也难以在短时间内应付，何况我们的阅历和经历相对有限。
因为规模的跨度，是需要企业资源系统做配套支持的，这个资源系统包括战略决策系
统、管理系统、市场认知系统、财务系统、人力资源系统等。在北京的实际运营中，这些
方面都非常的缺乏和不足。如果当初的规模不那么大，有限的资金用在刀刃上，应该会发
生聚焦效应。
经验教训
资方一方面因为自己的核心业务出现了拐点，一个是它的煤炭，一个是他们当地的地
产，另一方面他们没有耐心等待农业的长周期回报，所以在去年底即决定停止巴山农夫的
运营，据说现在已经处于停止状态，有可能打包卖掉，它现在卖是最好的出路了，而且手
里的基地还是不错的。
我们两个核心管理层先退出，随后基地负责人和北京的团队开始解散。在生态农业里
摸爬滚打一年左右，无论资方以何种理由做出了决策，我们以阶段性失败告终，但痛并快
乐着，我们既多了一份刻骨铭心的经历，也得到另一种收获和成长。虽然项目突然停了，
去年一年至少没怎么亏，因为前期的投入比较大，而且品牌价值已做在那里了。去年如果
说把猪肉做成的话，整个营收还能盈利，我们是做过很严谨的预估的。
关于这个新农业，我总结为一定要接地气，不要花拳绣腿；一定要沉住气，不要急功
近利；一定要大气，不要斤斤计较；一定要有勇气，不要眼光短浅。做新农业，不是搞工
业化大农业，不是工业化的现代农业，因为这样的话品质是个问题。如果做这个生态农
业，只要做就要注重这个品质。
农业这个东西是一个非常专业的领域，建议不要把农业随随便便当作创业的方向，也
绝非是所谓屌丝首选的创业项目，逆袭的故事也许只有电视里有。做农业必须要有敬畏的
心、感恩的心，民以食为天，切不能当儿戏。
比如一开始我们想在富硒里面做一个标杆，因为硒缺少会引起很多疾病，一了解发现
东北也做河北也做全国到处都在做，这个品类就非常乱，这时候我们就需要拨乱反正。起
初我们对硒基本上是一窍不通，我们就去参加两年一度的硒微量元素的大会，请专门研究
硒特别牛的专家当顾问。逐步地了解后越发意识到做农业的专业知识太强，拿硒来说，在
欧美明令禁止把硒叶面肥喷到植物上，因为这个转化成了亚硝酸钠，植物吸收不了，人体
吸收了以后就转化不了成为致癌祸患。另外这个硒有四十多种价态，把不好的剔除出去，
把好的留下，转化成人体可以吸收的有机硒，真正人体吸收后极为有利，说容易做就太难
了，这些都是非常专业化技术实施的。所以农业就是你真的钻进去的话里面大有文章要
做。
包括我们做猪肉也是这样，比如说现在工厂化饲养猪，为什么说这个猪肉没有味道
了，没有肉香，都是因为厂家唯利是图，不考虑品质，与经销商层层分剥后给猪用饲料催
肥、注入水分、添加瘦肉精等，一般三四个月即出栏。而我们这个猪为了口感和品质，育
养加放养至少十个月以上，这都需要增加粮食、人工成本和在养殖过程中饲养员的精心照
料，心急吃不了热豆腐，好猪肉是不可能轻易就出来的。
如果有投资方介入，一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双眼，更多时候要谨慎谨
慎再谨慎，要看清资方的背景以及资方是不是真的有魄力。对方开始前都会说得很务实，
显示出他们的决心，但是很多时候在实际过程中就会发生变化，因为农业这个东西做概念
真的很难，真正的机会只给愿意求真的务实派。
比如一开始我们与资方的理念就是有冲突的，他们希望我们去做大农业，而我觉得我
们要做真正的好产品，做一个没有的新品类。包括我们以前的5100，它是冰川水，这个是
新品类，就赋予了它一种独特价值。如果一个品牌不代表任何意义，那么它就是没有价值
的存在。
这几年转行到农业领域的人特别多，特别是煤老板和房产商，这部分人全是感觉农业
这个行业发展很好，都想去圈块地，去搞农业搞养殖，他们就是认为当土豪很流行、很好
玩。
还有一个就是在具体执行当中，目前懂农业的专业团队太少，很难找到合适的人，大
家都是在摸索，都是跨行业玩。我认为农业的前端很重要，你前端没做好，你营销做得再
好，也没用。当然，能把整个产业链的端口都掌控好那就是很牛的，像褚橙一样。
现在这个市场就是好东西不一定能销售得出去，好东西是一方面，另外一个就是营
销。故事营销是很重要的，引爆这个营销的手段很重要，把本来就很好的东西做得更好。
假如我们还在做的话，我并不能保证这个农贸市场就是对的，这个还是和群体的消费习惯
有关系。现在其实是一个矛盾体的存在，一方面说我们感觉产能过剩，卖不出去东西，但
另一方面又是我们想要的好东西买不到。其实真正好的还是少，正因为好的少，所以才有
褚橙这样的东西出来，如果褚橙没有好的基因，它怎么去包装也没用。
再一个就是销售方面，现在大家都流行往北上广扎堆，我觉得这个战略营销是个误
区。虽然我们在做的过程中有一定资源的结合和支持，但我们做得很累。我有一个高中同
学，他玩一个特定的东西，就是萝卜，而且就走重庆的批发市场，统一地批出去，去年就
靠这个单品赚了几百万。这个农产品靠这个特定的渠道、特定的方式就可以做到赚钱，那
么我们非要都挤进北上广的高大上地区吗？
在农业上的认识，我还认为应把农产品变成快消品去做。农业就是快消行业，农产品
全是快消品。快消品更多地讲的就是它的快，快的前提一定就是你的营销快、周转快，然
后就是它的品牌打法，一定是随时变化的。现在绝大多数人还是按照传统的思路在做农
业，包括我们一开始也是这样，为什么我要去走这些传统的渠道呢？因为这个渠道是我相
对来说熟一点的，能给我保障。像上面提到的商超渠道为什么没做呢？这不是不做，而是
我觉得时间还没到。你一没有品牌力，二没有影响力，所以这条路就需要先放一放，只能
通过其他方式去做。
按快消品的方式还有一个是品牌推广要跟上，依照新品牌来说至少要30%左右的推广
费来保障，因为快消的最低成本是在25%以上，这是个临界点，如果你达不到这个，做品
牌就是妄想。我估计现在所有做农业的企业都没达到这个标准。
按照我们分析巴山农夫的失败原因，其中最核心的一环就是规划不合理，贪大求全，
这个直接影响到市场开拓的进程。如果你听到说，做生态农业规模很大的，那绝对有问
题。因为只有小范围才能做精致，而且你规模大了一定是按照工业化的流程去操作，那这
个东西还谈何生态呢？所以这个血的教训一定要切记。现在流行轻资产型模式，你做到小
而美的话对于传统的农业也就是变相的轻资产企业了。
大家都知道，农业是下一个很强劲的领域。关于未来新农业的方向，我觉得选择在农
业领域创业的朋友，可以考虑私家农庄的定制模式，基于点对点的一种P2P农业，去年我
们团队与君联资本沟通过类似的项目方案，对方非常认可，只是因为一些细节最终没有达
成共识，后来也就不了了之。
纵观中国农业，会发现在城镇化大潮背景下，现代农业的出路已经显而易见了，或许
P2P模式可能才更符合生态农业的本质。做好中间的品控，做好现金流，做好服务和物
流，这个模式就是很新款的一种模式，相对来说管控也很简单。如果这个模式批量复制开
来，很有可能改变传统农业的市场。
下步计划
我下一步的创业方向就会考虑从这方面入手，但即将要做的事情是专注传统豆制品市
场的O2O和产业链条体系的打造，从源头上抓好大豆原料的质量。为生产高品质豆制品
提供优质原料已成为大豆食品工业持续健康发展的关键问题，因此，在豆制品渠道构建的
同时更应该开发得天独厚的恩施富硒土壤资源，建设生态、富硒的大豆生产基地。
文/原巴山农夫创始人 董生辉
点 评
  天地壹号饮料股份有限公司董事长、广东壹号食品股份有限公司董事长/
黑马营导师 陈生：
2014年猪肉行业只有一个话题：猪价狂跌。这是多年来生猪行业亏本最严重的一年，
养殖行业哀鸿遍野。但殊不知，几年之前，猪肉价格上涨、生猪产业利润丰厚之时，不仅
有顺鑫农业、大康牧业、新希望等主营农畜牧业的公司先后进入养猪业，一些原本主营业
务与养殖业完全不相干的互联网、科技公司比如网易、联想也纷纷涉足，甚至还有钢铁行
业和煤炭行业也摩拳擦掌，使得原本普通的养猪业一下子成为众多公司眼中的“香饽
饽”。
然而几年过去，受到猪周期影响，2014年养殖企业全行业亏损，由此可见，农业并不
是一个能快速发财又低门槛的行业。
但是，董生辉的巴山农夫最终失败，猪周期只是一个背景，他还有几个没有解决的问
题，造成了他最终的败局。
与生命打交道需要时间。
董生辉从西藏5100出来后，直接扛着3000万元的投资冲进了农业领域，这本身来讲是
一件跨度很大的事情。
因为在农业领域里成功的企业如温氏，还有上市的雏鹰、牧原，都是从几十只鸡、几
十只猪开始的，盘子不太大的时候可以有机会和时间试错。而农业是和生命打交道的事
情，它需要时间去历练。一方面，农业并不能完全像工业化流程那样，可以做到高度规
范，操作时通过内容规范手册或者培训就能掌握整个生产流程；另一方面，在和农民打交
道、设计制度方面缺乏经验，也会给生产成本和生产质量带来很大影响，所以外行进入农
业行业想快速发财，在这个行业里基本行不通。
既不聚焦也没有做全品类，失败概率大。
没有任何农业经验，想要进入新农业领域，并不是没有机会。比如刚开始投一两百
万，可以给你机会慢慢试错，成功的概率会大一点。但是对于做青菜做猪肉，我的建议是
如果不能做到全品类，那就要聚焦。
因为全心全意去做一件事情，好过同时做两三样去分散你的精力。如果有充足的资金
做全品类，能解决家庭需求也未尝不可。但就董生辉的投资方来说，他们必须在项目上马
前跟投资商沟通好，农业不可能像煤炭产业，今天挖出来明天就卖掉，不需要溢价，不需
要品牌培育，也不能多点开花，想做好几样东西；如果一下子投进去看不见任何希望就撤
资，没有沉下心来，准备用几年时间来聚焦一个细分领域，很难持续发展。
品牌农业看起来很美，做起来很苦。
现在都在讲新农业，讲做品牌，但事实上，农业品牌多以失败告终，甚至比别的行业
失败率要高很多。大家都认为农业应该做品牌，然而品牌培育和溢价需要中长期的时间，
农业更要预估好几年的亏本时间。从这点来看，工商业的经验却并不见得适用于农业，反
而是做原材料的、做技术导向和成本导向出身的企业活得非常滋润，光依赖品牌就能赚钱
的想法在这个行业实则很艰难。
从中国农业发展的历史来看，农业的运作向来缺乏营销的土壤，没有过真正的市场营
销性的经验积累。
现在大量新农业品牌冒出来，等于从零开始，很多其他行业积累起来的营销性经验感
觉，未必能很好地适用到农业范畴。所以，从品牌运作的角度看，这既是一个全新的领
域，蕴藏很多机会，但同时，要把这种机会转变为现实的收益，又是一个需要花很长时间
摸着石头过河的过程。
  天图资本高级合伙人、首席投资官/黑马营导师 冯卫东：
本案例主要失败在战略规划以及投资者关系管理上。
在大树网的点评中，我已提及关于品牌的常识。品牌要向顾客回答“你是什么”“有
何不同”“何以见得”三个基本问题。“巴山农夫”这个品牌不可能既代表“黑山猪
肉”又代表“有机蔬菜”。并且，由于不懂品牌，所以起名字时就会贪大，以便为将来的
扩张留下空间，但这恰恰削弱了品牌的力量。
品牌的“定位反应”（即让顾客一听就知道你是什么）越清晰越好，就像天图投资
的“周黑鸭”（这是我们投资过的最强大品牌之一），一看就知道是什么，很容易形成专
家型认知。
如果确定做有机蔬菜，“巴山农夫”就不如“巴山菜农”，如果确定做黑山猪
肉，“巴山农夫”就不如“巴山黑猪”（能否成功注册则是另一件事）。当然，“巴山农
夫”虽然有贪大之失，但也还算一个过得去的名字，真正的问题出在其战略缺乏聚焦。
同时进入养猪和种菜两个领域，是巴山农夫最大的战略失误。除了前述品牌常识（进
入不同品类需要采用不同品牌）不支持品牌跨领域，而且在运营上猪肉和蔬菜也是两个完
全不同的领域，需要的运营体系和核心能力完全不同，很难在一个企业中有效共生，更别
提在一个创业企业中共生。
更重要的是，创业企业的资源能力不支持同时做两件事，这违反了商战中最基本
的“兵力原则”。
另外，巴山农夫在自己的2000亩地没有产生效益之前又去流转农民的1000亩地，进一
步拉长战线分散兵力固化资源，使运营管理更加复杂化。案例中巴山农夫为猪肉和蔬菜的
养殖、种植、物流、营销、研发分兵作战，疲于奔命。
另一个重大失误是，巴山农夫没有选择就近的市场如武汉或重庆作为根据地市场，而
是选择了千里跃进北京市场。
增加物流成本还是小事（从案例中来看物流相关成本并不算小），最不利的是增加了
管理距离。创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺
的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业
中一把手脱离一线常常是致命的。
创业企业除了要有试错意识外，还需要“根据地意识”。
初期聚焦在根据地，一方面可以降低管理难度和试错成本，另一方面在根据地获得成
功后可以建立品牌最初的声望和势能，对于进入下一个区域有利。
最后但并非最不重要的失误，是对合作伙伴的不正确认识。创业者一定要把在手的钱
当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。
预期和承诺无论在当初看起来多么确定和真诚，都是基于当时形势和认识的，而创业
试错期的一败再败足以改变合作伙伴在初期给予的任何预期和承诺。既然在手的钱就是唯
一的钱，试错又是无法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，
就成为试错期的基本原则。
同时，创业者也需要为企业积极筹措新的发展资金，但永远记住，只要钱还没有到
账，就可能永远到不了账，一定要有靠自身积累滚动发展的两手准备，千万不要基于预期
而大干快上，结果万事俱备，只欠东风，把自己置于尴尬被动地位，甚至一分钱憋死英雄
汉。
试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。
第5章  创始人的自我救赎
创业就是一个或者几个叫创始人的人自我或者一起炼狱的过程。本金花完了，收入没
有或很少，投资人不愿意继续投入，发不出工资，被人追债……所有能想到的不能想到
的“坏事”创始人都会遇上，创始人的胸怀在种种的委屈中“撑大”了，这就是创始人自
我救赎的过程。
1.别拧着自己，也别拧着别人
试错人：李宁
项目名称：唯礼网
主营业务：礼品电商
试错时间：2011年11月—至今
这家叫唯礼网的垂直电商一度裁员至7人，创始人也经历了一段濒死体验。公司没
垮，垂直电商濒死者的心路经验是：别拧着自己，也别拧着别人。
在毕胜2011年11月抛出“电商骗局论”前后，李宁（不是前奥运冠军那个李宁）创立
了礼品业垂直电商唯礼网。毕胜关于电商成本比线下成本高太多、不可能挣钱的言论在圈
内引起轩然大波，但李宁并未及时捕捉到电商圈、创投圈对于这门生意的新认识。
他慢了，李宁当时仍认为，把支出、冲量、再融资、再循环的“成熟”打法复制到礼
品业可行。这个时间点，电商圈的所谓成熟打法事实上已然失效。
唯礼网对这套打法未必没有怀疑，毕竟到2012年上半年，至少媒体人营造出了电商是
个大败局的氛围，但李宁仍在既定打法上渐行渐远。李宁回忆说，自己也拧着自己，相信
自己内心有所怀疑的东西，这就成了包袱。
但李宁又慢了。既然不相信自己内心的声音，那唯礼网就只好拼到头破血流才开始转
型。作者事后诸葛亮地说一句，为什么创始人此时的决断不够有力？因为侥幸。李宁仍对
融资支撑电商的打法心存侥幸：我是特殊的，我能从焦土战中幸存下来。
但他没有。后知后觉的中国VC不投电商了。李宁说，别觉得自己就是那万中之一，
别拧着大势走。此前的电商打法积攒下的后遗症在2012年夏天开始爆发，唯礼网与招来的
中高管、合伙人痛苦地分手，李宁还找不到新方向。它从80人左右的团队裁员至7个人，
李宁一度感到绝望。
创业者作为个体的人，如何度过生死时刻？李宁的回答是，朋友很重要，身、心外出
的旅行很重要。以下为李宁的自述。
心中的猛虎
有些路，唯礼网没有看得很实就开始往前冲。所以2012年那段时间，走的都是些泥
潭。
我们是2011年年底成立的，领投我们的是浙江一家礼品行业的龙头，算战略性入股我
们，好望角等是跟投。投资人总共投了差不多1000多万元，算我们的天使投资。我们线上
线下、直销分销业务都有。直销就是开发企业客户，分销是我们给全国礼品公司做服务，
还有一块是电子商务。
当时分析，我们的股东有很好的资源。去年我们的团队配置还是很豪华的，比起礼品
册公司来说有一定的优势。然后，我觉得我们进入的时间还比较好。那时候还是电商的时
代，所以我们想快速把量冲起来，到下半年的时候再融一笔钱，把业务做得更扎实。
我们当时按电商的玩法，低毛利抢占市场，销售成本很高。仓储、物流成本倒占比不
多，主要是广告成本，每个月几十万。由于业务线铺得比较宽，所以整个人员数涨得很
快。到2012年的二三月份，我们已经是七八十人的规模了。我们的团队配置费用也很大，
当时一个月的人力成本六七十万，维持了七八个月。
现在想来，你一定要提前半年到一年知道趋势和变化，不能等到那个时候你才去感
觉。电商不挣钱，大环境有了很大的变化，我们没有及时地捕捉到。而且那时候我们还抱
有侥幸心理，觉得路不对了还得走下去。
这就是心中的猛虎，觉得自己是特别的，觉得我们还是能拿到钱的。
2012年下半年我们融A轮。其实在六七月都谈得挺好，好多大的投资机构我们都谈
过。到八九月他们说决定不再投电商项目，彻底不投了。
我知道我们的路走不通了。大量支出，冲高销售额，获得好的估值，然后再融资保持
增长——这种模式已经不可行了。2012下半年的时候，整个行业不是前几的电商就很难拿
到钱了。唯礼网还有现金，但那个路已经走不通了。
不要拧着趋势，不要觉得自己是幸运的，不要有侥幸心理。2012年我其实有点绝望，
拿了一副牌，一副必败的牌。绝望的时候我想，路在哪？但是我还得打下去。
创业者的痛苦在于，那个状态下，在公司你还得信心满满。但你一旦静下来的时候就
感觉到这个路走不通了，探索转型又需要代价。资金链是正的，但如果不迅速地缩减人员
的话就留不下什么钱。
要么就降薪，要么就裁员。8月，我们就开始把电子商务那块逐步关掉了，只保留线
下直销和分销的渠道。大概是10月，我们把直销也砍掉。关掉电商少了1/3多员工，关掉
直销也少了1/3。团队基本上是我一个个招进来的，我再一个个放出去。
最少的时候，唯礼网只剩下7个人。
黑马营的兄弟
放出去的过程又有很多矛盾。矛盾有浅的，比如员工的离职；有深的，高管的离职；
更深的是有些合伙人的离职。合伙人有股份，高管有期权，我是大股东。股份比例虽然有
点悬殊，但我觉得大家都是合伙人，你们应该跟我一样，对眼前的利益看得很淡，会不计
回报地争取未来的机会。他是股东，他可能会想我怎么先保证我自己的投入能够收回来。
而我自己的感觉是，这件事情我们愿赌就要服输。输了就输了，做事可以失败，但做人不
能失败。
我后来跟投资人说，一部分相当于公司回购，一部分我自己贴，让他们也套现。
有的人不能承受这样不好的结果，所以，当时冲突还蛮大的。
我在黑马营认识了很多好朋友，因为都是创业者，所以我们可以聊得比较深。他们跟
我说如果医生告诉你明天你要死了，你会是什么心情？我告诉他两个字：解脱。他们说你
太纠结、太拧巴、太痛苦，建议你把东西都放下，出去走走。9月份，我们去了内蒙古。
中俄边界有条河叫通天河。我们在那边漂流。水不冷，很干净。我水性特别好，把救
生衣扔了下去游。游了半个小时没力气了，想回船里，这时乌云、大风突然就来了。水推
着我不断地往下走，风吹着船不断往上走。我觉得无力，怎么都游不过去。我就开始喊救
命，他们开始觉得是玩笑，后来发现是真不行了，开始扔救生圈。扔什么都被逆风往回
吹。这边是个远滩，另一边是个悬崖，船离得很远。他们喊，谁都听不见。当时我觉得我
是不是要死了，然后我想，死我也得拼一把吧？我就继续游。
游的时候他们几个哥们儿还是挺靠谱的，两个兄弟跳下来救。他们跳下来给了我很大
的勇气。在那条船上，我结了很深的朋友跟兄弟。我最后活下来了。他们开玩笑说，大难
不死涅槃重生。
又开车往前走没多久，前面的车说撞死了一只鸟，他们在车上很开心地说到底是烤着
吃还是煲着吃。我突然感觉，我没死，那只鸟为我死了。我觉得很难过。我跟哥们儿说想
把它葬了。走着走着我们停了下来，找一个小山坡把鸟葬了。葬了以后我觉得很心安。看
上去一望无际的草原特别美。
从那以后我觉得一切事情都挺好的，我获得了解脱。
我是不对的，所有的事情核心在于我的心态和感觉是不是对的。比如，人注重利益的
长短是不一样，每个人对这种绝望或者无助的反应不一样。所以，你去要求别人愿赌服输
是不对的。创业者是要对自己反人性，但要尊敬每个人的人性。你不能要求它，要尊重
它、顺应它，才能利用它。跟自己的内心和解，顺应自己。不拧自己，不拧别人，要顺应
别人。
2012年，我31岁。我对生活又充满了期待。活着就是一种幸福。
小反转
我的投资人很好。他（蓝芙礼业董事长徐文广）没有插手任何一件事，他说钱投出去
就当没了。我北京的投资人也很好。我去跟他道歉，说之前做得很不好。北京的投资人跟
我说：你还有没有信心？有信心我们可以继续投。我说我们是要把事情落地，让企业有价
值，后面的事我们再说。
电商没意思了。不走电商的路子似乎也可以往前走。之前我们在高端会所、酒店那边
就有很多关系，但是没有去深挖。
2012年10月份把人裁到只有7个人的时候，我们另外的团队在意大利、香港、成都铺
设团队。到2012年年底，我们基本确定了想做高端送礼管家的方向，真正开始运作大概是
过年前。
我们不瞄准白领，我们关心的是给政府、企业高管送礼的人群。我们瞄准的是在二线
城市核心地段开店的人群。比如说你是一个企业高管，今天某个好朋友过生日，你要给他
送个比较高端的东西，怎么送？不能再是以前饰品、贴牌产品、红酒等价格很不透明的这
些了。我们现在有3000款从意大利直采的奢侈品存货。
你也不需要去专柜买。我们的买手团队会去意大利找到一些适合国内的、适合送礼
的，我们的App可能会给你挑出来十款应季的奢侈品现货。黑马营的很多同学就是我们直
接的客户：他们可能马上要送一个人，我们会定时定点给人送过去。
我们这次是完全走渠道，一部分是全国的特卖会巡展，另一部分是针对全国礼品公司
奢侈品的分销，给全国礼品公司做奢侈品供货。现在没有电商广告。唯礼网会有一些精准
的广告，可能不算电商了。我们追求的是20%的毛利、大面积出货。我们第一个月销售额
一百多万。我觉得到半年的时间，每个月做个三四百万是可以的。
对于现在公司我感觉很好。我让每个人的自私都能在一个框架里面变成公司努力的方
向。我们现在很多新成立子公司的模式是，你是主要股东，这块业务你们来把控，利润你
拿大头。
我现在做起来特别舒服，不管别人说什么，公司的布局等等的做法，我可以顺从自己
的内心去做。
文/和阳
点 评
  E店宝创始人/黑马营师兄 陈涛：
顺势而为，借势而起，是众多成功企业发展壮大过程中的必然轨迹。一些企业家坐在
势头而不自知，感觉成功来得莫名其妙，却不知时势造英雄。逆势而为，不能说完全没有
成功机会，但过程一定是痛苦无比，需要付出十倍于他人的努力，才有些微成功的可能。
识势、顺势、借势、造势，是期待事业大成的企业家们的必修法门。对于唯礼网之前
遭受的挫折，归因如下。
1．未能辨清时势。
电商以低成本甚至亏损来冲量融资的打法在行业发展早期赢得了风投的关注，但随着
投资人对电商行业认知的逐渐深入，尤其是了解到冲量距离盈利还有很长的距离且风险不
可控后，纷纷摒弃了类似的项目。而唯礼网在这个时间段采取了已经过时的打法，难以赢
得风投的青睐，再融资成为了可望而不可及的目标。低价冲量后无资金再注入，业务就无
法循环运转下去，但由于未能及时捕捉到这一趋势，唯礼网仍按之前的乐观预期扩大业务
及团队规模，导致了后续的尴尬局面。好在创业者在最后关头及时醒悟，并未一条路走到
黑，为之后的反转保留了机会。
2．没有顺应人性。
对于同一个创业目标或项目，不同的人必然有着不同的想法和预期。正如老板无法要
求员工像自己一样为企业考虑（因为企业所有权不是员工的），创业领导者也无法要求跟
随者都能像自己一样看待这份事业，只能从人性的角度充分考虑团队成员的利益点和立足
点，才能让大家有更好的意愿和表现。唯礼网创业者在后期想透了这一点，并采取了对应
的运营方式，相信对唯礼网未来的发展非常有益处。
  安全宝创始人/黑马营师兄 马杰：
“天下，势而已矣”，我不懂礼品行业，但我看懂了“不拧巴”，这就是“顺势而
为”。
选择创业方向有势，那就是雷军说的“风口”；寻找投资有势，那是市场行情；管理
公司有势，那是大家的精神状态；顺势而为，事半功倍。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
礼品是一个高于行业和产品的存在维度，拥有很多的特殊性。因此，更要从人和需求
的角度来谨慎地考虑这一市场，而非简单地照搬某一成熟行业的逻辑。
礼品是一个双边市场，一方面要考虑送礼人和送礼人的需求，另一方面要考虑收礼人
和收礼人的需求。送礼人和收礼人又分为个人和企业，送礼需求又分为重情谊、重价格、
重特色、重品位、重自由选择、重现金而非实物等多个维度。因此礼品从诞生第一天起，
就是一个偏个性化的需求，而非标准化需求。想满足所有的需求只会导致人员、营销和库
存等成本的大幅上升。
而唯礼网的问题，也正是出在了面向全而广的人群以及推出全而广的产品，付出了巨
额投入，但在用户买单上却没有得到理想的结果。
在礼品经济里，是否采用电商形式，仅仅是满足上述双方需求的一个运营手段而已。
押宝电商，仅仅是在运营手段上进行了一个革新，但丝毫没有解决核心的全而广的客户及
需求问题。而且电商的成本确实也不低，它还没有及时转身，亏损是必然的。
转型后的唯礼网的做法回归了从送礼人和收礼人及其需求解决问题的本质。送礼人都
是高端并且讲究一步到位的人，要送就送大家都公认为价格高昂、代表了品位的国际品牌
奢侈品，价格公开透明，既表达了诚意又亮明了代价。而收礼人也是有身份地位的人，一
方面对于国际奢侈品牌充满敬意与期待，另外又对送礼人付出的代价有较清晰的认识，从
而快速决策是否接受以及怎么回报。这两种人群和需求都被精准地打中了，因此营销说
服、人员、库存等成本也都可以大幅降低了。
送礼人和收礼人的人群和需求解决后，运营就成为了很简单的事：找到这群人就可以
了。找到这群人的最好方式是由当地有资源的人去找，或者通过数据库来定点突破。因
此，交给全国礼品公司做分销，以及精准广告、精准数据库营销就必然成为了运营的核心
方式。
2.六间房的自我救赎
创始人：刘岩
项目名称：六间房
主营业务：在线直播
创业时间：2006年5月—至今
“那时候打折也融不到资，这个行业本来就是个‘喝血’的行业。”刘岩这样解释：
视频网站当时没有清晰的盈利模式，带宽、服务器、版权等成本像个无底洞，所有的人都
对这个行业没有信心。
也是在2008年，当整个视频网站行业都被认为没前途时，弹尽粮绝的六间房CEO刘岩
办公室里坐满了债主。刘岩一副死猪不怕开水烫的样子：“你们要钱，我能理解，我有钱
我也给你们了……”
现在，当这家公司的创始人刘岩说出“营收几个亿净利几千万”时，他轻描淡写，以
致你马上会猜测他少说了多少。
“喝血”的行业，打折也融不到资
2008年11月，刘岩将六间房的员工从250人裁到约60人，每天一上班要处理的烂事就
是跟债主“死磕”。债主在办公室不走，他也照样心安理得地办公；债主告到法院，他苦
口婆心地劝说，如果让六间房死了，你们的钱大部分要不回来，因为裁员时六间房已把现
金大部分补偿给了员工，“所以你看我们裁员没有人骂我”。
六间房最大的债主是带宽和服务器供应商，比如蓝汛。这些供应商在2007年视频网站
行业最火之时，给优酷、土豆这些视频网站付款账期是3～6个月，视频网站可以先使用带
宽，费用延后再付。刘岩回忆，如果当时全部清算完这些费用，六间房马上关门。
“那时候打折也融不到资，这个行业本来就是个‘喝血’的行业。”刘岩这样解释。
视频网站当时没有清晰的盈利模式，带宽、服务器、版权等成本像个无底洞，所有的人都
对这个行业没有信心。
要命的是，刘岩和他的投资人一开始没搞明白这一点。六间房是中国最早以分享视频
短片为概念的视频网站之一，2006年因为手握有《一个“馒头”引发的血案》作者胡歌等
草根作者，它曾一度是中国最大的视频分享网站。刘岩和他的天使投资人都认为，视频网
站是一个拼创意的行业，只要投入几百万美元即可。
这段辉煌历史很短。2007年，从六间房开始，所有视频网站都通过“专辑”的形式，
让用户以5分钟左右的长度，将更长的电视剧、电影等上传视频网站，视频网站流量一下
刹不住——用户看一集电视剧就是几十分钟，IP和PV跟新浪等以图文为主的网站比又非
常吃亏，“这个成本完全是荒诞的，所以我们怎么办呢？2007年我们说‘我们跟’，那时
候土豆开始用其他方式大量做长片。”刘岩说，长片实际上就是短片的连续播放，没有任
何技术含量，但它颠覆了整个行业，原来大家都是做视频分享，后来都变成电影站了。到
2008年，优酷、土豆等又开始比拼谁的长片做得更流畅，虽然有CDN加速等手段，但要
想做得更流畅只有花更多的钱买更贵的带宽，“你要让北京的用户觉得爽，只能买比偏远
地区贵好多倍的北京地区的带宽”。
从2007年下半年开始，刘岩终于相信这是一个需要砸2亿美元才有可能胜出的行
业。“这在当年不可想象，一个细分市场2亿美金砸下去，感觉花这钱太罪恶了。”古永
锵等投资出身的视频网站玩家开始按照“冷冰冰的”资本玩法去融第二轮、第三轮，拿的
全部是基金的钱，而刘岩和他的投资人则摇摆在跟还是不跟的中间，难受。
“有人去做电影，其实当时我们已经觉得挺慌的。”刘岩说，跟不是，不跟也不
是，“这个东西也看不到未来。”
不过，2008年突如其来的金融危机反而让煎熬中的刘岩和投资人解脱了，只是有些残
酷。
六间房的转型
这种情况下，刘岩决定关上门，好好干活儿，“我把人分成两个团队，一个继续做传
统业务，养活大家，另外一个很小，大概五六个人，找另外的水源。”
他决定让他的小团队试试直播，“我一直想做直播，但一直跟优酷、土豆打，腾不出
手来。我们曾经给奔驰的新车发布会做过网络直播，因为网上受众多，奔驰觉得特值得，
给了我们几十万元。当时相比之下这是小业务，我们没有精力细做，这个时候可以了。”
这个小团队做过北京的路况直播，甚至还有猫的绝育手术，但很多人看，这样慢慢有
了点社区的样子。2009年10月，六间房正式开始尝试演艺直播，这就是今天秀场的雏形。
在他尝试的很多项目里，演艺增长得最快，而且用户之间有互动，刘岩比较看好，于是开
始在直播的基础上构造社区。“有了用户，你就离钱不远了”，事实证明刘岩是正确的，
六间房离钱确实很近。
“演艺秀场刚上线时，已经设计了简单的虚拟礼物，最贵的是100块钱一架的飞机，
能不能卖出去，我也没把握。直到有一天，在办公室突然听到同事们大叫，所有人都扑到
一台电脑跟前。一架飞机飞了出来，飞机做好之后从来没见人买过，让用户自愿地从兜里
掏出钱来，那个感觉太好了。观众也都觉得特牛，100块，大礼物啊。送的人也觉得爽，
接着送。当时没有做动画，也没什么美工，就是特丑的一张飞机图片，盖在屏幕上了。”
一切都在表明，刘岩的秀场项目发展得越来越好：“过了两个月，我们搞歌唱比赛，
观众投票，礼物数量占一定权重。那个时候歌手群体已经开始分化成‘家族’了，就有人
有组织地出钱支持歌手了，这引来了更强烈的竞争。那次比赛，当礼物通道最后1秒钟即
将关闭的时候，一下子飞出700架飞机。这是2009年，我们当时就疯了！”谈到这时，刘
岩有点激动，“我们那会儿那么惨，挣一分钱是那么难，突然1秒钟一张破图片卖出7万
元，大伙儿振奋极了。那种感觉现在回想起来特别甜蜜，因为我们知道可以靠这个发工资
了。”
刘岩自述：关系变现的商业逻辑
礼物后面是关系，比人们想象的更复杂，不仅仅是粉丝和明星的关系，还有社区里人
与人竞争的关系。关系越复杂的社区，里面的可预期价值就越多。我跟高晓松聊这个，高
晓松说是你们的创造吗。我说不是，这是老祖宗的一个东西。梅兰芳当年唱京剧，就相当
于今天的王菲唱《传奇》，梅兰芳的主要收入也不是靠门票，而是台下老板们的打赏。高
晓松说我再给你找一个，1000多年前唐朝的李白，那时候是第一大明星。谁会为唐诗花
钱？内容套不了现。但是李白通过写诗出名了，然后他到各大饭馆吃饭不要钱。为什么？
粉丝经济，关系套现。
我并不是说我们在5年前就分析了梅兰芳、李白，然后才做了这个。我们不具备这样
的智慧，是一步步走到今天，先有了结果，我们才回来看到了这个。
开始我们想摆脱在线视频的困境，觉得通过直播可以做到。做了直播以后，发现用户
同时在线了，社区也就自然存在了。社区里面各类的内容都有，但是慢慢都被娱乐淹没
了，你发现唱歌跳舞就是有人看，唱歌唱得好就是有人听。然后人就越来越多，加上虚拟
礼物的设计，里面的玩法和功能就越来越丰满，慢慢地就长成了今天这个样子。
我觉得为内容付费的时代在中国阶段性地过去了，内容直接套现已经不再是普遍现
象。
关系套现是打破这个僵局的已知但还未完全验证的一个方式。不好说内容是不是真的
不能直接卖钱了，也许有一天它还会回来，但在当下，我们不能逆潮流而动，得审时度势
构造我们的商业模式。
我接触到的身边做音乐的那些人，每天还是抱着版权不放，生意都不好。美国也一
样，大的唱片公司不景气，录音棚全面倒闭。我认为他们没有与时俱进，在以内容为中心
构建整个商业逻辑的时候，延伸出很多错误理念。比如，做生意的人都知道，你要服务好
你的客户。客户是什么？是付给你钱的人。现在的艺人经纪公司、唱片公司还是把艺人当
成自己的客户，每天就是围绕着这些艺人，把他们照顾得好好的，所有的粉丝，所有真正
付钱的人，却被拒之千里。他们期望用人为制造的神秘感来塑造明星，这离服务的本质越
来越远。
更可怕的是像王菲这样的案例，在五棵松演唱完了，连个谢谢都不说。王菲是可以
的，但是滥用这个，就导致艺人认为就是应该这样，我就是牛，实际上他们把客户关系弄
反了，结果就导致他们不挣钱，全行业不挣钱。而我们的歌手很简单，不要以为他们不是
歌星，周笔畅来北京开演唱会4000人坐不满，六间房的歌手随便一个二三线城市的小姑
娘，一晚上两万人在那儿进进出出很正常。我们的歌手都知道你花钱你就是上帝，你是我
的衣食父母，我理应说声谢谢，你送花给我，我还会说把你名字报出来，当着这么多人的
面感谢你给我捧场，我每天的快乐就是因为看到你的花儿。人家这个话说出来，你就更有
动力送第二朵第三朵。这是什么？这是服务，也是我们说的“粉丝经济”。在演出经纪
中，不是说用户不愿意花钱，但花钱的方式已经在悄悄发生变化了，这些或许可以证明内
容套现的时代真的过去了。
我以前做投资的时候，我们在北京十八里店投资了一个保税仓库，是一个美国特大的
物流公司特许我们在中国经营。仓库特别漂亮，地板、货架都是世界一流的，上世纪九十
年代的中国没有那么漂亮的仓库。每年美国国庆，大中华区的美国政府官员都是在那个仓
库里举办国庆庆典，可见它漂亮到什么程度。
这个仓库太好了，所以我们那个公司做所有的东西都是围绕那个仓库做，让这个仓库
里面的货物停留时间越长越好，因为这货物一拿出去，可能一段时间里它占的面积就没有
人再付租金，仓库收入就降低了。他们所有的精力用于说服客户能搁一年就不要搁三个
月，最好一年这个仓库都是满的。几年下来，那个公司赔得一塌糊涂。大家百思不得其
解。后来我的老板开董事会的时候一语惊人，说你们把仓库炸了，公司就活了。为什么？
你是做物流的，把货物搁在这儿，你一年才挣多少钱？你应该让这货物今天搁A地，明天
搁B地，让它不停地倒，这个仓库赔钱你其他的物流服务才能挣钱。就因为有这么一个漂
亮仓库，你们就老想着它，把这仓库炸了，就真成一个物流公司了。所有人恍然大悟，但
是又不敢炸。
这件事对我们有很多的启发，我后来做很多事都会想，我现在手里最值钱的东西是不
是我那个“仓库”？你媳妇特别漂亮，又特贤惠又特什么的，但是我告诉你她可能是你事
业最大的障碍，因为你天天想回家，天天想跟她泡在一起。你把她休了，没准儿你的事业
就好了。当然这种事儿咱们也不能干。
互联网时代，就是颠覆主流，老是守着那点儿东西，死的就是你。内容是有价值的，
但是一切都以内容为核心展开业务，在互联网时代是非常危险的，越漂亮的东西你越要警
惕。
做秀场的过程中，史玉柱早年曾经说过的一句话对我启发非常大。他说做游戏要关注
非付费用户。那时候人们对游戏还不熟悉，他的话别人听不懂，我也听不懂。今天做六间
房，我就特别理解史玉柱。他是什么意思呢？史玉柱说用户付费不是为了在游戏里面打
怪，不是为了杀这个怪才去买刀，更本质的需求是，那些不付费的用户成为了付费用户的
观众，你3000块钱买把刀耍起来有人看了。我们今天的秀场也一样，当一个歌手有更多粉
丝的时候，付费粉丝的付费意愿就会更加强烈。没有非付费的上帝就不会有付费的上帝。
这是一个里程碑式的启发。你当着10万粉丝的面给我送花，跟当着10个人的面感觉完
全不同，咱俩之间开始形成某种关系，我就有了明星范儿，我会说谢谢你，然后你再送更
多的花儿回来，关系就越来越加深了，然后其他的人也会加入进来。我们给大家制定这样
一个机制，他们在使用的时候找到了各自的感觉，彼此会再互相强化，最后就形成了一种
大的消费氛围。
当然这要考验你的产品能力，要构建一种社区关系，这是基本功。你要在这里面构建
不同的阶层，每一个阶层的人都有他存在的意义和价值，而且都有上升到更高阶层的可能
性。我们花了很多精力做这套活儿。服务好非付费用户，不是说弄几个客服就行了，完全
不是这样。
我再也不做没有用户关系的产品了，太可怕了。今天爱奇艺买一新电视剧，原来优酷
的用户就跟着跑过去了，这恐怕是今天优酷土豆模式最大的问题。
再比如微博和微信。微博还是一个传统媒体，以内容为中心的媒体，微信不一样，是
建立在关系的基础上，是以人为中心展开的产品。所以微信必然分流微博或者最终把微博
搞掉。我天天在秀场出没，看到有用户说六间房是史玉柱做的，我的心里会嘿嘿一笑。
回顾一下，进入我们现在所处的这个社交视频行业有两条发展轨迹，一条从原来的聊
天室而来，包括YY、9158，一条从六间房这样原来做在线视频的网站而来。
2009年以前有大量的聊天室，最大的是腾讯、新浪。腾讯聊天室一度是腾讯的半壁江
山。聊天是个天大的题材，但是到了2009年，由于种种原因，所有的聊天室都被关闭了。
有一些小的聊天室存活下来，比如当时的新浪UC和更小的9158。
聊天室关掉了，但是需求还在，而且到今天需求也是巨大的。这样2009年之后就挤出
另外两个产品来，一个就是今天的QQ群。不要以为QQ产生的时候就是QQ群，错了，
QQ群是在聊天室关闭之后才长起来的，以前没人用，不是主流产品。再往后又有了微
信，也是延续了当年的那套东西。另一个就是活下来的新浪UC、9158，包括YY。它们在
这个过程中适应技术的发展，开始做一点儿多媒体化，加语音，加视频，但本质上还是做
少数用户之间的沟通和聊天。在六间房秀场上线之前，传统的聊天室都主打10人房的模
式，最大的房间也就100人，过了这个数就要分房聊天。
但六间房是做媒体出身的，我们天然地就会追求个别人表演、无限人数观看的模式。
当我们把明星和观众的比例从1比10拉大到1比1000的时候，整个行业发生了裂变，大家突
然发现观众会往台上扔花。这跟10个人时候的动机就不一样了，人们要在众目睽睽之下，
比谁对明星的投入更多。这就必须要有个观众的规模，达到这个规模了，我们就叫它“秀
场”了。开始的时候，我甚至都不想做房间，我们就是一个大的舞台，千万人进来。虚拟
礼物不是我们发明的，之前在聊天室里就有，但“秀场”模式是六间房缔造的，今天它已
经成为了一个很大的行业。
2009年的时候，有一些歌手从YY过来六间房。原来的YY社区是非功利的，不赚钱，
他们到我这儿来可以赚钱。之后他们中有些人又回到了YY，向YY提出为什么不能像六间
房这么做。当时YY并没想做秀场，也不太重视，但他们还是给这些用户开了个后门，用
这个后门嵌入六间房的视频。这需要用户到六间房发起一个直播，然后把地址返回YY，
YY破解这个地址后，就可以在YY的客户端发布出六间房的视频来。出了视频，一些歌手
就留住了，但还是没有粉丝关系和荣誉系统。后来我就给它断了，再之后YY就找过来谈
合作。我不觉得有什么合作的逻辑，铁定是竞争，咱俩摆明了就是对手。再之后他们就花
了两年时间，照着我们的产品一模一样做了一套。
我当时认为YY面临很大的风险，因为它的社区本来是非功利的，用户做了很多时间
和行为的贡献之后获得了高的等级，突然发现别人花10块钱就能买到这个等级，整个社区
的价值观就崩溃了。但是YY转成这套体系以后，用户的流失率没有我预计的那么大，说
明YY的产品和运营能力确实很强，值得尊重。这个行业的发展历史就是这样。再往下
走，大家可能还会继续分道扬镳，不好说。娱乐和低俗永远很难分开，但是女主播穿吊带
你就说她低俗，这不好说，我们要看她的言行。我们很严格地控制，有100多人在做实时
的审核。我们有一套严格的规范，比如她的手不能放在她的胸上。我觉得到现在为止没什
么出格的，出格的话我也不可能在这儿跟大家谈了。六间房是一个娱乐的网站，汶川地震
的时候，别人把LOGO变黑就行，我们干脆就彻底把服务停掉一天。
我们不会沾惹色情。账是这么算的，色情挣不来钱，用色情的方式赚到我们今天的这
个收入规模太难了。而且你违规后，有那么多政府部门在监管，我这个网站就不存在了，
也别谈啥理想了。在真正的利益面前，为了一个视频，为了她露一下，太不值得了。
但今天的很多互联网服务确实都涉嫌“微妙”。不用怀疑，QQ和微信导致了今天很
多家庭的解体，这是个事实，但我们不能因此就说它不是个好东西，那不是产品设计的初
衷，中国的很多互联网产品都是在经营“微妙”的，这和美国的互联网真的不同，背后可
能是文化的差异。腾讯的张小龙说，佛家讲贪嗔痴，做互联网，就照着贪嗔痴做，把人们
的这些需求满足到极致就有人用。这个也不一定就是坏，人们在一个游戏里，在一个秀场
里，把自己的另外一面释放得特别充分，他回到现实生活时会更加平和自然。
也因此，我们的互联网创业，跟硅谷非常不一样。在美国，人们的关系、需求简单，
创业者就会从技术从功能出发去塑造一个产品、一个公司、一个行业。中国不一样，人们
经常不是为了物品消费，经常是为了类似于关系这样的东西消费。
比如吃饭，在美国吃饭就是吃饭，中国一顿饭里的含义要丰富得多，跟不同对象吃饭
的意味有很大不同。Youtube最初是为了视频分享，传到中国，就变成了比谁的观众更
多，微博就变成了比粉丝量、转发量。美国的创业和中国就是不一样，但是应该看到，现
在中国的创业跟几年前也是不一样的。10年前美国出一个eBay、雅虎、Google，中国就出
一个淘宝、新浪、百度，这两年，360、捕鱼达人，包括我们，全都没有西方模式在先，
我认为这是中国本土互联网成熟的标志。
社区产品有三类，分别对应着三种不同的身份。第一类是微信。你微信的朋友多数都
是真实的，即使不用真实的名字，别人也都认识你，这就是典型的第一身份社交。
第三类比如新浪微博，其实是假实名，上面的人都认为自己是公众人物，是领袖，给
别人讲理想，讲怎么做人，这时候其实他不是他自己，他自己都未必相信他说的这套东
西。我两年不写微博了，因为我老给别人讲创业、讲理论，其实想想你生意做得有这么好
吗？成天累得跟狗一样开发新产品，你还没到那个层面。这时候微博上的名字既不是实名
也不是匿名，一个核心的词是“装”，也就是我说的第三身份。
六间房秀场今天做的是第二身份的社交。你的社会身份是带不到秀场来的，你得在这
儿重新建立一个身份，在一个社区里面建立自己的威望、建立自己的等级，一点点爬上
去。玩儿了半年一年成了老大，但没人知道他现实生活中是个什么人。游戏也是这样，但
是相对来讲，游戏里人跟人之间的沟通是不够深入的。
当初讨论六间房是做匿名还是实名，我们毫不犹豫选择匿名。匿名才是真实名，人们
在匿名状态下才是最真实的状态，才会说真话。我们在用户说明里会这样写：我们不鼓励
你用真实的姓名，但是我们会坚持你用真实的性别、身高、体重、兴趣、爱好和谈吐思
想。这个时候你说什么是真的什么是假的？这就不是匿名的问题，而成为了他的第二个身
份，人生的另外一个角色。
我认为每个人到30岁之后应该给自己起第二个名字，因为你前30年是谁、叫什么，都
是父母安排的，30岁后跟以前已经不一样了，大部分东西是你自己塑造的。你父母给你起
的名字是“刚强”，你可能性格很温柔，那么这个名字就不一定适合你。人们有权利给自
己重新起一个名字，但不一定都会去这么做，那么，在我们构造的社区产品里，你可以换
一个名字做人，做你自己。我认为在与第二身份有关的产品后面，有巨大的市场需求，这
不是因为它的假，反而因为它包藏着的真。
社区的构建要有一个等级体系。我们现在有几十个等级，每一个对应着不同的权限，
它往上可以走，往下也可以走。要让每一个等级的人有荣誉感，跟上面比不足，跟下面比
就很骄傲，他在这个社区里不起眼儿，但是到另外一个歌手的房间就可能是老大。要让每
个人都有自己的位置，他既有荣誉，又有危险。在他上面的人可以欺负他，他也可以欺负
下面的人，跟真实社会是一模一样的。你上面的人可以禁言你，或者把你踢出去。我在1
万人面前送花是荣誉，你把我禁言、把我踢出去，那是侮辱。
我们的用户到了很大的级别我们还会给他另外一个功能，就是他随时可以把下面的一
个小用户拎出来搁到屏幕上，让你半小时待在那儿。那真的就是一个很大的耻辱，你可以
反击，反击的渠道就是往上爬。
用户建立身份的过程就是我们赚钱的过程。但是也不能太功利了，对社区的贡献方式
有多种，上升不一定全靠钱。比如年轻人骚乱，你去劝阻，你就会慢慢积攒你的影响力，
你以后还会对歌手有影响力，可以告诫他们不能在秀场抽烟、裸露。
人们在这里，有的感觉是现实中不可能得到的：很多高等级的用户进房间，是一辆劳
斯莱斯开进来的，这时所有人都会山呼万岁，说老大来了。这样他每天都会来，即使只是
露一面儿，晚上睡觉也踏实，这背后是存在感。
六间房秀场是一个复杂的可以自生长、自适应的关系体系。我们还没有做到极致，但
是我觉得起码这里面给我产生钱了，起码用户每天在这儿玩儿了，他们在享受自己的身份
带来的尊荣，或者忍受身份低微带来的耻辱，享受彼此之间的关系带来的快乐与苦恼，并
且在苦恼的时候还不离开。我觉得这就是六间房的本质。
设立社区的等级让我们绞尽脑汁。
开始是1富2富，后来是伯爵公爵，国王最大，累计需要10万元，后来发现半年就达到
了，就加了皇帝，30万元，很快也有了不少。然后大帝、神、众神之神也有好几个了。
现在他们又在构思“创世神”。我建议“创世神”完了改“平民”，因为“老百姓最
伟大”，同事们都不同意。
文/卢旭成 徐利君 刘建强
3.零资金小团队的濒死经历
试错人：陈翯
项目名称：爱书课小组
主营业务：数字出版
试错时间：2012年7月—至今 
陈翯，爱书客小组创始人，一位70后创业者，数字出版的探路人。他的团队从创建至
今，一直没有投入过创业资金，也正因此差点死掉。他的濒死经历或许很有代表性，值得
初创小团队借鉴。
以下为他的自述。
只有人力资本的小团队
我从2012年7月开始创业，当时我感觉传统出版一定会向数字出版转型，所以想与传
统出版社合作，我们提供技术支持，帮助他们转型。我们的产品是一个HTML5可视化编
辑器，通过这个编辑器可以让出版社很方便地做出富媒体的出版内容，并且发布到任何设
备上。我们的富媒体优势也是与iReader、多看的区别。
我不想让我的伙伴在项目还没有看到希望时就投入得太多，所以我决定大家先以人力
投入为主，所以团队从一开始就没有资金，这后来成了我们最大的阻碍。
在最初的几个月，我们都在全力做这件事，大家虽然没钱赚，但是每天都干到凌晨，
当时我们已经搭建好了整个架构，把很多功能都模块化了，虽然没有变得可视化，但是已
经能开发数字出版物了，也就是说可以把纸质内容转化成可以带视频、音频，可以点击的
数字出版物了，于是我们开始联系出版社。
我们认为最需要我们技术的应该是基础教育市场，所以当时找了国内几家基础教育做
得最好的出版社，和他们的基础教育分社领导见了面，都觉得数字化是未来的发展方向，
也想开始有小规模的合作，当时我们充满期待，但是后来都没有消息了。
到了2013年3月，我们觉得项目推进太吃力了，前期投入了很大的精力，但是并没有
取得理想的市场效果。这时候我们的设计师突然退出了，因为一直没有资金，也没接过项
目，账上一分钱也没有，去外面找合适的设计师又很贵，导致整个项目陷入了停顿。
转型
因为没有资金，当时团队成员除了我以外全都是兼职的，开发的进度也很慢，在看不
到希望时，有几个伙伴陆续退出了团队。我们人最多的时候，包括外围伙伴，一共有12个
人，到这时只剩下3个了。
我们剩下的3个人决定坚持下去，这时我们见了一位投资人，听了他的建议后，我们
决定开始接外包项目养团队，然后就开始各处找项目。在找项目时，我们发现在其他的领
域有一些出乎意料的地方，目前与我们合作量最大、带来利润最多的几家大的客户其实都
是传媒领域的客户，我发现对我们的Html5技术需求最大的并不是传统企业，他们并不像
我们一开始设想的那样将会那么快地向着数字出版转型。
我在开始找项目后没过几天就接到了第一个单，这是一家国际上很牛的传媒集团，他
们要做电子杂志，我们负责其中两个关键控件的开发。项目进展很顺利，我们两个礼拜就
完成了项目，并且拿到了第一笔项目资金（数万元）。有了第一笔资金后，我招聘了一位
全职程序员，平时就是我负责拉项目、做产品经理，主要的开发工作都由这位全职程序员
承担。
然后我们的发展思路就基本确定了，就是利用技术优势接外包项目，保证现金流，另
外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的，在项目开发的过程中不断完善自己的产
品。
反思
因为一直很喜欢出版，教育出版又是很大的一块蛋糕，大家都想分到一块，但是后来
发现，这块大蛋糕并不是那么简单就能吃到的，因为这个市场本身是有自己的运作基因在
里面的。所以我们做了很长时间也没有进展。
我觉得与传统出版社合作，有两个问题是我当时没有考虑到的。
第一个问题是传统出版的基因。我见的人是分社长，并不是这个出版社的大社长，没
有最高决策权，而传统出版社的分社长因为两个原因不敢让这样的项目上马。
第一，像数字出版这样的项目，会动很多人的奶酪，比如传统印刷、排版，一旦数字
出版发展顺利，他们就没饭碗了。
第二，数字出版在国内，过去都是转成PDF格式在网上发行，这样做的出版社、杂志
社很多，但是都不能盈利，把纸质内容照搬到互联网上一定会死，这是大家现在的共识，
但是因为以前这么做的人太多了，给人一个感觉就是，数字出版不能盈利。公司都是以营
利为目的的，出版社也不例外，分社长让项目上马，这个项目一旦亏损，分社长面临各方
面的压力会很大，所以他们不敢让这样的项目上马。
第二个问题是内容的改编。就像前面说过的，把纸质内容照搬到互联网上必死，所以
必须对内容改编，比如录制视频、做美术设计，而传统出版社的现有资源很难完成这件
事，他们现在赚钱赚得挺舒服，干这种事情就太费劲了，没有动力。
所以我觉得，创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体的需求在哪里。很多
时候我们可能看着一个东西火了，它不是表面上看到的，做出来一个东西很简单地就火了
的，而一定解决了这个行业的某个痛点。但是这个点能不能挖掘出来，需要下很大的功
夫，需要在这个行业沉淀很长时间。
最近有一个旅游产品融到了一个多亿，就是因为他们本身从事这个行业已经有十多年
了，知道这个行业的症结在哪。他们的网站从2000年开始运营，直到2013年才推出了这个
产品，这就是他们的沉淀。
因为我们在行业内的资源，还有对行业的理解程度都有欠缺，所以我们也不再把自己
定位得那么高，而是从一些基础的服务提供开始做起。这么做一方面可以在行业内建立和
强势资源的业务联系，搭建商业上的信任关系，也可以在给他们提供服务时发现，到底这
些行业内比较大的企业他们需要什么，进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什么。
这种东西提供得越多，定位就会越准，而且自己掌握的技术资源，以及外围的渠道资源、
客户资源也会越丰富，这样即使自己打造的产品在推广上或者运营上出现一些问题，创业
也不会死掉，因为有这样的客户资源在支撑着。这样我们就有了一定的犯错误的空间，弹
性会比较大一些。
另外，我觉得创业最重要的就是打死你都不放弃，因为不管谁创业，都会遇到自己意
想不到的艰辛过程，所以一定要有充足的心理准备。
文/杨硕
点 评
  梅花天使创投创始合伙人/黑马顾问 吴世春：
创业都是在有限的资源（人力和资金）范围内做正确的事情，有的创业团队起点高，
一开始就有资本的支持，可以专注于公司发展方向进行投入。有的创业团队起点低，在没
有资金或者很少资金的情况下，生存下来成为最重要的任务。但这个不存在好坏差别，只
要保持前进的方向，就在往成功的路上迈进。
创业最怕的是没有理想，为创业而创业。那样在每个选择的岔路口就会迷茫。有理想
才能保持一个前进的方向，才能说服自己，进而说服团队一起坚持向前走，度过困难时
期。
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
技术、产品和需求是三个层面的东西，在创业过程中的地位非常不一样。创始团队有
一个技术，然后做出一个自己觉得好的产品去卖给自己认为有需求的客户。这是一个非常
有问题的逻辑，也是非常典型的“自我”逻辑。创业的第一条就是去除“自我”逻辑，完
全站在客户的角度，用他的需求来看问题。
像文中这样的做工具的创业团队往往会陷入自己设置的“自我逻辑困境”。因为对他
来说，工具有很多方向可以做。所以他就很难做到专心地面对一类客户，所以他也就在客
户以及他们需求的满足上往往蜻蜓点水，做不到“极致追求”，最后往往就是根本就不知
道客户的痛点，方案不符合客户潜在需求，被客户抛弃。创始人跟出版社谈判的反思就是
一个最好的例子。
此外，需要特别值得警惕的是，创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题，
而是愿景不明晰的问题。因为短期内没有收入，甚至疯狂烧钱，还看不到希望的创始团队
大有人在，在这种情况下，创始团队的文化建设，特别是愿景建设就显得非常重要。其
中，“爱客户，为客户解决难题是我们的荣耀”是其中最重要的一个方面。但当客户在哪
里、客户的需求是什么都无法完整描述的时候，创始团队的分崩离析一定是难免的。
4.生死团宝
试错人：任春雷
项目名称：团宝网
主营业务：团购网站
试错时间：2010年4月—2013年6月
还没有一个生意这么快地被证明不适合人类经营。
团购2010年进入中国，用一年时间迅速繁殖，用不到一年时间加速死亡。团购网站数
量从最高时超过6000家降至目前不到900家。而幸存者的余生即将走到尽头。
动辄上亿美元的融资让这一行业的众多进入者忘记了做企业需要核算成本。他们把一
个智力游戏简化成了体力劳动，创业过程从超常规模的融资、招聘、广告毫无过渡地走向
再融资失败、裁员、倒闭。
在集聚了人类杰出智慧的互联网上，他们表现得像一群腰裹兽皮的史前狩猎者。
刚刚经历了死里逃生的团宝网创始人、CEO任春雷不会同意对他所在行业的这种描
述（幸好我们要讨论的是另一个题目）。那么，我们陈述事实部分。2012年春节，团宝网
走到了上述最后一个环节，钱已花光，濒临倒闭。
团宝网的最大股东已经决定放弃。讨薪的员工和要债的商家营造的热闹气氛让团宝网
总部的春节在假期结束后继续。任春雷在传言中“不知踪迹”、“转移资产”。而在任的
讲述中，这时候，他正在艰苦地寻找愿意舍身饲虎的投资人（对融资渠道半年前已经关闭
的团购行业，这是普遍的看法）。他与每一个可能的救助者谈论“责任和理想”。为了续
命，他倾尽积蓄，抵押房产。
一个月后，这个不屈不挠的创业者坐在他的办公室里对作者说：找到了。协议尚未最
后签订，团宝网的员工从鼎盛时的2300人减至不足200人，但至少，这家公司在最后一环
前面暂时停住了脚步。
所以，这首先是一个关于坚持的故事，一个创业者如果不愿意破产，他要克服哪些困
难？它可能也关乎一个创业者对他的“坚持”所做的判断：如何才能保证“责任和理
想”没有明珠暗投？
钱
2012年2月23日，距离传出“任春雷跑路”消息一个月，作者来到团宝网北京总部。
办公区的一部分因为电路故障没有照明，墙上悬挂的“引领者开创者”之类的牌匾显
得沉默。一个远道而来要账但还未拿到的商家显然已经没有了一个月前的惊慌，正在向接
待他的团宝工作人员表达对团宝的信任。接待者拿出香烟：“去年我们砸了那么多钱，能
说跑就跑了？”一位EMS快递员来到前台递送来自法院的一份快件。一位女员工在前台反
复大声要求物业的电工尽快恢复供电，而不顾（她可能并不认识）公司的公关总监和记者
就坐在旁边。
任春雷解释堵车导致他迟到了半个多小时。20天前，他就是在这间办公室兼会议室
里，向近200位追讨欠薪和离职补偿者请求“再给我一点儿时间”。
2011年下半年，在拉手、高朋等一线团购网站大幅度裁员后，团宝网曾经宣称的新一
轮融资失败。
任加入了撤站裁员的行列，但他的速度不够快。2012年1月20日，团宝网的发薪日，
员工们发现工资卡上的数字没有变化。在这个已经变得风声鹤唳的行业里，这是一个危险
的信号。
任的运气不好。2012年的除夕比2011年提前了11天，是1月22日。春节对于中国人的
重要意义加重了工资欠发引起的恐慌。1月24日，大年初二，微博上传出“第一个跑路的
中国排名前十的团购网站老板已经出现”。
任对1月20日的来临早就有了恐惧。他的希望在于说服团宝网的原有股东们继续注
资。“虽然可能性越来越小，”任说，“但我总还是在希望，最后一刻他们能醒悟。我不
愿意放弃，因为这里面有我们的心血，有我们两年的命在里面。股份制，意味着有收益大
家一起分享，危难时大家一起搭把手。”股东们没有被说服。团宝网最大股东（投资超过
1亿元）的代表（也是这一投资的牵线者）表示，他看不出三个月后死与现在死的区别，
而现在死还能省下一笔钱。
直到22日，任还在幻想：“股东们打来了钱，说，对不起，晚了。”随着春节联欢晚
会的结束，任彻底失望，“别人也失望了，这个事情就传开了。”
任在三亚度过了春节。这是既定计划，春节在海南与亲友团聚。看起来，任并没有人
们想象的那么惊慌。事实上，任否认在整个过程中曾经慌乱，因为“于事无补”。据他
说，前往三亚的另一重要原因是，一个潜在的投资人在那里，是任中欧工商学院的一个同
学。任说，这位同学给了他“底气”。同学表示，如果任所有办法用尽，他会提供帮助，
但只是借钱（似乎可以看出这位“同学”对团购行业的态度），不参股，不要利息。
任继续寻找。1月26日，大年初四，一大早，任出现在天使投资人薛蛮子的北京家
中。很快，他已看出薛绝无投资意向。当他向薛叙述自己与最大股东的代表意见相左后，
薛指出，任与最大股东犯了同一个错误，缺乏直接沟通。按照薛的风格，“投了这么多
钱，还不每星期跟创业者洗个澡，每半个月捏个脚？”而通过“翻译”（指股东代表）交
流，“翻译”的个人意见将左右投资人的判断。有在座者提出，为什么任不选择前往老家
河南面见其最大股东，薛代为回答：不可能了，亏到这种程度已经不信任他（任）了。
1月29日（初七）春节假期结束之前，任春雷接触了五六位投资人，还有两家有可能
并购团宝的“大公司”。任对团宝网的资产价值深信不疑：首先是域名，团宝因为抢注了
Groupon.cn以致Groupon进入中国只能取名“高朋”，任为这一域名估值150万美元。其
次，是团宝的“几百万付费用户和几千万注册用户”。最后，是拥有团购经验的“我和我
的团队”。
尽管一些知名投资人有不同看法（他们公开表示团宝“并购价值几乎没有”，因为替
代极易），但这是任的信心所自，毋庸置疑。任记起20世纪90年代初在沈阳航空工业学院
（现沈阳航空航天大学）读书时所写笔记：危机就是转机，处理得当就可能变成良
机。“这些话别人都说过，不过我自己领悟又不一样。”这些如今已被滥用的励志格言对
一个处于困境的创业者究竟能起多大作用，不得而知。
事实是，1月29日早上8点20分，任比往常提前了两个小时来到办公室。他有了“底
气”和部分解决办法。他甚至已经想好了自己的悲壮形象：他将是下一个史玉柱，破产后
二次创业，偿还所有债务。
在之前一天的微博上，任春雷写道：“危难是人性的试金石。我不会跑路！这不符合
我的性格，1996年我在自己的创业纲领里就说，不屈服，不妥协，不丧志，不言败，不诬
陷。说我跑路？世界虽大，往哪里跑？生意有赚有赔，赔了再赚何需要跑？未到盖棺定论
之时，别人舍得跑，我不舍得！马云说得对，男人的胸怀是被委屈撑大的。不恨，不放
弃！”
任对自己将要面对的混乱场面有足够的估计。他事先报了警，请所在地派出所前来维
持秩序。200多位在职和被裁（占了多数）员工陆续赶来，任春雷的如约出现可能出乎他
们的意料，但对于工资和离职补偿的渴望让他们很快就忽略了这个事实具有的意义。
任和他的部下反复向这些员工宣讲：任总在坚持，要给他一点儿时间。如果非逼着今
天解决所有的问题，把他的坚持逼成崩溃，那么公司只能申请破产。那时候，你们或许能
拿到钱，但可能是在几个月甚至更长时间之后。而现在，他只要半个月。
任保证说：“不管发生什么事，我都站在你们这一方，因为我跟你们一样，也是拿工
资的。公司不仅欠你们工资，我的也没有发，而且我一定是最后一个发。你们应该支持
我，只有我才能保护你们的权益。你们反而挤对唯一能保护你们的权益的人，不理智。”
可以想象用谈话使激动的人群“理智”下来的可能性。接近凌晨的时候，仍然无法脱
身的任拿出事先准备好的30万元现金，期望让“死活今天要拿到钱”的员工离开。“我得
出去找钱，”任春雷对作者说，“在这儿解决不了问题。”
30万元，据任说，来自他自己的积蓄，当时公司账面上已经没有钱。本来准备了20万
元，由于对人数估测有误，又临时追加了10万元。
“（每个人）500（元）也好，1000也好，是让大家看到我的态度。”任希望这一举
动能够换取人们的理解：你已经这么表示了，那么我们等一等也是可以的。“我高估了人
们对问题的认识能力。”一些拿到钱的人离开了，那些本来并未打算“鱼死网破”的员工
受到刺激，意志变得更加坚决。
次日凌晨6点，任送走了最后几位员工。
有两个拿到部分离职补偿的原呼叫中心的姑娘对任说：“不好意思任总，今天我们俩
是嚷得最凶的。”
全程跟随的派出所政委表达了对任的赞赏：“任总，我觉得你行。你处理问题的方法
和步骤，行。”
“今天这么多人在闹，”任回答这位以“做思想工作”为业的“政委”说，“大家都
认为这是很大的危机。我不把它当作一件坏事，我当它是一个锻炼和证明自己的机会。这
种时候过去我也没有经历过，所以是锻炼，同时我也证明自己是在面对，在坚持。”
两个小时后，任春雷发微博说：“昨天一天，直面员工；今天深圳，四处筹钱；明天
团宝，被迫开放？在路上，太累、太难、太苦！坚守中，不恨、不放弃！”
“核心问题很简单，”任春雷说，“网络传言也好，骂声也好，都离不开一个东西，
钱。把这个问题解决了，一切都解决了。讲道理没有用，有些人会理解，但多数人不理
解。人家也没有义务去理解你。”
30万元解决不了“核心问题”，团宝网的“假期”不得不延长。支付所有的欠款，需
要大约1000万元。任春雷向股东们建议大家按同比例出资共渡难关，仍未得到多数人响
应。
2月初，任以自己在北京的房子作抵押，向在三亚给了他“底气”的那位同学借得数
百万元。大多数股东对任的行动表示沉默。任掩饰不住地愤怒：“你们都是富豪，我是穷
光蛋（他们也曾经讽刺过任说“你是穷光蛋”），这些年创业，除了拿工资，什么都没
有。那么，一个穷光蛋都把房子抵了出来，你们还不拿吗？你们应该拿，不拿，我鄙视
你。”
股东们已经失去了信心。在还债问题已经初步得到解决后，任春雷仍然接到最大股东
代表的短信：是你在坚持啊。“他的意思是，”任说，“我们都不坚持了。你要是不坚
持，不就没这种煎熬了吗？”任回短信表示了自己的不理解：“留得青山在，不怕没柴
烧。他当然有不继续投资的权利，因为他认为公司过三个月死跟现在死没区别。问题是，
他怎么知道过三个月必死？”
任春雷清楚对方并非故意与自己作对。他想必也明白，同样的问题对方也可以问：你
怎么知道过三个月必不死？
不要钱
2012年2月7日起，任春雷抵押房产得到的钱与部分股东的出资，按照工资和消费者退
款优先、离职补偿和商家稍后的原则，陆续用于清债。员工数量已不足200人（任春雷规
定暂时不接受辞职）的团宝网复工。
任并非莽夫，当他决定抵押房产时，他已经看到了再次融资有很大希望。
在谈论那个神秘的投资人之前，更准确地说是在这次采访一开始，任不顾我们的问
题，径自说起自己的失望。他对股东的失望我们已经写到。“其他创业者在融资的时候不
妨问投资人一句，”任给我们总结说，“如果有一天出现了团宝今天这样的情况，你会怎
么办？如果他也是说你自己想办法，你不选他也罢。”
让任不能忘怀的还有员工的背叛。第一个发布“任春雷跑路”消息的人就是团宝网的
员工。还有一位，“我比较看重，过去经常在大会小会上表扬他，这次却跳出来反对我，
几乎是指着鼻子骂我，好像以骂我、让我名声扫地为乐趣。”
任可能还未认识到，对于一个创业公司，无论投资人还是员工，最初都是为利益聚集
到一起，“核心问题是钱”。对创始人及其理想的认同和忠诚，无法在两年中靠不计成本
地花钱建立起来。
通过朋友介绍，任春雷见到了有意投资团宝网的人。他们在北京国贸附近吃饭，席
间，这位据任春雷说比自己小两岁，在深圳、上海、北京皆有公司的做传统行业的企业家
询问，团宝需要多少钱。任回答说几千万。之后，此人两次问起“几千万”可以占多少股
份，任“没有回答”，因为他需要与股东商量。
第二天，任春雷打电话告诉该企业家商量的结果，“这个时候肯定是最便宜的”。对
方表示同意，提出在入股前与团宝网原有股东见个面，“如果彼此不能配合，股份再多也
不会投”。
股东们对这位拯救者的兴趣似乎并不太大。任春雷说，他们在一些协议条款上斤斤计
较，以致任难以理解：为了一点利益，宁肯让已经投了近2亿元的公司破产。那位最大股
东的代表竟然经常直言不讳：破产就破产。尽管任有时也会客观地看待投资人的止损行
为，但更多时候，他认为他们的做法“无论从道义上还是从放弃的机会上讲都不对”。
任为自己的“坚持”付出了代价、失眠、血压居高不下，在上海，因为血压过高，还
打了一次急救电话。任现在很担心自己会由于高血压而“血管爆裂”。
投资协议目前还没有签订。一个问题是，即使拿到了那个“几千万”，以团购行业的
花钱风格，它能支持几个月？半年前，任春雷曾对媒体说，他可以容忍每月亏损“不超过
2000万元”。
任的回答是，重新开业的团宝网已经不需要那么多钱了。
1月29日早晨，在前往总部证明团宝网没有倒闭、任春雷没有消失之前的几个小时，
任突然“想通了”。春节期间，有人在网上给任春雷留言：你看看节后还有没有一个人再
跟着你？任答复说，我从来不奢望在这种状态下任何一个人还跟着我，但如果有人愿意，
我也不拒绝，即使就剩下我一个人，我也会扛着。那天早晨，任开始认真地想这个问题：
如果今天真的一个人也没有了，我怎么办？
那意味着团购的项目将降为零。那么，如何在没有销售人员的情况下吸引商家参加团
购？“我当时想，每个商家只收一块钱，但后来想一块钱都是门槛，是障碍。我实际上连
收一块钱的资格都没有了。”
于是，销售和客服不需要了，商家会主动上门；财务结算人员不需要了，团宝网此类
员工最高时多达“200多人”；团购项目的网页编辑和设计人员不需要了，商家可以自己
设计上传，也可以购买团宝网提供的设计师（他们可领到基本工资）的服务，而设计师的
收入如果超过一定限度，团宝网将与他分成。
随之，商家服务态度不好会因为消费者现场付费而改善，消费者无须预付也就不再存
在退款问题，商家不用再向网站追讨尾款，他们绕过团购网站截留消费者的“潜规则”将
彻底消失。“开放和分享是互联网的根本价值，”任春雷说，“团宝将是一个免费通过的
桥梁，商家怎么会不欢迎呢？”
因为“不要钱”，团宝网将脱离“成本太高，毛利太低”的恶性竞争，成为“交易额
最大的团购网站”。
尽管任春雷认为团购网站目前的商业模式“短期内看不到希望”，但如果有人指责团
宝网曾经烧钱，管理混乱，他并不同意。“我不认为是混乱，但我认为存在一定的问题。
没有一家企业包括世界500强的管理不存在问题。我也不觉得是烧钱，而是花钱。作为一
家互联网企业，我们其实也没花多少钱，两三千万美元对一个互联网企业算多吗？而且比
起我们的同行，我们做成这个规模才花了这么点儿钱。互联网就是这样，你只有花钱才有
可能继续融资。”
无论如何，现在，团宝网将完全免费。“小规模的团购网站不敢这么做，因为它的影
响力没我大。大规模的都奔着上市去，也不敢做。”
于是，“我们有望做成团购行业里的‘淘宝’。”
看上去很美。但是，团宝网将成为一个公益网站吗？它靠什么赚钱呢？
任春雷说，他已经有了具体的步骤。“如果有幸能成的话，不是我多聪明，是被迫
的。”
后记
2012年12月，新团宝网正式上线，此前的团宝网域名groupon.cn自动跳转到新域名
tuanbao.com。任春雷把新团宝网做成了平台模式，在这里用户可以自主发布团购信息和
项目。但是新团宝网的发展并不顺利，用户数和团购量始终上不去规模。
在几个月后，团宝网官网就已经无法打开了，任春雷的微博也于2013年4月后停止更
新。
任春雷的生死一搏没有成功，团宝网，最终还是倒了。
文/刘建强
点 评
  E店宝创始人/黑马营师兄 陈涛：
商业的本质还是趋利，无论是创业团队还是投资人都不是只求付出而不计回报的“天
使”。因此，能否构建值得期待和信赖的盈利模式，并有计划有步骤地证明给所有人看，
是企业持续获得支持和投资的必要条件。
团购网的最大症结，就是根本说不清楚自己的盈利模式，又如何能让投资人坚定信念
从而持续投入？
5.可以跪下的创业者
试错人：刘海礁
项目名称：匿名
主营业务：中小学教育
试错时间：2003年—2008年
“人生生来苦难重重”，作为一个连环创业者，韦德教育创始人刘海礁比任何人都更
能理解这句话背后的沧桑与含义：挫折、尊严、泪水、下跪，这些交织在他创业的前半
生，悲情总是与他的命运交织。很多年后，也许他已经老得动不了，坐在夕阳下的他一定
能想起自己像小说一般的人生。以下为韦德教育创始人刘海礁自述。
我的创业之路
我出生在东北，所以性格上有着鲜明的东北人特点：江湖侠义，真性情，胸襟广。在
大学毕业之前，我从来没有想过自己会成为一名创业者，但是命运总是很奇妙，它用意想
不到的方式将我推到另一条路上。
如果没有19岁那年的一场突然遭遇的人生变故，也许我会和其他千千万万个大学毕业
生一样，生命的轨迹一成不变。高考前两个月，我父亲去世。我直到现在依然清晰记得父
亲当时就死在我怀里的情景，虽然有时候我并不愿意去想。从那个时候起，我就暗下决
心，一定要改变自己的命运，再也不让家人会因为没钱看不起病。
经历苦难的人，都会比同龄人早熟，这可能是苦难带给我们这样孩子的一大好处。我
显然要比同龄人更早开始考虑生活的重担，当其他同学还在花前月下的时候，大三的我就
决心创业，我这样的穷孩子，不创业，等待我的肯定是更加悲惨的命运。2003年，大三的
我借了600块钱就开始创业，和我的同学在沈阳创办了一个英语培训班。
我清晰地算了投入产出比，决定把600元钱全部用来印刷传单，我当时想4分钱一张传
单，600块钱能印15000份，发出去，一个学生收900元。上课是自己上课，教室是自己家
的房子，所以，除去宣传成本，理论上我只需要招到一个学生就能轻松回本，风险是很小
的。最终，我发出去15000份传单，来了20个学生，收入18000元，第一次尝试成功了。
这整个暑假我都在忙碌中。这个培训班口碑不错，上课实在，所以接着来了更多的学
生，这让我明白口碑效应永远很重要。由于是周期性的培训，短短的一个暑假之后，我回
学校去了，但是这个班我并不想丢，于是让我的妈妈和我的同学继续办这个班，这个班为
后来成立新动力培训学校奠定了基础。
回到学校之后，我的培训班继续招生。当时只有一个念头：赚更多的钱。但培训班的
现状并不能让我满意，我做出了一件让现在人也许都无法理解的事情——通过下跪的方式
请到了一位名师来到我这个作坊式的培训班任教。我觉得要想赚更多钱就必须请一个有来
头的老师。经人介绍后，我去她家里，一进门我就扑通给她跪下了，求她来上课，她被我
感动了。后来这位老师，给我介绍了很多很好的老师，这让我的培训班有了竞争的砝码。
这当然只是我这个培训班能成功的因素之一，我还干了一件和当时并不一样的事情：
提供明显高于当地周边市场竞争性价比的课程产品。很多干我们这行的人，招到20个学生
的时候，比如一人一堂课收20元，合计400元，老板通常会自己留至少200元，甚至300
元，只给老师100～200元。而我不但不留，还要多给，比如用500元请老师。所以我这样
20人的班型，20元每节的收费，对应的师资水平，也就成为了一种竞争力。而且孩子都会
听课，也都能听出哪个老师讲得好，哪个老师讲得不好，
结果这几件事情让我的培训班一下子火了起来。到2005年我辞职下海、创办新动力的
时候，学员人数已经达到400人。
可以下跪的创业者
理论上，接下来的成功应该是水到渠成，但是成功并不如想象的那么简单。大学毕业
之后，我并没有一开始就创业，我觉得自己还不够成熟，所以，我一边在一所学校任教，
一边继续经营着我的补习班。直到有一天，我突然觉得，我在学校已经做到班主任了，如
果继续待在学校有误人子弟之嫌。同时，家里补习班的收入已经是我工资的十多倍，我那
时候只有2000元一月的薪水。我还不如辞职出去全职创业呢。
我是一个执行力非常强的人，说做就做。之前创业还算顺利的我遭遇到了一个新的难
题：之前的培训班场地已经无法满足需求了。所以，我决定先从扩大场地开始。我看中了
我们小区临街一个500多平方米的售楼处，想用它来开学校。我想说服物业的老板能够以
租金10万元的低价租给我，并且投资给我另外的50万元来开培训机构。于是我写了一份商
业计划书，然后反复去找这个物业的老板，这个老板很多时候都在国外到处出差，我很难
见到他本人，有时候一见到我只听我说10分钟就走了。但是我并没有放弃，后来有一次，
这个老板对我的执著和纠缠给惹怒了，一口气薅着我的脖领子，从五楼给我薅到一楼。当
时我感觉自己的自尊荡然全无，在学校当老师，当班主任，从没受过这个气，就算校长跟
我们这些老师说话也是客客气气的。回来后我找个没人的地方开始哭，当时年轻，血气方
刚，真想一甩手，骂一句：“去你妈的，老子不干了行不？凭什么薅我脖领子？大不了回
学校还是教书去！”但是，我还是忍住了。后来这个老板最终给了我50万元。
这只是我创业中的一次小经历，大的风暴总在更后面。2007年，我搞了个名叫“中考
志愿填报咨询会”的会销活动，办在我们家小区业主会所前面的场地上。当天晚上，我陪
一个中学的校长正吃饭呢。突然物业来电话，让我终止第二天的会销，说是业主委员会不
同意把这种商业行为的会销开在小区里。我立即赶回去。我到的时候，物业办公室里坐满
了业主代表。怎么商量也不行，就是不让我开，物业经理说情也不行。最后物业经理就跟
我商量，让我第二天别搞了，或者换地方，我交的2000块场地费，双倍退给我。这是我维
护了几年的中学渠道关系，光市场宣传就做了一个月，第二天一早八点就开始了，这大半
夜的，我上哪儿换地方去？几十个业主代表，起哄似的，说啥就是不同意。还嚷嚷着说，
今晚不撤走展台，半夜动员居民一起去给我拆了。
最后，会销如期举行，业主也没有一个来闹事的，钱也一分钱没花。很简单，不要面
子就好了。当时我当众跪下，谁反对，我就给谁磕头，使劲磕，挨个磕头，最后好多人，
没等我磕到他那儿就不好意思地走了。第二天，会议如期举行，不但没有受到很大的影
响，当天辽宁卫视还派来了记者进行采访，说我是“便民服务”。当地派出所出动了两台
警车，来了十几个警察，给我免费维护现场治安。这一个事儿，我就在沈阳一炮打响了。
所以，很多时候，危与机只在一念之间。
经历了这些风波之后，我的事业慢慢走上了正轨。但是内心里面的疑虑却让我遭遇了
真正意义上的挫折。那个时候我已经买了几套房子，有了几百万的存款。突然间人生没有
了追求。当时，我已经有了几百万，每每会沉醉在从借600块钱起家到现在的辉煌。自我
膨胀开始油然而生，事业心没了，开始贪图享受，2008年，我卖掉了学校，不想受累了，
开始享受了。2008年1月到2009年4月，我什么正事都没做，就滑雪、骑马、旅游和炒股
票。直到炒股一夜之间损失了60万元，最后钱花光了，口袋里只有3万块钱的时候，我突
然想起来还有一件事儿没做，就是我老爸当年死后，因为家里没钱，没买墓地，后来我一
路创业，也顾不上，我就用了两万八千多给老爸买了块墓地。给老爸下葬后，油箱里加满
油，把车停在库里，出去找工作，开始了我一年多的打工经历。等我找到工作领了第一个
月的工资后，我才重新开车。
在重新找清楚自己的方向的时候，我断断续续在多家教育机构工作，之后，我重新创
立韦德教育，走在新的路上。
题后：
“中国的英雄是可以跪的，甚至可以从别人的胯下钻过去”。这是中国合伙人中成东
青的真实写照，而刘海礁的两次下跪显然与成东青的跪不谋而合。跪下的创业英雄不但没
有矮化自身的形象，反而在精神上有了更坚韧的站立，从这个意义来说，跪下去是为了站
得更稳。
采访/梅初九
文/王静静 韦龑
点 评
  资深创业研究学者/黑马顾问 龙真：
创始人的几次下跪有着完全不同的诉求。向老师下跪是“资源”获取，把外部人变
成“团队成员”。“求物业老板投资”也同样是“资源”获取，转化为自己赖以生存
的“内部资金”，供摊销“成本”。而“跪求业主同意办会销”则是“运营”手段，跟获
取团队和获取投资是两个完全不同层级的逻辑。前两者解决的是生存问题，后者解决的是
发展问题。以尊严换取生存，让人叹息的同时可以理解；但以尊严换取发展，这是一种危
险的道德倾向。
中国社会是“商业”社会，但中国更是“人情”社会。
从商业的角度来看“下跪”这个事，其实是一种投入产比非常高的“营销”路径。通
过“零成本”的方式，来解决最核心的资源获取问题；通过“零成本”的危机公关，免除
大量的潜在客户流失，这都是非常高明的“营销术”。
把“商业问题人情化”这个逻辑在中国屡试不爽，特别是针对企业客户更是如此。通
过正规的商业谈判途径搞定一个公司很难，但通过人情的途径搞定一个公司的某个核心决
策人相对容易。
作为创业公司，为了生存压力，我们有时候需要采取一些“商业问题人情化”的举
措，但这是无奈之举，而且也要在不涉及商业贿赂和商业道德的前提下进行。如果把“商
业问题人情化”作为一种刻意为之并洋洋自得的“营销手段”，这个创始人有可能获得很
大的营收，但作为一个社会人，他的尊严和道德都将会被大众所不齿。本案例中创始人确
实是用人情获取资源和进行运营的高手，但这不应该成为主流的创业公司可效法的样板。
同时，缺乏系统化的创业打法，把“人情”和“人际关系”作为核心秘笈的创始人
们，往往都是创业价值观上的“矮子”。
案例中创始人拥有了几百万的存款和几套房产时，就完全陷入了创业的迷茫，这就是
最典型的创业价值观不正确的问题。相信有了第一次创业跌宕起伏的经历，他的第二次创
业，在这方面会有大的改观。
点评人介绍
黑马营导师
  何伯权
原乐百氏集团创始人，今日投资董事长，知名企业家、投资人。今日投资专注于消费
与服务行业的早期项目创业投资。现已投资包括医疗、金融、电子商务、现代农业、连锁
零售等二十多个项目。其中爱康国宾健康管理、诺亚财富管理、万乘金融及七天连锁酒店
等已成长为当今国内的行业领先者之一。
  金鑫
学大教育创始人。金鑫先生在大学毕业后，曾经从事互联网相关工作。2001年9月，
与两个志同道合的伙伴一起创建学大教育，并首创个性化教育辅导模式，实现了真正意义
上的“因材施教”；成功实现个性化教育在全国范围的市场化运作，解决了一万四千多人
的就业问题。
2010年11月2日，学大教育集团在纽交所正式上市交易，共融资1.467亿美元，成为迄
今中国赴美IPO融资规模最大的教育类公司。目前学大教育已成为国内最大的中小学个性
化辅导机构和个性化辅导领域的领导品牌。
  蒋宇飞
北京壹人壹本信息科技有限公司总裁，背背佳、好记星、E人E本创业团队核心成
员。国内跨媒体营销的研究者及实践者，曾获艾菲广告金奖，在营销模式、媒体价值评
估、系统营销管理等方面具有丰富的运营和实践经验。
  陈生
天地壹号饮料股份有限公司董事长、广东壹号食品股份有限公司董事长。北大经济系
毕业，清华EMBA。曾任职广州市委办公厅，上世纪90年代初下海经商。从事过房地产、
酒业、食品等行业，现主要业务集中在食品饮料行业。
其中，天地壹号是全国最大的醋饮料品牌，占全国市场份额超过40%；壹号土猪是全
国高端猪肉的第一品牌，近千家连锁店遍布珠三角及北京、上海等地。
  冯卫东
天图资本创始合伙人、首席投资官。天图资本被誉为“中国消费品投资专家”，专注
于投资品牌消费品企业，目前管理着6只人民币基金，管理资产市值超过60亿元人民币。
知名投资项目包括周黑鸭、德州扒鸡、八马茶业、甘其食包子、饭扫光下饭菜、小西牛老
酸奶、福奈特洗衣、汤城小厨、三泰电子（速递易，002312）、凤凰医疗（HK01515）、
慈铭体检（002710）等。
  邵红霞
达晨创投高级合伙人。2000年加盟达晨创投，是达晨创始成员之一。过去的14年间，
邵女士和达晨团队一起成功投资了200多家优质企业，40多家已成功退出，其中的爱尔眼
科、福建圣农、蓝色光标等多个项目备受业内瞩目和称赞。14年的积累和坚持，塑造了达
晨在中国私募股权行业的专业品牌。目前，达晨凭借优良的业绩、优秀的团队，已发展成
为本土最活跃、最专业的人民币基金管理机构之一。
 
 
黑马营师兄
  张浩
快乐学习教育科技集团总裁。1980年出生于安徽合肥。2005年4月，张浩就读厦门大
学企业管理硕士研究生期间，在厦门注册成立快乐学习子女教育工作室。2006年毕业，获
得厦门大学企业管理硕士研究生学位。2007年4月，注册成立厦门市思明区快乐学习教育
培训学校，任校长。2008年6月、2009年1月，先后注册成立厦门、上海韦尔培教育科技有
限公司。
  马杰
创新工场家族成员——安全宝项目CEO、原创新工场技术总监、原瑞星研发总经
理。
  陈涛
笔名如来，E店宝创始人。中国ERP领域研发及企业管理专家，北京电子商务协会副
会长。成功为上百家企业提供电商咨询和落地服务，如宝洁、十月妈咪等。曾荣登2012年
《财富》杂志中文版 “中国40位40岁以下的商界精英”榜单。
黑马顾问
  吴世春
梅花天使创投创始合伙人。投资了唱吧、基调网络、玩蟹科技、水滴宝宝、海玩网、
赶火车、提分网、火球网、蜜芽宝贝、品致幻想等20多家互联网和移动互联网公司。
 
  胡翔
黑马基金合伙人，资深投资与投行人士，在投资以及企业融资、并购、上市方面拥有
丰富经验。胡先生在早期为某高新技术企业的共同创始人并为公司引进风险投资。曾先后
在德勤会计师行从事审计，在日盛嘉富资本（香港券商）负责企业的上市、跨境融资与并
购、资产管理，在国金投资领导跨境并购业务，并发起创立了君华资本，募集并管理北京
东方汇富创业投资基金。现领导黑马基金致力于优秀黑马企业的发现、投资和助力成长。
  龙真
资深创业研究学者，曾就职于《创业者》杂志社、i黑马网，科技博客创见联合创始
人。 


《O2O死生启示录》目录
代序：OOO，O你个头啊
第一章 那些O着O就OVER了的企业
1、餐饮类
2、生活服务类
3、出行类
4、美业类
第二章 一个连续创业者的O2O实战心得
1、O2O这个风口才刚刚开始
2、创业有三个方向，你要选对
3、想想你的公司在做什么
第三章 喝自己的啤酒，把泡沫留给他人
1、电商十年，该如何走下去
2、不以靠谱为核心的O2O都是瞎扯
3、IDG如何看待C2C与O2O
4、O2O创业关键成功五要素
5、餐饮业这么玩O2O更靠谱
第四章 重度垂直是O2O的致胜利器
1、你长袖善舞，我重度垂直
2、牛文文纵论重度垂直
3、重度垂直，于红海中再造蓝海的法宝
4、爱屋吉屋用重度垂直颠覆传统房屋中介
代序：OOO，O你个头啊
O2O，这个中国人自己发明的英文单词，在2014年的创投市场从头火到尾。创业者往
自己身上狂贴O2O标签；投资者放出大话，称非O2O项目不投。于是，美甲、家政、车
后市场，后来甚至是按摩，理发都出来O2O。一想象那O出来的场景，直让人瞠目结舌，
一身冷汗。
互联网下沉导致互联网化渗透各行各业，O2O成了闭环形成的桥梁。但是我们想说
的是：O2O不是万能药，不仅听多了烦，更要谨防一窝蜂后惨死路边。在本书中，我们
将死掉了的O2O一个个陈尸手术台，以法医的视觉进行病理解剖，并形成一份验尸报
告。在此基础上，我们更为O2O的未来提供了一条经过验证的可行路径——重度垂直。
O2O定义不同，理解也会有偏差。1.0版本，即online to offline and offline to online。基
本上涉及到线上线下运行的项目基本都可称之为O2O。
2.0版本，将O2O进行了系统划分。一类是实物类O2O，苏宁、万达等很多厂商和零
售商都在搞，核心是线上线下产品体系打通，做全渠道分销；另一类是服务类O2O，线
上做一个面向用户的平台，给线下实体商业引流。
3.0版本的O2O，是指在未来工业4.0大趋势下，物联网充分成熟起来，实现万物互
联，线上线下实现更高层次融合。
本书主要涉及的是2.0版本中的服务业O2O。即最初靠在电线杆上贴小广告进行导流
的那些服务类企业，如今已经在移动互联时代实现升级换代，导流方式更加高大上。当下
盛行的美甲、外卖、家政等项目，莫不如是。
O2O本身就不是个新鲜事物，其核心在于商务电子化和运营数据化。对于服务业
O2O项目来说，线上的入口乃兵家必争之地，如何迅速地聚合目标受众人群，形成入口
优势和品牌势能，积攒做大的资本，是创业者必须要思考的问题。只有这样，才能避免让
你的项目出现在未来的死亡名单上。
——创业家
2015年3月
第一章 那些O着O就OVER了的企业
小米的雷军大手一挥：“站在风口，猪都能飞起来。”作为励志名言的批发者，马云
也不甘示弱，大声地喊出了：“梦想还是要有的，万一实现了呢！”
“雷布斯”与“马教主”的话，给O2O创业者们提供了精神支柱与理论依据，再加
上大把挥舞钞票的“天使”提供了物质基础……此时不飞，更待何时？
然而，雷军并没有告诉你：风停了或风弱了——风总会停的总会弱的，猪会如石头一
样从天上坠落地面，血肉模糊。从Open到Over ，是O2O另一面血淋淋的真实。
还好，马云说了：“多花时间看别人如何失败，学习别人失败中的经验，成功的经历
是瞎扯的。”下面，我们就来看肥猪们是如何纷纷坠地的。
1、餐饮类
2013年，中国餐饮行业O2O市场规模达到623亿元。预计到2015年，我国餐饮行业
O2O市场规模将达到1200亿元左右。资本市场对于餐饮O2O也是青眼有加，随着饿了么于
2014年5月份获得大众点评8000万美元的融资，美团不久后也获得7亿美元D轮融资。然
而，现实是残酷的。表1-1为O着O着就Over了的餐饮类企业名单。
表1-1 餐饮类O2O死亡名单
通过对这些死亡企业的病理学解剖，我们发现他们有如下病症：
（1）深陷“平台黑洞”
必须不断地烧钱、补贴、砸流量、抢用户。饿了么、到家美食会、美团等不断掀起用
户抢夺战。但用户能够持续选择的入口是有限的，只有第一没有第二，甚至淘宝、百度都
有可能成为直接竞争对手。这类项目难度系数较大。
（2）虽有空间但运作难度大
挑食火锅、8号虾馆、叫个鸭子、爱鲜蜂等都是基于特色产品而形成的O2O模式，但
也均面临着物流和规模化的压力，就看谁能蓄谋突围了。
（3）行业壁垒过低
创业者所选领域是否是刚需决定了议价能力。因此，细分领域的用户量和需求频次就
决定了项目质量。比如大厨上门做菜的这个项目，面向的人群比较垂直，但是流量有限，
做大不易。
2、生活服务类
从2013年下半年开始，一部分生活服务类的项目开始跃出水面，并开启了高效融资之
旅。目前生活服务类O2O项目众多，既有传统企业向O2O转型的，如e袋洗、e家洁；又有
大企业的重点布局如58同城的58到家在家政领域的发力，还有诸多创业新秀在家政、维
修、搬家等具体细分领域掘金。新人的灿笑，掩盖不住旧人的哭泣。表1-2为O着O着就
Over了的生活服务类企业名单。
表1-2 生活服务类O2O死亡名单
通过对这些死亡企业的病理学解剖，我们发现他们有如下病症：
（1）整体市场的竞争环境不容乐观
58到家、阿姨帮、泰迪洗涤、e袋洗、闪送等，拼到最后都是看烧钱能力和整合资源
的运营能力。
（2）掉进消费频次低的黑洞
一个强需求胜过一个好产品。细分市场虽然有机会，但也要看是否是大刚需、高频次
的消费。比如地板打蜡，一年一个家庭最多给地板打一次蜡。用户群基数小，消费频次
低。这样的项目如果作为单独项目去运作，其下场可想而知。当然，放在整个家政平台上
运作是可行的。
3、出行类
2014年腾讯支持的滴滴与背靠阿里投资的快的在全国轰轰烈烈地上演补贴大战，据统
计，两家烧钱的金额高达24亿元。随着百度谷歌参与的Uber进入中国市场，汽车出租市场
硝烟弥漫。旅游和汽车相关的创业项目虽多，但是目前已经巨头林立的竞争环境下，死伤
者也大有人在（见表1-3）。
表1-3 出行类O2O死亡名单
从死亡名单可以看出，汽车后市场与打车平台一样，是一个拼资源，拼流量的血路战
场。
（1）门槛有点高
对于初创者而言，汽车领域O2O创业是有较高门槛的。尤其是汽车平台类项目，BAT
三巨头分别涉猎了滴滴、快的、Uber三家打车项目。即使是易到用车、一号专车也逐渐形
成气候，因此打车平台基本上没有机会可言。
（2）遭遇“重装对手”
围绕汽车行业做周边相关产品的O2O项目，可避开巨头的竞争压力。但是，对于服
务O2O新手来说，传统线下汽车从业者转而做线上也会是强大的重装对手。因此，有选
择地规避潜在的重装对手、依据用户痛点做产品、迅速累积流量，成为生存与发展的关
键。
4、美业类
随着雕爷的上门美甲的迅速崛起，以美甲为首的美业O2O市场被逐步Open。上门美
发、美妆、上门按摩spa等项目如雨后春笋般出现。但是传统的美业是否连上网就能成功
转型O2O呢?美业O2O大部分发起于2013年，短短一年内，就有多个项目宣告Over（见表
1-4）。
表1-4 美业类O2O死亡名单
通过对这些死亡企业的病理学解剖，我们发现他们有如下病症：
（1）上门不见得是刚需
像之前的描述一样，所有服务类的关键就在于流量。因此切入细分领域，迅速做起流
量来，是创业者最需要打磨的功夫。美发行业虽然有很高频次和需求，但是上门美发这一
O2O项目，是否真的是刚性需求，恐怕还需要创业者三思。且不说剪完头发留在家里地
板上的一地狼藉，就说你能否请来理发店里真正的“大牌”上门都是难题。即使请来了，
家人特别是老公（老婆）也不见得会乐意。
（2）成本与收益难平衡
诸多上门服务，虽然丢掉了店铺等租赁成本，但也背负线上运营与线下到达的成本。
如果背负的重于丢掉的，或者尽管丢掉了重的但是收益随之更轻了，都难免“一死了
之”。
 
第二章 一个连续创业者的O2O实战心得
原拉手网创始人吴波是著名的连续创业者，在行业深耕15年，先后创立焦点房地产
网、拉手网和美澳居等项目。目前，吴波是美澳居创始人兼CEO，也是电子商务及O2O
的实践者。
2014年 10月26日，在首期黑马读书会上，吴波就互联网O2O创业的主题分享了自己
的经验教训。我们将吴波的口述整理成如下文字，希望给后来者带来一些启示。
1、O2O这个风口才刚刚开始
我们现在看到O2O服务，都是频次相对高、每单金额小的服务。比方说，阿姨帮打
扫卫生，10块钱1小时，如果这个阿姨不好，下回换一个。滴滴打车，这个司机不行，我
换另外一个。雕爷的河狸家，指甲没画好，换一个再重画。但是，O2O的真正核心是用
移动互联网的方法、技术和思维，越来越深层次地改变传统理念。
O2O核心是分享经济，是P2P经济。所谓P2P经济就是把所有中间的环节全部去掉，
只做提供服务的人和享受服务的人。举个例子，一个资深的汽车修理专家和一个90后同时
创业，后者更有机会成功。为什么呢?这两个人思维完全不一样。90后要做一个汽车修理
店，就是简单的修理，或者直接做到家服务，这种形式现在看起来可能不行，但如果品牌
强到一定高度，那就不一样了。客户付多少钱，技师就得到多少钱，业余时间可以干其他
的，还可以赚不少钱。但是，资深的汽车修理专家，他有一系列的事，比如宣传品牌、推
广门店。他自己资源很多，比如4S店、汽车美容，客户来到他这个平台，有一连串的业务
可做。
从长远看，三年以后，肯定是90后成功。为什么呢?因为第二个模型中间经过了太多
环节，就有太多的因素控制不了。比方说，你要是用了别人的服务，而品牌是你的，人家
会把这个用户想办法往他的服务区拉。还有一点，用户付了200块钱，你100块钱给自己，
100块钱给做服务的老板。如果打价格战，用户只出100块钱的时候，你这个所谓的平台就
出局了。这个失败的根本原因是模型不对，这个P2P模型中的两个P不是最终对应的P。
2、创业有三个方向，你要选对
（1）高频次的业务能赢低频次的
举个例子，阿姨帮打扫卫生是高频次的，而修空调就是低频次的。阿姨帮要把空调服
务带到客户那里比较容易，阿姨说：你们家空调是不是也脏了，帮你们清理一下吧?这样
就可以带入空调服务。反之，成功的几率就低。高频和低频两家如果竞争起来，胜负结果
也是很明显的。
（2）高价值的东西能够带低价值的东西
我有个同事，做了一个很高大上的地产咖啡厅，希望来的人喝着咖啡就把房产生意做
了，结果到他那喝咖啡的一套房子都没成交。他在旁边小区还开了一个洗衣店，在咖啡厅
里放了很多洗衣店的打折券，结果来洗衣店的人特别多。所以，靠咖啡消费来带房产交易
是不容易的，但是靠稍微高大上一点的消费来带动一些低端消费，相对来说是容易的。
再比方说，给你们家装柜子的人，要给你介绍一个把你们家装修全部都装下来的人，
这件事成功率低，而帮你家做装修的，介绍一个装柜子的成功率更高，这是一样的道理。
因此，高价值的东西能够带低价值的东西，反之是不成立的。
（3）要更重视年轻一代的用户
举个最明显的例子，就是先90后再80后，然后再70后，按这个次序来。我们这代人都
用MSN，可是过了五年，全变QQ，现在 MSN也没有了。移动互联网大部分用户群体是90
后。从这一点看，阿姨帮做得很好。他们不做包月的保姆，包月的保姆都是高大上的人才
需要的，但是90后的小孩，一帮IT男，家里确实太脏了，自己又太懒不愿意打扫，算了，
这一小时请个阿姨给我打扫吧。这帮小孩是今儿想起来，今儿突然有空，赶紧约，马上
来。阿姨帮就是针对这种临时约、临时到的人群切入，市场就起来了。与之相反，单独在
做包月的反而是没有成功的。
以上讲的三个点，是吴波从2009年开始做O2O血和泪的教训，都是交学费交出来的。
总结出来分享给大家，就是希望大家在创业的时候尽量能少走这些弯路。
还有一点，也是一个硅谷特别牛的人讲的一句话，跟吴波的观点是很一致的：互联网
的核心是去中介化，把信息做得更透明。O2O的平台要想真正成功，从开始就不要指望
在上面能挣到钱。滴滴打车实际上不挣钱，还贴钱;阿姨帮还不错，没贴钱，但也是不挣
钱的;河狸家美甲也是不挣钱的。平台不收钱道理很简单，阿姨一小时挣10块钱，平台收5
毛钱她都不干。最后的结果，你的平台要挣那5毛钱，一定有另外一个人出来说我就挣1
毛，出了第三个人，说我一分钱不要。所以你想从她这挣钱，特别难。
但是在哪里能挣钱呢，一定不是在流通和信息匹配的环节，而是在你能够产生价值的
环节。我觉得阿姨帮很聪明，它后面想做什么?想做集中式干洗店。干洗店那么多，机器
又空闲，把它做成工厂。这样能把干洗店革命化，给它提高效率，如果它真的给用户产生
价值，那就有可能挣到钱。核心就是要产生价值，还要产生得足够快，持续的时间足够
长。
为了进一步将问题说清讲透，吴波又举几个例子。例如苹果的理念就是体验，手机就
是应该有互联网的用户体验。要想实现这个理念，就要把它赋予一个传统的硬件，这样价
值就体现在这个物件上，就是苹果手机。所以大家现在明白了为什么小米要做手机，因为
它不做手机，Miui的价值就体现不出来。这实际上是说O2O的另外一个方面：要把你的服
务品质、服务品牌和服务理念硬件化，硬件化了以后，你就可以实现它的价值。平台上要
实现利润，你必须有一些附加价值，就是雕爷讲的“羊毛出在猪身上”。实际上核心就是
给用户产生价值的服务，嫁接在你们这个巨大流量的平台上，从而来实现价值。
3、想想你的公司在做什么
这是很重要的一点。单产品时代已经过去了，以前大家都不会做DVD机，这是1997
年、1998年的事，万利达、新科都没有任何资本。当时出了很多盗版的VCD碟片，电视台
节目不好看，大家都喜欢看碟片，所以当时你只要能以1000块的成本把VCD机攒出来，就
能卖4000块，而且那时候也没什么大公司，就是一个大卡车开到家属大院里面去卖，一会
儿就卖光了。他们基本上一个月能赚一轮，就是买零件攒起来，一个月赚一轮。最早的万
利达、新科的财富就是这么积累起来的。那个时候叫产品经济，但那个时代早就过去了。
现在的互联网公司，创始人实际上做的是研发，创造新产品和新服务。就像一个“机
器”包含了你、你的员工、你的几个副手，还有一堆软件。“机器”的目的是什么呢?比
方说阿姨帮，就是能够不断让这些阿姨打扫卫生，打扫得越来越干净。阿姨帮的创始人是
一个工程师，一个技术人员，他经常跟阿姨去打扫卫生，很多细节都是他研究出来的。他
研究拿什么样的小刀能把这地板剐得更干净，拿什么样的钢丝球能刷碗的时候刷得很干
净，又不把弄碗坏了。创始人要有这么一个机制：人+技术+平台，能够使你的服务不断
提高、不断成功，所以创业根本就不是一个点，而是一个长久的过程。当你的“机器”不
断创造优秀服务，效率比别人高，就一定能赢。
在这个“机器”里，创始人要起很大的作用，一般都占到50%以上。这一点，我们也
要佩服乔布斯，当他离去的时候，苹果这个“机器”还是效益很高的。而微软，比尔盖茨
当CEO的时候，战无不胜，没有公司能打过他。为什么最后微软打不过Google?其实是比
尔盖茨发现：解决电脑的问题对于人类没那么重要，解决一些贫困问题更重要。所以，盖
茨去做慈善，微软就不行了。在微软的“机器”里，比尔盖茨占了很大的作用。所以，创
始人们，你们要加油!
第三章 喝自己的啤酒，把泡沫留给他人
现在大家都在讲互联网有泡沫，实际上泡沫是一个供大于需的状态。就互联网创新创
业来说，优秀的创业公司不够多，而市面上钱太多了，这就是所谓的“泡沫”。
股神巴菲特认为：有泡沫的啤酒更好喝。当然，问题的关键是自己要喝到啤酒，给别
人留下泡沫，这才是真本事。如何利用互联网思想、互联网文化的迭代，迅速提高自己团
队的水平，提高创业的成功率，这是创业者要考虑的核心，这样的创业才是靠谱的，才能
喝到新鲜美味的啤酒。
1、电商十年，该如何走下去
曾经作为职业经理人的蔡虎，现在是爱乐活的创始人兼CEO。他认为无论B2C、
C2C，本质都是零售。电商只做到零售总额的7%，美国也只不到8%，大家都认为到顶
了，但其实还有很大的上升空间，还有更多电商未涉及的零售领域有待挖掘。
过去十年电商都是在复制零售业态，淘宝之于义乌小商城，天猫之于购物中心商场、
一号店之于沃尔玛、唯品会之于奥特莱斯。只有小米是品牌电商。但这个时候，移动互联
网来了，微信红包的几百万瞬间撬动了双11天猫的350亿元。人们不再坐在PC端上浏览大
量无用的信息，或在淘宝上选货，使用手机端的时间更短，需求更精准。
而未来，移动电商是基于一群人、一个圈子，先找准用户，再来找产品。这群用户有
许多共同的爱好、特性，针对这用户来去深度挖掘真正的需求。生意模式都是由“人”来
驱动的，这个人指的是用户，要学会从用户端倒挂思考你的商业逻辑。
移动互联网对电商来说是真正的大机会，但是能否抓住这个机会的关键在于你能否把
自己的电商模式跟零售业态的发展结合在一起。
蔡虎认为，电商能够获得阶段性成功的三种模式：
（1）爆款，把自然搜索流量放大；
（2）花钱购买流量（直通车、钻展等），通过关键词吸引精准用户；
（3）品牌力，利用强大的品牌力获得免费流量。
蔡虎认为，对于O2O而言，产品和运营是两个必不可少的环节。同时O2O对资金的
要求更加的高，所以我认为O2O是有资源所做的事情。
2、不以靠谱为核心的O2O都是瞎扯
蔡虎说：经过近一年来的探索，我真的感觉到O2O是个蓝海，这个市场将拥有无法
想像的巨大商机。但在我们尝试的过程中，无论是用户还是商铺、平台都遇到了众多的困
难，也遇到了非常多的挑战，这个里面没有一个地方不暗藏着火坑甚至是火海。
蔡虎认为O2O和传统电子商务最大的区别就是，传统电子商务它的核心是交易，这
是传统电子商务B2C或者C2C的核心。与此类似，我们的O2O最大的核心是消费决策，因
为很多东西是不可能在线上发生的。
既然O2O最核心的是提供消费决策，那么是否“靠谱”显得尤为重要，也是当前
O2O模式亟待解决的问题。对此，蔡虎宣称：“一切不以靠谱为核心理念的O2O都是瞎
扯，甚至是骗局。”
3、IDG如何看待C2C与O2O
O2O创造了很多新的服务模式，很大程度上已经在改变甚至颠覆了线下的服务方
式，以求更能符合大众生活水平提高带来的需求。IDG花了很多时间去美国看O2O当中的
C2C服务交易平台及共享经济，发现所谓共享经济这件事情，讲是一个更合理的分配社会
资源和利用社会资源的方式。它面对的问题，解决的问题，都是叫做如何更好的售卖个人
技能。你有的某种专业能力，怎么把它卖给另外一个需要的个人，所以我们讲这模式为
C2C。
另外，在二线、三线的渠道和品牌发展，已经滞后于年轻人对于品牌、渠道和零售业
在线下的需求。
针对C2C形态的O2O，IDG这样分类：
第一种是数字资产的交易，这是流动性最强的个性化需求对个性化供给，所有的东西
都是以数字化的形式呈现；
第二种是偏标准化的O2O中的C2C，像PP租车、河狸家，时下最火的打车和美甲软
件；
第三种我们称之为“复杂交易”，比如说众包，涉及到IT设计、IT外包、招聘的猎头
服务、婚嫁、旅游、教育等等，这些服务交易流程和供需匹配的过程中，涉及到了一种以
上的职业技能，或者交易流程比较复杂，且交易时间比较长。
从投资的大逻辑上来讲，用户需求整体提高的比较快，同时解决方案在线下并不合理
比如经常让你们不高兴，同时，专业服务的劳动者被剥削得又比较严重的行业，IDG都看
好。比如说一对一家教，分给老师的学费只有22%，你说这个合理吗？
——当然不合理。怎么办？O2O。
4、O2O创业关键成功五要素
（1）基于时差选行业
不同产业受到互联网影响的程度是不一样的，也就意味着不同行业O2O项目所面临
的挑战和机遇是不一样的。创业者要善于利用产业时差，去发现那些尚未被重视但是具备
一定潜力的产业。当别人都在做餐饮，你不妨去做家政，当别人都在做家政，你可以去做
按摩。
（2）基于痛点做产品
O2O只是形式而已，最终还是要回归到用户需求本身。你所解决的问题是不是用户
的刚需？用户是否愿意为之买单？是不是属于高频次消费？这些问题都将决定这个O2O
项目的生命力。创业者要剥开O2O时尚光鲜的外衣，找到这个产业的本质和用户的痛
点。
（3）基于内容做传播
互联网时代的“人人皆媒体”效应，使得媒介传播效率大大提高、内容本身的重要性
得以凸显。优质的内容、事件是品牌传播的关键。叫个鸭子、鹅滴神这种项目的走红，和
一个好的名字有很大的关系。创业项目做传播，一定要重视内容运营。
（4）基于速度做势能
对于创业者而言，有些时候，速度胜过一切。必须在短时间内形成细分领域的品牌知
名度，进而去融钱聚人、整合资源，持续打造品牌势能。如果没把握好这个时间窗口，那
么很可能会被巨头盯上，继而一掌拍死。
（5）有选择地规避平台黑洞
各种类型的O2O项目，在线上都面临“平台黑洞”效应。一些大的平台携用户和数
据占有入口资源，会将很多新进创业项目吸入这个“黑洞”。创业者在自身资源和能力还
不具备迅速做起势能的时候，要注意回避平台黑洞，不要去跟这些大平台拼流量，最好选
择重度垂直的细分市场，做深做透。
5、餐饮业这么玩O2O更靠谱
民以食为天，餐饮行业是O2O最容易触及领域。2014年，团购巨头美团以7亿美元完
成D轮融资作为结尾，为O2O的围殴来展示了一个巨大的想象空间。而在此之前，大众点
评联合饿了么站队腾讯系打造餐饮生态，创业企业美味不用等、点我吧、豆果美食、叫只
鸭子等纷纷获得资本的青睐。
2014年的餐饮业，O2O从年头O到年尾，消息不断，餐饮界的互联网化俨然如潮汐般
开始浸没我的生活。
但是，正如我们在第一章里所战士的：2014并不是所有人都能走出那个“良夜”，不
少创业梦想止于2014，没能走进2015。
2014的最后几天，北山的创业项目呆鹅早餐外卖停摆。创始人北山写了《慎入，呆鹅
停了，早餐外卖谁更适合做?》一文以作反思。回过头来看，尽管不少反思的问题显而易
见，但在创业的过程中却都被忽视了。
餐饮行业万亿级的市场晃晕了我们的眼睛，却并不是所有人都能尝到蛋糕的。基于长
期对行业的观察，下面我们来分享一下对餐饮O2O的几个观点。
（1）想做大赚钱，先跨过中央厨房那道坎
2014年年初就有人问雕爷“雕爷牛腩现在赚钱么?” 常理上，客单价高，翻台率高，
想不赚钱都难，事实上雕爷的回答却是“亏损”。为何?中央厨房!
餐饮企业做大的关键是餐品的标准化、集约化以及口感稳定性，这也是为什么我们看
到餐饮做大企业会是火锅类呷哺呷哺、小肥羊、海底捞，菜品单一，易标准化，而这些工
业化流程保障就是中央厨房。杭州外婆家就是一个典范，中央厨房保证菜品的稳定性和口
感，某种意义上替代了“优秀大厨”。
不过，初期中央厨房的投入巨大，一方面需要足够的资金投入，另一面需要门店数跟
得上才行，不然也是对中央厨房产能的浪费。所以，雕爷牛腩亏损也就不足为奇了。
而同样的例子在杭州也有出现。2013年年初，杭州的甘其食包子铺就风靡杭城，门店
过百，记得当时销售最高单店，一天能卖出2万个包子，对于街边夫妻店来说，这个数字
等于赚翻了，而当时的甘其食实则仍为亏损，中央厨房在上海，通过冷链物流，每天配送
到各个门店，当时肉包1.5元一个，核算下来不赚钱。
当然，一旦过盈亏平衡点，就是雕爷说E=mc²，尝到蘑菇云的滋味，公司也就会进入
高成长通道。
（2）重度垂直背后的暗示
2014年听腻了“重度垂直”一词，但重度垂直背后的深意是什么?是用户习惯的养
成，所有从产品取名，各个方面给予用户暗示!
《纽约时报》商业调查记者查尔斯•杜希格在2012年写过一本书叫《习惯的力量》，
逻辑是从暗示入手，形成习惯，最终奖赏，让用户慢慢离不开你的产品。而巨头林立的如
今，互联网巨头早就厌倦了这套逻辑，他们简单粗暴、有钱任性，打破常规逻辑，直接从
奖励切入，用钱“砸晕”用户，来培养用户习惯，所以我们看到的是动则几亿美金的融资
额，直接的现金补贴。像淘点点这样的“富二代”，直面迎战他，是不可能的!
创业不应把这些巨头当做竞争对手，上来就叫板巨头，相反，感谢巨头为我们花钱教
育了市场。屌丝创业者，可能还是要遵循这套逻辑从暗示入手，让用户容易形成品牌联
想。比如，类似薛蛮子的天使的挑食，专做火锅外卖，用“挑食”来暗示火锅，培训用户
习惯，当用户想吃火锅时自然联想到了“挑食”，奖励就是在突然任性想吃火锅的时候，
吃到了火锅。杭州点我吧外卖就是品牌类外卖，想吃外婆家、新白鹿等连锁品牌就联想到
点我吧，区别于饿了么，饿了么只是泛外卖、低端外卖。想象一下，日式料理是否也可以
这样来做？
（3）寻找商家和用户两端的平衡点
餐饮管理系统实在是竞争红海，对于商家来说需要的是少花钱，好用，提高业绩。商
家智能化、互联网是趋势，大家都看到了，大部分创业者是从B端切入，从卖管理软件
的，CRM、干掉点菜宝等工具等各种角度切入。本质都是未然餐饮用户获取，用户留
存，最终交易完成来做，完成O2O闭环，但是B端和C端失衡严重，以为做好了B端，C端
水到渠成，B端和C端的极不平衡。
美味不用等是目前我看到做到这个平衡点最为协调的公司，从排队切入，C端切入，
完成用户获取。排队是就餐最大的痛，免去排队，用户所至，迅速积累用户，有了用户，
再切入商家餐饮管理系统，帮忙做餐品管理、CRM系统，解决了用户留存，最终完成交
易，用户爽，商家也爽。大部分创业者看到了餐饮亿万级市场的大蛋糕，两端失衡，容易
失去做大机会。
（4）餐饮O2O必然是苦逼的，必须得“熬”的住
如果涉足想要在这个行业里，必须得耐得住寂寞，苦逼是必然，“熬”出头才会有春
天，大众点评“熬”到了春天，强大的地推能力和团队执行力是这行业的生存法则，谁也
逃不过。就算是互联网迅速崛起的品牌，迟早会回归线下，慢慢“熬”，就像“叫只鸭
子”一样，迅速建立品牌之后，还是回归了餐饮的本质，“苦逼”挨个城市攻城掠地，形
成线下品牌连锁。
2014年，餐饮O2O领域不少优秀的创业项目涌现，当然不少项目停在2014，创业路上
不断的尝试，才有我们生活方式升级。2015，崭新的一年，更多的创新将会渗入我们的生
活。
 
第四章 重度垂直是O2O的致胜利器
当原子经济进化为比特经济，商业规则经历了一场剧变。以BAT为代表的互联网企业
迅速做大，成为统领江湖的老大。他们从不缺席任何一场互联网盛宴，先是虎狼一样亦步
亦趋地跟随、然后细致地靠近，再利落地“杀死”猎物。
而移动互联网的崛起，给了草根创业者更大的想象空间。做大平台，“有流量就任
性”的商业规则正在瓦解。弯道超车的机会来了，新的创业者该如何做？
1、你长袖善舞，我重度垂直
2014年，有钱就任性的BAT继续挥舞资金巨棒，力图棒杀江湖上露头的草根英雄。然
而形势已经发生了变化：未来最有看点是那些与实体经济结合更紧密、合作大于竞争的重
度垂直O2O服务平台，如携程、通路快建、搜房网、汽车之家、58同城、科通芯城、尚品
宅配等。
你有张良计，我有过墙梯。要从这拨创业浪潮中突围，比拼的是创业者对于线下这门
生意本身的理解。对线下理解更深的人，更有可能找到用户的痛点，并与自己积累的资源
和找到的新工具做结合，从而转型成创新的商业模式。这也是《创业家》杂志所提倡
的“重度垂直”理论的应有之义。
我们看到的大部分成功的O2O模式中，创始人对线下这个行业的理解、熟悉，可能
占超过一半的原因。应该这么讲，如果这个垂直行业里出现了创新模式，大部分情况下，
是因为他找到了线下这个服务行业当中用户具有但是未必解决的痛点。那么，更懂线下的
人，对问题就比较敏感。从这件事情来分析的话，大部分的垂直行业O2O当中，线下比
线上重要。所以它在一段时间当中还有些像传统行业，像换了一种方式的传统行业。
成功的O2O模式中，还有一个比较重要的因素是，O2O公司怎么设计一个利用互联
网和移动互联网作为工具，来达成交易的商业模式。它跟电商有点像。我们看到，比较典
型的（成功）电商，是很懂线下零售的人中，最早相信互联网的人做出来的。他用互联网
解决原来线下零售行业不能解决的痛点。
比如用户在线下消费美甲，第一他得去店里接受服务，那你先要交不少钱（相当于为
门店交房租）存款，第二他只能在店里可供选的美甲师中选一个。C2C形态的商业模式，
就等于把这些痛点全抽出来，反过来做。让消费者在自己合适的时间和地点，在自己想要
的图案当中找到合适的美甲师。
服务业O2O的最大驱动力，是因为生活水平和可持续收入的提高，导致我们对服务
行业的需求显著提高。而我们的很多线下服务行业当中，他所能够提供的解决方案，是没
有赶上需求速度的。所以，当你做这种互联网或者移动互联网的所谓的服务行业的颠覆模
式的时候，就需要有一个比较巨大的投资来做两件事情： 第一件事情，完善基础设施；
第二件事情，改变人的生活模式。
我们可以举电商的例子。早年间，物流的基础设施不够用，数据也不够。让用户的消
费习惯从A转到B，这个幅度很大，他会担心会不会有人骗他。解决所有这些问题，都需
要钱。2010年左右的时候，全世界都是电商的广告。很快，用户从线下消费转到了线上。
所有电商相关的产业，也获得了超常发展。中国形成现今这些电商平台的速度，就比美国
要快，而且要大。
所以，中国有一些行业的发展，由于基础设施或者用户意识需要教育，必须得经历一
个大的泡沫。不然的话，短期之内不能穿过这个事情（的爆发点）。基本上，所有先进商
业模式都是面向未来的，花钱买时间也许是很难绕过的门槛。
2、牛文文纵论重度垂直
在2014年11月于北京召开的“2014中国青年天使会年度峰会”上，中国青年天使会秘
书长、《创业家》杂志社社长牛文文在主题演讲中提出一个问题：移动互联网时代如何
赢，如何做成一个10亿美金估值的企业？
在复盘了很多企业之后，牛文文指出了一条路：“重度垂直”。
在牛文文看来，互联网思维虽然很火，但本质上并不持久，如黄太吉、西少爷等代表
性企业，只局限于互联网思维，天天讲思维的，肯定进不了B轮、C轮，永远不可能做
大。只有从思维进化到体系，才能走上10亿美金之路，因为一个公司发展到一定量级，一
定会变成一家重公司。因此，相比来说，在移动互联网时代，越到后期，越需要重度运
营。比如陌陌能从当年众多移动社交中脱颖而出，靠的是强大的地推运营。
以下为牛文文对重度垂直的阐述——
（1）创业者的两种模式：天派和地派
其实在很早以前所有创业者就是两种模式，一种是天派，天派都像马云，地派是指百
年企业，非常不一样。你看创业者对待企业的态度，和他的心智模式，你就知道你投的是
什么样的人。万一你投了俏江南的张兰，她是地派的，你非让她做天派的事情，是不可能
的。
天派是希望5年有回报，轰轰烈烈的生，轰轰烈烈的死，我有大梦想，我就创造一个
新需求、不怕亏损，我6年上不了市，死就死，无所谓，有的人就是这样的人。但是大部
分都是地派，从来不想到：赚钱是重要的，盈利是重要的，把股东的钱变成收入进而变成
利润这件事很伟大，所以很多人干这个事，公司里都是没有合伙人。一般十几年才上市，
一般都想做百年老店。
这两种人在中国代表了华尔街资本主义的模式，和日本、德国工商国家的模式。德国
有很多习惯都是这样子，世世代代想把这个东西做好，也没有想着上市。欧洲有的家族企
业上市，意味着对家族的背叛。
所以这两种方式本质上是人长的不一样，感谢互联网和天使投资人，让中国从地派变
成天派国家。现在人人都是玩天派的，但还是看看你面对的创业者是什么样的人?马云做
的是互联网，但是他要做102年的阿里巴巴，这就很麻烦。他很早就失去了大股东的地
位，怎么办?一个人长什么心就干什么事，你要把这两个矛盾解决掉，要么就是天才，一
般人做不了。
（2）罗胖学不来，苏宁行不通
移动互联网不一样了。移动互联网最重要的是二分法打破了，从天派、地派，中间加
了移动派，所有传统企业都很焦虑，如何在移动互联网赢呢?现在普遍两种方式。一种学
苏宁，你是一个地派的心，但是你要迎接互联网中赢的机会怎么办?京东做一个东西，我
再做一个线上的东西颠覆反超，这一般都是“左右互搏”，非常困难，你照着颠覆者的样
子做，最终你是不行的。苏宁的路子很难走。
还有一种路子是学老罗（锤子手机创始人罗永浩），就是魅力人格体。你做魅力人格
体，但这很难做。大部分人学不了罗胖，而苏宁是行不通的。
（3）移动互联网：重度垂直
那么怎么办呢？我给大家看我现在发明一个词——“重度垂直”，就是移动互联网赢
的方式。你看房多多，那一定是一百亿美金的公司。所有这些公司做的事基本上都有一些
共同的特点：重度垂直。
什么叫重度垂直呢？其实就是O2O的做法。O2O的核心就是说，不管天派、地派，
你要对一个细分人群有体验。
本质来讲就是这么个事，重度垂直就是要建立一个体系，要在细分领域跟有限用户
拼，要重度运营。
在PC互联网时代里边，大家生存逻辑是这样的：首先你要有一个免费的杀手级应
用，这个是获取海量用户的，你的用户是小白，就是小白鼠，他是流量不是用户。所以整
个互联网时代是三合一的，因为要免费杀手级应用，因为要海量，因为要小白鼠，所以是
赢家通吃——一家赢了，寸草不生。
移动互联网不是这样，从一开始基本是一个有限用户的互联网，因为移动互联网是
C2B的，人人都知道是谁，所以你不需要海量。现在动不动就说我的专项过了一亿了，你
要有10万个种子用户，或者到100万个，你一定可以做到10亿美金。
第二个最重要的是，移动互联网从一开始就是收费互联网，移动互联网的人是有付费
习惯的，PC互联网的用户是没有付费习惯的，这是很大的变化。
　有些用户可以付费，就导致你跟用户之间产生了粉丝和宠物的关系，而不是小白的
关系。小白不是重度用户，但是当你把用户变成粉丝，你自己就变成宠物了。所有移动互
联网的赢家本质上来讲，变成了粉丝养的宠物。
这个变迁刚好迎合了什么？大家仔细看看做这个PC互联网只有极少数人能做，但是
做移动互联网很多人能做，为什么呢?它很大程度上跟中国的地派传统，和中国的传统行
业吻合、暗合了。
绝大部分传统产业的人都没有海量用户，都是服务自己的产品，都是有限半径。你不
管做什么产品，你都要收费，传统领域里面没有免费的习惯，传统领域极其重视自己的客
户，所以有限、收费、重视客户关系，这三个东西在精神上和移动互联网更契合的。
所以我经常告诉我们黑马的人你会在线上卖酒，就会在线下卖酒，本质上是一样的。
所以移动互联网是更多中国创业者特别容易掌握的工具，这个工具一旦掌握了后面商业的
展开就非常好。
（4）互联网思维不持久，建体系才长久
互联网思维本质上是不持久的，思想派是不持久的，你学到几个东西，但是所有投了
思维派的人，最后是很难的。但是你去做体系的人，是很持久的。一个创业者，一旦从思
维迈到体系，就真正具备10亿美金(的估值)，否则的话你永远跟影响力、跟思维打转是不
行的。大家记住我的话，凡是经常讲思维的人肯进不到B轮、C轮的，反之建体系的人一
定能够走到10亿美金，所以天天讲思维肯定是不行。
建体系，一个就是用移动互联网的工具来构建移动互联网的虚拟消费场景。构建场景
的能力，就是做上帝的能力。有一种什么样的场景，里面有什么样的难题需要去解决，构
建场景的能力我认为是最难的。现在创业者经常说：我要解决一个需求。构建场景的能
力、想象力我认为是第一的，当想象力出来以后就是构建体系。(58、去哪儿、神州租车)
这些公司想象完了，都在花很长时间建体系，58、去哪儿、神州租车，他们都在建和用
户、员工沟通的体系，这个体系非常难。
比如说房多多，他和腾讯在移动端做了一个二手房交易的系统，而不是发布的系统，
这个系统就超越了搜房，也超越了链家，所以能够看到他们的成长。所以你能构建一种消
费场景，并去实现它(才有价值)。我们今年花很大力气来找建体系的企业，本质上是CRM
加微信，而且想象一下你的用户和利益相关方在上面跑的情景。你看“饿了么”这间公
司，很小的公司，几个87后的年轻人，管理2000地推人员，他是如何管理的?如果没有这
套体系很难想象，几个87后的人能做这种事，只要建立起这套体系，后面的可持续发展就
大大的摆脱对人的依赖。我们好多创业者，都特别需要高精尖的人才，其实一个公司到十
几亿美金的时候对人才质量的要求不能过高，你过度依赖人就有问题。
一个公司要到一定量级的时候，轻公司不在了，一定是重公司。在PC时代我们讲了
很多轻公司，指望所有东西都外包，自己只做价值链中最有价值的一端。，一旦一个APP
公司开始地推打架，就意味着这个行业一年以内要有人上市，就意味着一个公司已经进入
重度运营阶段，你不可能那么轻。
比如说陌陌。我们当年思考在移动社交里面谁能赢?当时有20多家做移动社交，陌陌
是靠地推，靠很强的运营做到现在的。重度运营是你逃不开的，我们说是重度运营的时
代，大家不要有“速胜”、刚刚架起机器就想撤的打算。你要想做30亿美金就准备好，上
市才开始。58同城上市后，现在才从分类信息转到O2O，现在做很多的运营，你看都是苦
逼的人，没有哪个牛人都是到处演讲的，演讲的都不牛。
（5）有一颗和用户在一起的心更重要
重度运营的特点，移动互联网公司的特点：小，是指它是有限用户，千万记住是有限
用户。第二是窄。第三，产品和服务对用户的理解很深、运营很重。你可以轻，但是你很
快就轻不了了，因为移动互联网是跟传统相接的互联网。移动互联网是一个百花齐放的时
代，不是赢家通吃的时代。在BAT关注的领域，你往重做一点，它就不会打败你，只能收
购你。所以未来，有大量的10亿左右的移动互联网公司出现，而且谁也不会吃掉谁，这是
一个美好的时代。对投资人来讲，投资公司总是有一个退路的。另外地派，比天派更容易
成功，在移动互联网时代，有一颗和用户在一起的心更重要。
3、重度垂直，于红海中再造蓝海的法宝
重度垂直路径的提出，并非书斋空想，而是通过长期跟踪观察O2O企业成败而得出
的结论。
大家都知道中国是全世界最大的电子行业硬件市场，这本来是一个又非常枯燥又非常
难干的红海行业。但是科通芯城在过去三年里，硬是在一个红海的行业用一套互联网的思
想和手段，找到了自己的蓝海，从0起步将年销售额做到了100亿！
科通芯城的成功之道恰好暗合了重度垂直的路径。2014年12月，科通芯城创始人康敬
伟先生及核心高管联手，深度解构其方法体系。他山之石，可以攻玉。以下是康敬伟演讲
实录：　　
（1）一个每年2万亿的市场
首先在我们行业给大家做一个简单的分析，中国是全世界最大的电子制造业的中心，
在这个行业里面，大概有三百万家中国的电子制造业的企业。每年这三百万家企业的企业
采购，包括了元器件，生产物料，硬件、软件以及服务的总采购金额，大概是10万亿人民
币的市场。而在这个市场里面，我们找了一个入口——IC元器件。IC元器件大概是一个每
年有2万亿人民币的采购市场，其中大概60%中国的厂商需要向国外去进口，所以每年中
国的IC元器件的进口总额，大概在1.2万亿人民币左右。听起来这是一个非常重度垂直的
市场，但就进口环节而言，每年中国的IC元器件的进口金额，是超过了每年中国的石油进
口总额的。所以虽然我们在一个重度垂直的市场里面，但是这一个非常庞大的市场。
我们发现市场里面大概有60%的需求是被三千家大企业，比如说像华为、小米、中兴
这样的大企业占领的，同时还有八千亿左右即40%的市场是由几百万家中小企业所拥有
的。我们从这里出发，设计了一套电商的商业模式。
（2）科通芯城的自营电商模式
我们开始时非常简单，学的是京东商城。我们把自己一开始定位成卖IC元器件的京东
商城，通过自营电商的模式，我们自己买货然后自己卖给客户。我们是从挣差价这样最简
单的商业模式开始发展我们的电商业务的。
做自营电商是重资产配制的商业模式，所以我们在过程中，我们做到两个特点：
第一点，我们大概平均有30天左右的库存，但我们基本上库存风险控制到0，过去三
年我们没有产生任何库存的费用。这个方法主要跟众多的数据，根据市场的需求用数据做
到的。
第二点，就是我们在经营的时候，这本来是一个需要大量流动资金做的模式，但是我
们从零做到一百亿花了三年，基本上没有用我们自己一分钱，我们充分用了社会化的资源
帮助我们扩张业务。
总的来说，虽然我们做的是一个重度垂直的做交易型的电商，但我们用了一个轻资产
做了一个只有重资产配制才能完成的商业模式。过去三年我们在这个商业模式启动的时
候，第一年我们只做了不到两亿人民币的销售，第二年6个多亿，去年我们做了40亿，今
年上半年我们基本做到了等于去年全年的销售。按照我们这个行业上半年如果是全年的
45%的话，大概我们今年预期能做到80亿到100亿规模的电商平台。
那么我们采用了什么策略做到这一切呢?一开始的时候，我们其实是学了当时腾讯QQ
的营销策略。那就是我们把客户分成免费客户和收费客户两大类。首先，我们把大企业当
成我们的免费客户，我们用一套免费的策略吸引大客户，那就是同样的价格，享受免费的
服务，通过这样的方法我们吸引到了很多大客户。客户很快增加了我们平台的GMV，然
后利用规模的扩大，再做中小企业。
针对这套模式，很多人问我，我们到底挣谁的钱?我们给大客户提供免费服务，中小
企业虽然是收费客户，其实我们也在帮他们省钱，同时帮我们的供应商也在省钱。其实我
们利用的是以前线下一个庞大的市场，它没有效率。我们通过在线的模式，让这个市场平
台更有效率，我们节省了成本，把节省的成本的一部分还给了客户。
（3）如何在市场做重度垂直
在这套重度垂直产业互联网的应用里面，我们自己的总结，我们大概有两个特点：
第一个特点就是我们形成了一个O2O的闭环，我们这一套电商的模式，不是一个纯
粹的在线模式。是有一部分业务在线上，一部分步骤在线下，用O2O形成一个线上线下
对客户服务的闭环。我们没有一开始就从PC互联网上做商业模式，而是在三年前开始和
微信合作，走了一套完全基于移动互联网为入口的电商平台。
第二个特点是用定向营销的方法做精准营销。做B2B业务的时候，表面上看起来是一
个非常冷冰冰公司与公司之间的交易，其实我们认为交流是人与人的交流，我们就采用了
另外一套方法。首先把我们客户里面的一些关键人，把它抓出来，用移动互联网形成一
个“人的社区”。比如说一家企业五个人并不多，一万家企业才五万人。如果用PC互联
网来讲基本上是可以忽略不计的人群，可能就这5个人可以确定一个几百亿上千亿的企业
采购。如果把这些人形成社区，用定向营销的方法做精准营销就可能产生一个很大量企业
采购的需求。我们表面上是在卖东西，其实我们重点的精力是在用微信去构建一个企业关
键人的社区，用数据精准营销，产生这个企业采购的需求。
这就是我们两个最主要的特点，一是O2O闭环;第二是用移动互联网用微信形成企业
关键人的社区。
当然我们整个公司的IT架构一开始就是一个“云+APP”，整体后台是我们自己开发
的，前台主要是嫁接在微信上面。很早我就跟张小龙比较熟，2010年微信还没有那么普及
的时候，我们在微信上面开发了一个定制的应用叫芯云，微信也把这个应用当成六个行业
应用之一。所以我们过去三年把微信的应用当成是一个APP一样，在上面基本上可以完成
一个非常复杂的B2B整个交易的全过程，从注册到询价、报价、查订单、查库存以及付款
的信息，所有的信息我们都能够在微信上面实时的传出去，并且做到与企业的协同工作。
通过B2B的交易流程就产生了企业关键人的用户，这就给我们带来了第二个非常重大
的价值，我们可以很精准的知道这些人是谁，在哪工作，是属于哪个部门的。当后台有了
精准数据以后，我们就可以对这些人进行精准营销，我们不会跟手机的人讲汽车，不会跟
飞机的人讲火车。我们对这些关键人员做定向营销，能够对他们企业的采购、设计做一定
的选择，从而促使我们B2B交易的形成。
（4）硬蛋：服务于中国智能硬件设计创新者的平台
我们作为一个元器件的电商主营业务是做销售的，但我们在过去三年里面还干了另外
一件事，就是我们做了一个硬蛋的平台。
硬蛋是定位于专门服务于中国智能硬件的设计创新者、创业者的平台。市场上有很多
平台在服务这个行业，但我们不太一样，我们主要是连接创业者、创新者和中国的供应链
资源的大连接。
我们不做众筹，我们也不做媒体，我们帮助那些在智能硬件行业里有想法的创新者和
创业者，用最快的速度把他们的主意变成真实的产品。过去我们这个平台在跟创业家和中
国很多主流媒体、主流平台做了合作。专门服务于做IOT(Internet of Thing即物联网)、智
能硬件的创新者和创业者。
过去很多年我们发觉创业者遇到最大的问题不一定是融资，不一定是销售，反而是有
时候他们有很好的想法，但这个东西做不出来。或者把一个样品做出来了，但到了小批量
生产或者也收到订单以后，最后没有能做出来产品。所以我们想通过硬蛋的平台，通过在
线O2O的模式，帮助中国创新者和创业者。这就是我们一个更加宏伟的目标，帮助整个
中国甚至是全世界的创业者和创新者把硬件产业民主化。
过去硬件是只有大公司才能干的一个比较高大上的东西，需要很多的人力资源、资金
才能做出一个很好的产品出来。今天我们想通过一个互联网平台帮助这些创业者用低成本
试错的方法不断改进他们的产品最终获得成功，我们希望最后有更多的像小米像Nest这样
的成功者会在硬蛋产生。
科通芯城目标不仅仅是希望作为一个中国最大的IC元器件电商平台。过去三年我们从
零做了100亿， 2014年7月初我们也在香港主板上市。上市以后我们给自己定了两大目标，
第一未来几年怎么用最快的速度学习京东，怎么把我们的规模从80亿到100亿再翻10倍，
做到1000亿的电商平台。第二个目标是怎么把硬蛋打造成不光是服务于中国互联网硬件的
创新者，我们会将这个平台延伸到美国、欧洲、日本、以色列，把它变成连接全球的创新
者合众国的供应链资源大连接的平台。通过这个过程不单可以帮助全球创新者，也可以帮
助中国的制造业企业转型升级，从中国制造到中国创造，这就是我们科通芯城未来几年我
们还要努力的方向。
4、爱屋吉屋用重度垂直颠覆传统房屋中介
诞生于上海的爱屋吉屋，是一家新的房屋中介公司。它一不设门店，二不给中介顾问
佣金提成以避免经纪人对客户“挑肥拣瘦”，通过高底薪、快成交、以客户打分为基准的
服务费激励租房顾问提供优质高效服务，对租客一视同仁。爱屋吉屋在上海推出“租客佣
金全免”的火爆倒贴活动，在北京则只收租客一半的佣金。
2014年7月15日，爱屋吉屋APP上线，独特的模式引发业界关注。爱屋吉屋的创办是
由于几个创始人看到了本地生活服务的大风口和租房痛点的需要。他们扎根于租房这个垂
直领域，用上千人的团队重度运营，获取线下真实房源，然后基于后台数据系统和移动端
的App来提高经纪人的工作效率。不久前，爱屋吉屋宣布获得B轮融资，团队已有千人。
对于一个初创公司来说，规模大得让人惊讶。但爱屋吉屋的联合创始人邓薇认为，这正是
他们这种重度模式的需要。
爱屋吉屋究竟是怎样颠覆传统房屋中介的?以下是其联合创始人邓薇的口述。
（1）怎样解决租房痛点
我在北京生活了10年，上海也是10年。我长期在上海租一套房子、在北京租一套房
子。从土豆（邓薇曾是土豆VP）出来后，我决定把家安在上海。北京这两年生活环境急
剧恶化，严重雾霾加上交通拥堵、房价高企。
爱屋吉屋创业的契机是卖掉“大黄蜂”之后(邓薇是打车软件“大黄蜂”的联合创始
人)。当时，我的一个朋友新租了一个房子，抱怨说体验特别差。那个时候，我们也在看
各种各样的项目，越想越觉得这个方向可以做，一个行业30年、40年不变挺令人发指的，
那就改变一下吧。
我们想问题特朴素，就想租房有哪些痛点、凭什么不能解决?先不说能不能实现，我
们是这么倒推的。
这是我参与的第七家创业公司。从1998年中国接入互联网开始，理论上该创的事情都
创完了。哪知道移动互联网来了，来势汹汹、速度特别快。“大黄蜂”8个月时间让我感
觉经历了在土豆三年时间里发生的事情，就像过山车一样，很high，越来越刺激。
经过那8个月，我们觉得，一定要再做一次。上次晚了6个月，这次一定要早6个月。
我们从头开始想，如果要在一个城市里，迅速把供和求两方面拉起来，应该是一个什么样
的节奏，以什么样的方法。
（2）干掉门店，靠线下运营构筑门槛
目前的租房状况是租客不知道房源在哪儿、房东不知道租客在哪儿。在这种环境下，
首先用户需要真实的信息，其次用户需要全城的信息，没有人可以找遍全上海或者全北
京。像58、赶集、搜房都是房源推广通路，属于信息分发渠道，而我们要做的改变传统中
介服务。
爱屋吉屋是第一家专门做租房的中介，我们没有门店，也不守株待兔，每一个客户顾
问都可以带你去看全城的房源。这样看上去很没有效率，但我们认为用户找房本身是有逻
辑的，首先他一定是在自己偏好的区域里找，然后再加上预算和面积，因此一定可以给他
定义出一定的范围，然后再在三公里之内设一个分公司来负责带客户来这个区域看房。如
果客户要跳出这个范围，依然还是这个顾问去带他看房。
我们公司有三个部门：一个部门做房源，一个部门做一对一的客户服务，还有一个部
门负责开发产品，包括网站、App、后台工作流程等。目前，我们在上海免中介费（上海
一般是房东、租客各承担35%，爱屋吉屋免除了租客服务费），北京中介费减半。
从整体房源上说，我最重要的一件事情是要把房子做成真实的、同时是一套一套的。
这牵涉到底层的数据库和架构，因此我们需要建虚拟城市，把一个小区有多少座楼、每一
座楼有多少层都逐步完善起来。这件事情，我们在上海做了大半年，在北京做了5个月。
比如，我们会建一个100人的团队，一个人每天要扫10个楼盘，把那个小区里面的信息通
路等都打通。一两个月后，一个城市不敢说每一个楼盘都能够走到，但70%、80%应该能
走完。在国外，这些都是由政府或者行业协会来做，但中国没有，所以我们就要自己建。
建完虚拟城市以后，我们有一个独立的数据中心，房源里面有入住时间等信息。这是
一套独立的体系来进行房源维护，以保证客户永远可以看到最新在租的房子。再难租的房
子，放出来10天也能租掉，上海、北京都一样。我们要想的就是在这10天里怎么更新信
息、怎么能让房东每天都上来等。
在寻找房源时，我们有自己特别独立的一个部门，含有地推团队，也含有呼叫中心，
他们统一来做全公司的房源。目前，我们专门做房源体系的有200多人。地推团队首先在
各个片区做宣传，同时把每一个小区里有多少座楼、每一座楼的编号情况等收录到我们自
己的信息库。
对于房东的委托，我们有统一的呼叫中心去完成。我们客服中心有好几百人，统一负
责跟房东沟通。公司全是统一中心化的，非常标准和职业。其他人是不会给房东打电话
的，连带拍照都是全部约好的。
在我们公司，维护房源和交易这两方面是分开的。做房源的人就是做房源，经纪人就
是经纪人，不会有人一遍一遍地从头开始问，你这个房子是不是要租，到底要租多少钱，
不会的。
同时，搜集到的房源信息还需要经纪人去验证房源质量。一方面，房东越来越信任我
们，房东的委托会越来越好;另一方面，租客要最快速度找到房，房源质量越好，客量就
越多。这是两个非常重要的供求方面。
对于用户来源，我们完全自己发展用户。我们是个互联网公司，网络推广手段很强，
搜房、安居客、58、赶集等，该投的广告我们都去投，也用其他方式的广告。
（3）不讲互联网思维
在网上，第一点是要用户自己来看，我们在做广告的时候连客服电话都不提，虽然好
像很麻烦，但还是要请你去我的App或者网站上把房子看一看，然后我们再开始推荐。另
外一点是，我们没有门店，所以经纪人跑的范围更大、公司的结构更加扁平。我们需要用
移动互联网的手段管理员工的工作流程和服务质量，实现服务的监控透明，让用户放心。
因此，我们的网络部门很重要，内部系统明年的开发计划都已经排完了。我们其实是做了
一个基于租房的专项服务垂直整合，每个环节我们都自己做，战线拉很长。
我们首先要想什么是用户体验。在你出门之前，可以像淘宝一样把你想要看的房子挑
下来，提交你想要看房的时间，我们就会派一个中介给你，看房顾问就会打电话给你，问
清楚几个人住、对片区和装修等有什么需要。全部问清楚了以后，他就会帮你去做约看，
新增房源出来他会在App里推荐给你。用户可以随时提交租房需求，只要需求提交上来，
我们就能立刻派一个顾问来服务他。
我们目前实施的结果是：每个经纪人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我们经
纪人当然也辛苦，因为他跑的范围大，每天带客数非常多，但帮助客户成交的速度快，最
快的委托进来半个小时就交掉了。我们省了门店的钱，把这些钱拿去做推广，不管是房东
的推广，还是房客的推广。
我们自己圈里不讲互联网思维，我们就讲互联网能带来什么，能给整个行业带来什
么。它可以带来信息透明，让人人都可以拥有真实的信息去做理性的判断，由此整个市场
的效率能够自动去调整。这是互联网给整个社会带来的作用。
（4）改造行业与激励员工
传统的中介公司是以门店为半径，效率特别低。按我们掌握的信息，北京目前做得最
好最大的一家中介，经纪人有1万多，平均每个月租房成交1单，二手房买卖成交0.4单。
中介公司的管理成本非常高，用人管人，临街店面人员浪费。店多了以后整个公司的
层级体系特别大，底薪就很低，就招不到好的员工。整个中介业都是在恶性循环里。
我们现在的经纪团队80%都是传统门店里的。我们开出双倍底薪，并与服务挂钩，租
房顾问签一单租客满意的合约，拿的都一样，而不管房屋租金多少，避免租房顾问服务
时“挑肥拣瘦”，保证用户口碑和服务质量。
租房这项业务，95%的合约都是在房子里发生的，这件事儿不需要一个签约的地方。
如果客户一定要到我们公司来看，或者有人就是愿意在公司里签约，我们也接待，公司都
是不错的办公室。
现在我们整个业务模型有两个基础：首先，我们服务的人群是23岁到30岁的北漂、海
漂，他们绝对是互联网和移动互联网的人群，他找房子的第一步不会选片区，因为年轻人
找房最主要就是跟着公司走;其次，他们上网，我们在网上要让真实的信息足够亮、足够
快、足够真，更新的速度足够快，让他看到全城的信息，先做一个理性的判断，再决定要
去找哪一个片区的房子。我们的App有一个非常重要的功能就是按地铁找房子，用户可以
看到地铁每一条线周边有什么样的房子、价格是什么样、什么时间可以入住，先筛选一
道，然后再决定。
我们就做这些举动，服务这群用户。其他习惯传统方法的人不是我们的客户，我们也
占不了百分之百的市场份额。
在上海那边，我们从2014年7月份开始做，现在每个经纪人每月平均成单8到10家，底
薪4000多加上1800的服务提成。服务提成是指带客量，不需要成交，如果有了成交，用户
反馈回来评价优秀，会再有其他的服务费。这样能够显著提升经纪人的收入。
再回到激励体制上，互联网核心就在于让大家真的看到所谓的改变此前行业的生存状
态。你原先是等靠，收入很低，但如果一个月能做到8到10单，平均月薪是过万的。收入
一下提升的时候，各方面的状态就完全不一样。
对于经纪人来说，他们工作的实质并没有太大的变化，以前是等在门店周边或者街上
摆个摊，有人问就聊一下，有需求就带看。但现在不一样，他在这边，我们就发给他一个
用户去联系，了解清楚了客户的需求后，就开始带看。带看完了之后如果有中意的，立刻
成交。如果客户觉得这套不合适，现场再选、再去看。
在这个中间，我们加了好多闭环监测的部分。举个例子，一个小伙子是湘潭人，此前
从来没有做过中介，但做过销售。第一个月因为地段不熟，成交量很少，但是他非常勤奋
地带客人去看，跟别人约的带看时间来不及，就打车过去，到了第二个月一下就成交十几
单，变成了top sales。其实他要做的无非是提前半小时到约定的看房点，然后点开App签
个到，表示人已经到了，给房东拨个电话，确定房东在，再问问客户几点到，客户到了之
后再签个到，看完之后请客户做个评价，这些都是通过系统进行的。另外，我们还会抽检
看房的评价服务质量。这些保证了既有奖金激励体制，同时又有服务后台的力量，让大家
感受到行业当下的变化。


《机会来了快抓住：新三板扩容》目录
代序：新三板的前世今生
上篇新三板的好时代来了
终止IPO审查，转战新三板
新三板的魅力何在
1、新三板“新”在何处
2、符合挂牌标准企业增多
3、直接转板留有制度接口
掰开揉碎讲解挂牌“五部曲”
1、为什么要上新三板
2、新三板挂牌过程
3、经验分享
4、未来计划
5、警惕哪些“坑”
证监会怎么说
下篇过来人谈分享上新三板心得
上海点客创始人现身说法
中环系统总经理现身说法
达美盛股份公司董秘现身说法
长虹立川创始人现身说法
代序：新三板的前世今生
三板市场的全称是“代办股份转让系统”，于2001年7月16日正式开办。三板市场一
方面为退市后的上市公司股份提供继续流通的场所，另一方面解决原STAQ、NET系统历
史遗留的数家公司法人股流通问题。由于在“三板”中挂牌的股票品种少，且多数质量较
低，要转到主板上市难度也很大，因此很难吸引投资者，多年被冷落。
为了改变中国资本市场这种柜台交易过于落后的局面，同时也为更多的高科技成长型
企业提供股份流动的机会，有关部门于2006年在北京中关村科技园区建立了新的股份转让
系统，这就被称为“新三板”。新三板与老三板最大的不同是配对成交，设置30%幅度，
超过此幅度要公开买卖双方信息。
2012年，经国务院批准，决定扩大新三板试点，首批扩大试点新增上海张江高新技术
产业开发区、武汉东湖新技术产业开发区和天津滨海高新区。
2013年底，新三板方案进行了扩容：园区扩容、企业扩容、券商扩容。突破试点国家
高新区限制，扩容至所有符合新三板条件的企业，代办系统的主办券商数量也有所增加。
新三板的扩容，给从事高科技产业的中小微企业带来了一个巨大的机遇。它不仅能定
向融资，还具有一定的广告效应，兼带来财富效益、实现流通套现，促使企业治理更加规
范。此外，新三板挂牌速度快，成本较低。
i黑马特约作者张飞先生认为：“未来新三板市场的发展，必将吸引更多优秀的公司
到新三板挂牌，市场门槛会逐步提高，建议已经有挂牌想法的公司要趁早行动。券商今后
面临的问题不再是缺少项目，而是应按照“可融资、可做市、可转板”的要求去遴选优质
项目。因为只有优质的项目才能给券商带来做市、直投、私募融资、经纪、资管、转板等
后续衍生收入，单纯以追求挂牌数量收取挂牌费的模式将难以为继。”
良机是别人没看到你看到了，别人不明白你明白了，别人迟疑或放弃你把握了，别人
把握不住你把握住了。而当别人看到了、明白了、想把握了，你已经牢牢地抓在手里了！
良机对于不能利用它的人毫无作用，正如风只对于能利用它的人才是动力。抓住良
机，讲究一个速度。一步领先，步步领先。监管层希望将新三板打造成拟上市公司的“练
兵场”与“预备役”，你准备好了吗？
创业家
2015年3月
上篇新三板的好时代来了
终止IPO审查，转战新三板
2013年10月底，据证监会披露的首次公开募股(IPO)在审企业情况表，已经有280家企
业终止审查转战新三板。
其中，浙江魔杰电子股份有限公司进入终止申请企业名单的时间为10月23日，此前它
申请在中小板上市，保荐机构为广发证券，终止审查前处于“初审”阶段。另一家终止审
查的企业为江苏蓝色星球环保科技股份有限公司，保荐机构为华泰联合证券，终止审查前
处于“落实反馈意见”阶段。
同时，沪市主板及深市中小板并未新增排队企业，创业板新增2家排队企业，分别为
鹏鹞环保股份有限公司和天津利安隆新材料股份有限公司。值得注意的是，鹏鹞环保曾在
5月份拟于上交所上市，排队4个月后该公司进入终止申请企业名单。当前，鹏鹞环保转战
创业板，中介机构仍为此前为其保荐的华泰联合证券。
截至2013年10月25日，沪深两市IPO排队企业总数未变，仍为754家。
其时，IPO停摆已超过一年，对于这些排队企业来说，“苦等”的时间消耗自然意味
着不菲的成本，不少企业另谋出路，转战新三板、发行债券、谋求并购重组成为它们重新
选择的融资渠道。
据了解，2013以来在新三板的挂牌企业数增速加快。截至27日，新三板挂牌企业数为
326家，其中，126家企业在2013年挂牌。西部证券代办股份转让部总经理程晓明表示，企
业应根据自身条件取舍融资渠道，如果企业股本规模不是很大又急于融资，则不妨先到新
三板挂牌。
那些已排队许久，却迟迟不能“入场”的企业，债务融资成了较好选择。已在上交所
排队的券商，国泰君安当前已通过短期融资券、公司债、次级债等多种债务融资方式募集
到了305亿元资金。
在并购重组方面，有数据显示，2014年以来并购重组已成为私募股权投资(PE)和创投
机构主要的退出方式，不少IPO终审企业也转道并购重组，通过借壳上市、被并购等方
式，实现上市融资、PE退出以及券商解套的目的，这也燃起了市场对并购重组的热情。
新三板的魅力何在
“如果企业规模能够满足主板和创业板的要求，不太在乎新三板的小额快速融资或是
储架发行制度，抑或是做市商制度，主板和创业板是第一选择，但新三板也有自己的优
点。”徐业伟在接受《企业家》杂志采访时，解释了为何中小企业要选择新三板。
首先，新三板的挂牌条件相对较低，挂牌成功率高。主板和创业板是核准制，成功率
较低;新三板采取的是备案制，挂牌成功率很高。
其次，新三板挂牌的速度比较快、成本比较低。新三板的挂牌时间从进场到最终完成
一般只需要6到8个月左右的时间，个别企业甚至更短。而在挂牌的成本方面，新三板较主
板、创业板而言，各项费用相对较低（如图3-1）。
图3-1新三板挂牌的好处
此外，新三板的功能多样。主板和创业板是增量发行的概念，无论企业有没有募投的
项目都要求必须发行25%或者是10%的社会公众股。新三板原来是一个存量挂牌的概念，
新规则制度出来之后可以有两种选择，如果不需要钱可以实施存量挂牌，获得交流的途径
或者是其他的功能，如果需要钱完全可以通过挂牌加上定向发行的一种制度安排来获取挂
牌时候的首次融资。
资本市场进入创业板或者是主板功能无外乎是融资功能、股票交易功能，扩大知名度
功能。新三板完全能够达到这个功能，而且有一些是更灵活的，比如说融资可以小额快
速，也可以储架发行。
1、新三板“新”在何处
“新三板规则推出之前，券商要推荐一些企业进入创业板和中小板以及主板等资本市
场，标准是比较高的。有了新三板，广大的中小微企业可以更方便地进入到资本市场中，
享受到资本市场给带来的便利。”申银万国证券公司场外市场总部副总经理徐业伟如是
说。
徐业伟很早就介入了新三板的业务中，2006年就加入到新三板的研究中，参与了许多
这方面的项目。而申银万国在新三板的业务中介入较深，在挂牌公司推荐的数量和市场再
融资的经营上都处于市场领先地位。
据徐业伟介绍，新的规则完善了市场定价功能并起到了活跃市场的作用。原来新三板
的交易制度是以协议交易为主，买卖双方要先在线下进行协商，协商好了之后再到新三板
的平台上进行交易。众所周知，这样的交易方式效率不高。其次，其最低交易数量要求是
3万股，低于3万股的才可以一次性抛出，而且转让之后的股东人数不得超过200人。
此外，在投资者范围内规定只有特定的机构投资者和特定的自然人才能买卖，仅包括
公司原有的自然人股东以及通过判决和继承成为公司股东的自然人。而且这部分的自然人
只能够买卖公司自己的股票。
新规则对这些进行了改进。比如交易制度从原来的协议交易变更为以保留协议交易，
但引入了集合竞价机制。另外，是做市商制度，新三板的公司可以选择交易制度，既可以
选择做市商交易制度也可以选择协议交易和集合竞价的交易制度。针对做市商制度的功能
和作用，徐业伟介绍说，做市商制度更好地为企业定价、平抑市场风险，同时可以极大地
活跃市场。
“从《业务规则》来看，新三板可以完善市场融资的功能。”徐业伟谈到新三板《业
务规则》的第二个特点时讲到，新三板很多融资方面比主板的制度会更加的灵活。
“之所以说新三板的制度同主板创业板相比会更加的灵活，是因为有小额快速融资的
制度。”徐业伟介绍说，新三板挂牌企业融资只需要备案不需要进行审批。同时，储架发
行，也是一个比较灵活的制度安排。
2、符合挂牌标准企业增多
据徐业伟介绍，按照现在的规则来看，挂牌企业的区域范围已经不太强调一定要是在
国家级的高新技术园区，从规则来看，将来所有符合条件的全国的中小企业都可以到新三
板来挂牌。
与发达国家相比，中国的资本市场是倒金字塔结构。以美国为例，美国的资本市场是
一个正金字塔的结构，最上面的是纽交所是主板，3000家左右的企业，然后是纳斯达克五
六千家企业，再者是场外市场有数万家企业挂牌。
而在中国，主板有2000家左右，创业板市场有近400家，新三板少于创业板，现在中
国的资本市场还是一个倒金字塔，这钟结构在全球的资本市场来看不合理。所以，我们要
大力发展中国的多层次资本市场，形成这样一种结构模式，从上至下是主板、创业板，新
三板、地方性的股权交易中心，挂牌企业从上至下逐渐增多。
3、直接转板留有制度接口
针对媒体和大众关心的“介绍上市”的问题，徐业伟认为现在的新制度是为新三板挂
牌公司以后直接转板留下了制度接口。
如果新三板的公司摘牌，第一条就是要求中国证监会核准首次公开发行股票申请可以
摘牌，或者经证券交易所同意其股票上市也可以摘牌。这点为直接转板留下了接口，而从
制度安排上也是这样。原来新三板由中国证券业协会来主管，现在新三板的公司已经明确
是由全国中小企业股份转让系统有限责任公司来审核，经证监会来核准。
“众所周知，企业如果要上IPO主板同样需要证监会核准。既然都是证监会核准，这
就为直接转板留下了制度接口。”徐业伟说。
掰开揉碎讲解挂牌“五部曲”
截至2015年2月6日，已有1893家企业挂牌新三板。与2014年初相比,挂牌公司数量增长
近4倍。
业内普遍预计，2015年，新三板将实现主办券商资格的放宽，投资人资格的放宽和竞
价交易制度的引入。这预示着新三板在今后将会迎来更大的发展机遇。
欲知山上路，须问过来人。北京高科中天技术股份有限公司创始人马俊杰先生，是
《创业家》黑马成长营九期二班同学，其公司刚刚成功进入新三板。在黑马成长营的班级
分享会上，他分享了公司挂牌的经验。
马俊杰主要说了五点：一是为什么要挂新三板，二是挂新三板初步的过程，三是一些
小经验分享，第四是挂牌以后要怎么做，五是有哪些需要留心的坑。
1、为什么要上新三板
马俊杰认为：从大的角度来说，新三板是资本市场增量改革的发力点和北京作为实际
金融中心的体现。咱们国内改革一般都用增量改革的方式来进行，资本市场现在主板、中
小板和创业板不发行股票就把企业憋死了或者挤到国外去上市。发行股票又存在股票会
跌，所以新三板是一个增量改革产物，假如你在这个角度看问题的话，就是积极的。据说
2015年要降低投资者投资门槛。这些都是利好，要抓紧时机。
北京高科中天技术股份有限公司是是2005年4月成立的，2013年4月，马俊杰参加了海
淀区组织的海淀新阶层联盟会议后，决定启动新三板挂牌这件事，2014年1月底完成股
改，2015年1月19日正式挂牌，历时差不多14个月，过程比较顺利。高科中天的证券代码
是831800，股本1000万，净资产1元。
对于中小企业来说，新三板具有融资便利、吸引人才等明显好处（如图3-1）。高科
中天之所以启动新三板挂牌，也正是面临转型升级时需要借力。科中天从零起步，做了
8~10年以后，马俊杰感觉到公司到了二次创业和展翅腾飞的新阶段。
图3-1新三板挂牌的好处
高科中天基础的发展、摸索、团队、商业模式已基本成型，所以挂牌后马俊杰唯一想
的事情就是“找一帮牛逼的人，做一件牛逼的事”，这也是最主要的初衷。另外一个原因
是4G产业发展的大好机会就在眼前，国产芯片腾飞、信息消费升级以及传统产业跟移动
信息的深度融合机会就在面前我们没有理由不去把握。
转型升级第一点就是需要融资提升企业格局和经营力度，不管是银行贷款融资还是政
府支持、风险投资以及产业链资源获取都是高科中天转型升级需要借助的力量，他们已经
完成了股份制改造和新三板挂牌申请并将加大融资力度，转型升级第二点就是狠抓研发，
核心技术研发和创新业务研发是研发的两个抓手。
马俊杰认为：公司的股份比较集中，有利也有弊。优点在于整个资本市场有巨大的股
权空间可以释放，缺点在于公司管理层的碰撞、群策群力比较弱一些。高科中天10%的股
份是跟了他8~10年的团队成员。
在股份制改造之前，马俊杰的经营非常保守，没有贷过款没有融过资。通过海淀区的
培训鼓励和黑马营的学习，他觉得非常有必要突破一下。新三板挂牌后，马俊杰感觉内部
团队做事都不一样了，视野打开后，力量增大了很多。负责销售的小伙伴们一半时间在外
面出差，马不停蹄、信心满满。只要你的信心足了，你的团队信心足了，你的客户信心也
会很快充满信心。2015年1~2月，公司的LTE智能路由器订单猛增。
2、新三板挂牌过程
第一是前期咨询，找到适合自己的券商。明确怎么能成功挂上，挂牌的目的是什么。
选择与你目的、想法比较一致的经办人，有时候不是选择一些大的券商、律师事务所就是
好的，适合自己的才最好。
第二是在有大致方案以后，马俊杰一开始想找大的券商、律师、会计事务所，但实际
上券商是最关键的。券商确定了以后，律所、会计事务所的选择可以参考券商的建议，因
为券商在新三板的过程中的作用是很大的。
第三，在确定了券商、律所和会计事务所之后，要进行挂牌方案的确定。在挂牌谈判
来说，马俊杰没有融资、资本运营的清楚的想法，所以走的没有那么清晰。所以他建议大
家能提前对融资、资本运作有想法，再做挂牌方案设计会更好一点。挂牌方案确定后，接
着就是中介机构进场，并签订相应的服务协议，包括价格、政府补贴一些细节需要注意。
第四是尽职调查，尽职调查每个企业不一样，高科中天进行的还比较顺利，一是因为
公司股权结构比较简单，二是经营的主业比较清晰。尽职调查还是尽可能调查清楚，因为
这是后续工作的基础，也是成功挂牌的重要保证。
第五在尽职调查阶段，可能会发现企业挂牌的法律障碍。发现问题并不可怕，可怕的
是存在问题而没有发现。发现了问题想办法解决就行了。
第六股份制改造的问题，实际大部分的企业都是有限责任公司，这就需要先进行股份
制改造，将有限责任公司改制成股份有限公司。
第七是法律意见书，企业挂牌新三板，必须由律师出具专业的法律意见书，确认挂牌
的合法性。
第八是券商、律师、会计事务所需要内部审核。据说现在内核越来越严格了，以前新
三板都是一些边缘的人在做，现在新三板规模大了以后，大家都比较重视。所以内审有时
候也可能出现问题。内部审核可能会发现一些问题、缺陷，那就要进行相应的解决、完
善，直至内审人员确认没有问题。
总结一下，在挂牌的过程中要选择与自己匹配的券商、律师、会计事务所。不管是机
构还是人，他的特点、阶段都要与自己匹配。高科中天找的是太平洋证券，是个小证券公
司，但是各方面比较适合他们。做新三板不要抱有侥幸心理，基础打好了，之后会轻松很
多。同时要找到适合的财务负责人和证券负责人，启动前期高科中天的会计和出纳弄得挺
辛苦的，但始终不得其门而入，后来找了一个注册会计师才顺利地做好。
在挂牌的过程中，有经验的话，好多细节、框架配合的比较好，既能把公司内部的财
务梳理好，又能把这几个机构的要求听对、听好、做好。证券负责人要敬业，清楚的知道
公司内部的情况。马俊杰找到他以前的搭档来负责这一块，前期挂牌还好，但还涉及到后
来融资，如果换人的话比较麻烦。当然很多公司财务负责人和证券负责人是同一个，也没
问题，关键就在于这个人的选择。
3、经验分享
大家想挂新三板的话，应该要抓紧时机。往前赶还是好一点，好处在于挂牌更容易，
融资更容易。越到后面，挂牌的成本会越来越高，也越来越严格。
新三板挂牌有几个好处也有一些不利因素。第一个好处是企业更加规范，特别对中小
企业，天天老板喊着规范但真正规范起来很难，因为没有外力帮助你自身很难完全规范，
规范了就可以定价就可以交易就可以把价值体现出来。
第二个好处是对一些做产品和品牌的公司，上新三板本身就是做品牌宣传和品牌背书
的一种途径，公司、产品和品牌有官方和第三方机构的认可和背书，第三块好处在于融
资，融资实际上也分几部分，挂了新三板贷款比较容易，因为券商、律师事务所、会计事
务所把你调查和梳理了一遍，最起码你的系统风险没了或者小多了，包括贷款的利率了国
家也有补贴信用信用额度也会增加。
另外就是为转板上市打好了基础，只要你机会适合，比如清华控股、联想之星等有一
些管理经验的公司，也会优先关注新三板企业，最后最关键的是新三板挂牌后上下游合作
伙伴跟挂牌企业都激活了梦想，供应链深度支持合作和整合成为可能。
以上说到的是挂牌的好处，不足也有以下几块点需要考虑：第一块成本增加，成本增
加包括直接中介成本增加，现在新三板挂牌要贵一些，我们挂牌的费用是110万，成本增
加还包括规范的过程中成本增加，比如五险一金，纳税以及董监高会议等等间接成本都在
增加，成本增加还包括因为你规范和挂牌新三板，决策节奏都会慢生意就会影响有些机会
就会把握不住这一块的成本增加是很大的一块，所以成本增加不仅仅是中介费100多万和
每年持续督导费20多万的问题，你要考虑有些生意不能做了。
你要考虑你的整个运营成本更会高，这是一个成本增加。第二块是经营压力会变大，
股东、投资人、合作伙伴及中介机构以及政府都会对挂牌企业有期待。
第三块可能是最大的风险，就是信息过早透明，挂新三板最大的风险就是在于信息的
过早透明，中小企业在评估新三板的时候要重点评估这一块的风险，你的客户是透明的，
你的新的商业模式是透明的，你的供应商也是透明的，这是真正在新三板挂牌的时候最大
的风险，信息过早的释放和透明。所以只有你把公司做的更好，更领先，不怕风险，这才
是最重要的。
4、未来计划
对于未来，马俊杰的计划如下：
第一，挂牌以后，我们的很多想法不一样了，要转型升级要不断创新，要不断有新项
目，不断有新的研发投入。第二是激活合作伙伴，让大家都要有梦想。因为我觉得有梦想
还是不一样。第三是踏踏实实的持续打造团队，团队是一切的根本。第四是持续利用资
本，具体怎么利用，还需要探讨学习。措施上，我们想两头抱一些大的合作伙伴，把自己
变大。
上游我们下个阶段主攻国产芯片方案，代工找一流的代工厂，跟移动互联网对接上。
加强我们在运营商方面的经验，并将其拓展成优势。电商方面，加强与京东的合作。行业
定制客户，怎么通过我们的技术优势把它做好。
怎么发挥北京软件和互联网的优势，怎么发挥北京院校比较多，产学研合作的优势。
把这个优势与核心技术、行业经验叠加起来。总得来说，对内我们决心用大钱做小事，开
始融资，就用在一个产品的打磨上，把硬件和软件以及云平台做透了，大钱做小事，把小
事做美。对外我们期待给用户花小钱办大事的感受和服务。
我们采取“研发做加法，产品做减法，销售做乘法”的模式去运营车载智能硬件，把
握住用户的一个小痛点，我们就死磕他就好了。所以计划这一块，就是按照资本的玩法结
合技术的玩法去玩，1-3年里我们希望按照100%速度去发展。至于吸引投资人这一块，我
们现在还做的不够性感，但我们会去完善。第一轮我们更需要有经验能帮助我们的投资
人。
5、警惕哪些“坑”
挂牌路上总的来说还是顺利的，但也走了些弯路，遇了些坎坷。马俊杰事后做了总
结，指出了几个“坑”需要引起后来者注意：
第一是，以“我”为主，尊重规律，有些不清楚的事情要多查查资料，多请教别人。
有时候中介机构是为工作方便为原则的，所以如果是年龄大、有经验的保荐人相对好的
多。
第二是资本经营是双刃剑，在挂牌的过程中，你的股东、伙伴心态不太一样，有些是
大力支持，有些却不同的想法。有些股东的利益会受损，这些事、这些想法都需要提前去
沟通。
最后一点，创始人在资本面前一定要有定力，有些资本毕竟是虚的。还是将自己的精
力放在产品打磨上、用户体验上，商业模式创新上，团队建设上。马俊杰认为这是最大的
坑，需要擦亮双眼，不被蒙蔽。
(对于)在提升挂牌企业的质量上下功夫，有一个想法：建议新三板管理公司可以给申
请挂牌企业一到两年的“预挂牌”期限。“预挂牌”期间，公司股票不能交易，但可公开
进行定向增发，增发成功了，它就可以正式挂牌，期限过去了，如果融资目标没有完成。
就重新审定这家企业“预挂牌”资格，这样依靠融资是否成功的挂牌审查就简单多了，这
个事情完全交给市场去判断，可以省去很多审批手续。
我觉得从整体设计来讲，应该创业板再放下一点。你一次性不要融五个亿、八个亿甚
至更多，有很多企业技术非常先进，弥补了国内市场空白，对国家某些领域的技术进步有
很大的推动甚至引领作用，但现有产品市场空间未必很大，或者企业资产较轻，按照现在
的制度，这样的企业反而不容易通过上市审批，如果硬编一通募集资金用途，冲上去了，
真的给那么多钱，又未必有这么大需求。不如上创业板一次性融一两个亿，最多两三个
亿，定位在这个上面，以后需要了再二次增发。按照上边的而思路，我觉得创业板与新三
板也就容易衔接上了。这个金字塔的窟窿也就弥补上了。
创业板门槛高还这么多人排队，如果门槛降低排队人会更多，其实有一个办法能够缓
解，你让它发行的时候，不一定完全按照公开发行股票募集资金的方式，确定一个资金盘
子以后，一半IPO,一般发债，比如企业如果想募集5亿人民币，那么里头必须有2.5亿公司
发行的债务，另一半则是通过公开市场发行股票。这样申请创业板上市的企业到底需不需
要钱，需要多少钱，一下子就看出来了。因为发债是有成本的，投资者也会更加认真审视
这个企业的实际情况，再决定是否给予投资。中国文化和西方文化不一样，资本市场不可
能完全照搬美国，要有所创新。
最后，新三板需要完善退市制度或停牌制度。新三板为什么要有退市制度?因为我们
要净化这个市场，新三板现在发展很快，有望两到三年里到1000家，甚至更多。但是，任
何资本市场里都有不靠谱的，包装出来的股票。这些半死不活的公司赖在三板市场上，良
莠不齐，谁敢去投资，最后可能会导致市场死水一潭。没有好的退市制度，这个市场就发
展不了，也不会成熟。但是，设计一个好的退市制度似乎也不容易，很多地方政府，现在
都力挺新三板，给每个挂牌企业都花了上百万元，企业不行，说退就退了，似乎难以接
受;从政绩上，地方官员也不好交差。
证监会怎么说
国务院于2013年12月14日发布《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》，
同日，证监会就公众对新三板关注的十大问题，做了详细的解答。以下为解答全文以及黑
马视点：
一、问：按照《国务院决定》，全国中小企业股份转让系统是经国务院批准的全国性
证券交易场所，它与沪深证券交易所有什么差别?
答：全国中小企业股份转让系统(以下简称全国股份转让系统)是经国务院批准，依据
证券法设立的全国性证券交易场所，2012年9月正式注册成立，是继上海证券交易所、深
圳证券交易所之后第三家全国性证券交易场所。在场所性质和法律定位上，全国股份转让
系统与证券交易所是相同的，都是多层次资本市场体系的重要组成部分。
全国股份转让系统与证券交易所的主要区别在于：
一是服务对象不同。《国务院关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》(以
下简称《国务院决定》)明确了全国股份转让系统的定位主要是为创新型、创业型、成长
型中小微企业发展服务。这类企业普遍规模较小，尚未形成稳定的盈利模式。
在准入条件上，不设财务门槛，申请挂牌的公司可以尚未盈利，只要股权结构清晰、
经营合法规范、公司治理健全、业务明确并履行信息披露义务的股份公司均可以经主办券
商推荐申请在全国股份转让系统挂牌;
二是投资者群体不同。我国交易所市场的投资者结构以中小投资者为主，而全国股份
转让系统实行了较为严格的投资者适当性制度，未来的发展方向将是一个以机构投资者为
主的市场，这类投资者普遍具有较强的风险识别与承受能力;
三是全国股份转让系统是中小微企业与产业资本的服务媒介，主要是为企业发展、资
本投入与退出服务，不是以交易为主要目的。
黑马视点：背靠中关村这个全球创新中心，北京终于有了自己的全国性
的“板”了。这对于促进创新、创业型和成长型中小微企业的发展，会有比较大的帮
助。
二、问：《国务院决定》提出“挂牌公司依法纳入非上市公众公司监管”，应当如何
理解?
答：全国股份转让系统挂牌公司的法律属性为非上市公众公司，应当合法规范经营，
健全公司治理结构，履行信息披露义务，披露的信息必须真实、准确、完整，不得有虚假
记载、误导性陈述或者重大遗漏。
2005年修订《证券法》时，全国股份转让系统尚未建立，因此《证券法》没有直接针
对全国股份转让系统和挂牌公司的条款，这在一定程度上限制了市场的发展和功能发挥。
按照《国务院决定》的授权，证监会将比照《证券法》的立法精神，制定部门规章及
相关规范性文件，明确监管制度框架和专项监管要求，建立健全以信息披露为核心的日常
监管体系。证监会的监管方式将由事前准入监管转向“事中、事后”监管，加强对违法违
规行为的稽查执法，维护投资者的合法权益和公开、公平、公正的市场秩序。
《国务院决定》为全国股份转让系统挂牌公司和市场监管奠定了法规基础，填补了
《证券法》没有直接针对全国股份转让系统和挂牌公司规定的法律空白，提升了市场建设
的法律层级，市场将步入更为规范的法制化运行轨道。这既有利于保证全国股份转让系统
平稳健康发展，也有利于推动市场融资工具和证券产品创新。
黑马视点：从事前监督转向事中、事后监督，这有助于新三板市场的活跃。
三、问：《国务院决定》提出要“简化行政许可程序”，证监会将转变监管方式，请
问事前准入监管上会有哪些变化?
答：按照《证券法》和《国务院办公厅关于严厉打击非法发行股票和非法经营证券业
务有关问题的通知》(国办发〔2006〕99号)的精神，股份公司向特定对象发行证券累计超
过200人和申请在全国股份转让系统挂牌公开转让股票，应报经证监会核准。
考虑到全国股份转让系统挂牌公司大多属于中小微企业，其发行和转让对象以符合投
资者适当性制度的机构投资者为主，具有较强的风险识别和承受能力，同时其发行和转让
行为涉及的资金总量通常较小，风险外溢的可能性相对较低。
按照《国务院决定》的精神，对于股东人数不超过200人的股份公司申请在全国股份
转让系统挂牌公开转让和挂牌公司向特定对象发行证券后持有人累计不超过200人两种涉
众性相对较低的情形，证监会豁免核准，不再进行“事前”审核，也不出具批复文件，由
全国股份转让系统进行自律审查。经主办券商推荐，股份公司可以直接向全国股份转让系
统申请挂牌。对于豁免核准的挂牌公司，股东通过转让股份导致挂牌公司股东人数超过
200人时，也不再需要重新向证监会申请核准。
“股东人数已超过200人的股份公司申请在全国股份转让系统挂牌公开转让股
票”和“挂牌公司定向发行证券且发行后证券持有人累计超过200人”两种涉众性相对较
高的情形，由证监会依法履行行政许可程序，实施核准。在行政许可安排上，证监会将尽
可能简化审核流程，提高审核效率。在核准流程上，简化程序，证监会审核后不提交发行
审核委员会审核;在申报文件上，简化申请文件和信息披露要求。公司拿到核准文件后可
直接向全国股份转让系统申请办理挂牌手续。
最后还需要强调一点的是，无论是经证监会核准的还是豁免核准的挂牌公司，都将统
一纳入证监会的非上市公众公司监管，必须遵守《证券法》、《非上市公众公司监督管理
办法》及其他相关规则的规定，完善公司治理结构，履行信息披露义务。
黑马视点：“股东人数是否超过200人”始终是新三板能否活跃的核心。国务院文
件说股东人数可以超过200人，但详细看证监会的解读，我们会发现能超过200人且不需
要证监会核准的前提是涉众性相对较低的情形下，“通过转让股份导致挂牌公司股东人
数超过200人时”;涉众性较高的“挂牌前股东人数”和“挂牌后定向发行证券”超过200
人的情形都要证监会核准。关键就看新三板扩容后，哪些上板公司能一步步突破这个
200人的模糊条件，活跃新三板，否则新三板企业融资额度会有压力。
四、问：《国务院决定》提出要建立与投资者风险识别和承受能力相适应的投资者适
当性制度，证监会将如何落实相关要求？
答：从境内外资本市场的发展经验来看，投资者适当性制度是保护投资者合法权益的
重要制度安排。
全国股份转让系统挂牌公司多为中小微企业，经营不稳定，业绩波动大，投资风险相
对较高，客观上要求投资者必须具备较高的风险识别和承受能力，市场交易更适合机构投
资者而不是普通个人投资者参与。
按照《国务院决定》的精神，全国股份转让系统将定位于专业投资市场，积极培育和
发展机构投资者队伍，鼓励证券公司、保险公司、证券投资基金、私募股权投资基金、风
险投资基金、合格境外机构投资者、企业年金等机构投资者参与市场，逐步将全国股份转
让系统建成以机构投资者为主体的证券交易场所。
针对自然人投资者，将从财务状况、投资经验、专业知识等三个维度严格准入条件，
提高投资者准入门槛，切实维护投资者的合法权益。不符合适当性要求的个人投资者可以
通过专业机构发售的基金、理财产品等间接投资于挂牌公司。
黑马视点：新三板扩容可能带来巨大财富，但也可能让投资者面临风险。在评估前
的新三板挂牌的公司大多属于较优质的企业，投资风险相对较小。而在评估后的新三板
挂牌的企业质量参差不齐，投资风险较大；我国仅规定新三板挂牌公司可参照上市公司
信息披露标准来进行评估，自愿进行更为充分的信息披露。亦即，我国对新三板挂牌公
司信息评估要求限制小，弹性大，投资风险更大；我国新三板现行股票交易以集合竞价
方式进行集中配对成交，可能导致投资者面临买不到股票或卖不出股票的风险。
五、问：《国务院决定》提出要建立不同层次市场间的有机联系，这是否意味着全国
股份转让系统与交易所市场、区域性股权转让市场之间将建立转板制度?
答：交易所市场、全国股份转让系统和区域性股权转让市场都是我国多层次资本市场
的重要组成部分。《国务院决定》要求建立不同层次市场间的有机联系，就是要使得交易
所市场、全国股份转让系统和区域性股权转让市场之间形成上下贯通、有机联系的统一整
体。
因此，按照《国务院决定》的精神，全国股份转让系统的挂牌公司可以直接转板至证
券交易所上市，但转板上市的前提是挂牌公司必须符合《证券法》规定的股票上市条件，
在股本总额、股权分散程度、公司规范经营、财务报告真实性等方面达到相应的要求。
另一方面，在区域性股权转让市场进行股权非公开转让的公司也可以申请在全国股份
转让系统挂牌公开转让股份，但必须满足两个条件：一是区域性股权转让市场必须符合
《国务院关于清理整顿各类交易场所切实防范金融风险的决定》(国发〔2011〕38号)的规
定;二是股份公司必须符合全国股份转让系统的挂牌条件。
建立便捷高效的转板机制后，企业就可以根据自身发展阶段、股份转让和融资等方面
的不同需求，自由选择适合的市场，促进企业持续健康发展，进一步发挥资本市场优化资
源配置的作用。
黑马视点：众多之前挂牌新三板和其他区域性股权转让市场的创业企业在接受《创
业家》&i黑马采访时，最关心的问题之一就是能否直接转板。现在看来，无论是区域股
权转让市场转向新三板，还是新三板转向创业板或中小板，都畅通了，对广大创业者是
极大的利好。
六、问：《国务院决定》要求国资、外资、税收政策原则上比照交易所市场及上市公
司相关规定处理，应当如何理解?
答：促进中小企业发展需要国务院有关部门加强沟通合作和协调配合。在上市公司监
管中，我会与国务院有关部门已经取得了一些很好的合作成果。在场所性质和法律定位
上，全国股份转让系统与交易所市场是相同的。因此，对于全国股份转让系统建设中涉及
的上述问题，可以比照交易所市场及上市公司规定办理。
关于国有股份交易，公司可以自由选择在产权市场或者全国股份转让系统转让国有股
份，但要同时遵守国有资产管理的相关规定。
关于外商投资的上市公司，我会与商务部联合制定了相关管理规定，外商投资公司可
以比照上市公司的相关规定申请到全国股份转让系统挂牌。
关于税收政策，为鼓励投资者长期投资，财政部和税务总局联合发布了相关政策，对
上市公司投资者按照持股时间长短执行20%、10%、5%三档税率缴纳股息红利所得税。
证券交易印花税单边征税，证券出让方按1‰税率征收，对证券受让方不征税。全国
股份转让系统的投资者也按照上述税率征收。
黑马视点：国务院实际上希望将新三板打造成中国版的纳斯达克。企业参与新三板
的成本需要进一步降低。现在上新三板，相对来讲企业成本还是过高。不算上利润转股
本补交的税款，中介费用就要一百多万，券商也不怎么赚钱，一直说要涨钱。但是没有
融到资或融资少，企业还是觉得负担太重了。在美国纳斯达克没有这么高的成本。
七、问：如何理解将全国中小企业股份转让系统试点范围扩大全国，扩大试点后是否
还有园区限制?
答：《国务院决定》发布之前，申请到全国股份转让系统挂牌的公司仅限于北京中关
村、天津滨海、上海张江、武汉东湖等四个国家级高新技术产业开发区的股份有限公司。
今年6月19日，国务院第13次常务会议决定将全国股份转让系统试点范围扩大至全
国，随后证监会制定了相关工作方案。国务院决定发布后，扩大试点至全国的条件已经具
备。待证监会和全国股份转让系统的相关配套规则正式发布后，凡是在境内注册的、符合
挂牌条件的股份公司，均可以经主办券商推荐申请在全国股份转让系统挂牌公开转让。挂
牌公司不再受高新园区的限制，不受所有制的限制，也不限于高新技术企业。
黑马视点：不限园区，不限所有制，不限高科技企业，正如《创业家》2011年的封
面文章《扩吧，新三板》一文所说，新三板或许才是中国真正的创新板。
八、问：全国股份转让系统试点范围扩大至全国后，会不会分流A股市场的资金，造
成A股市场下跌?
答：全国股份转让系统在职能分工和服务定位上与现有的主板、中小板和创业板市场
存在较大差异，是一种功能互补、相互促进的关系。
第一，全国股份转让系统主要为创新型、创业型、成长型中小微企业服务，这类企业
普遍规模较小，融资金额少。融资方式上目前只允许定向发行，并且严格限定发行对象和
人数。从前期试点情况来看，14个月内共定向发行56次，融资总额为10.96亿元，公司单次
融资金额平均不足2000万元，涉及的资金量极为有限;
第二，全国股份转让系统实行严格的投资者适当性管理制度，投资者主要集中于产业
资本和股权投资基金，这与A股市场的投资者定位存在很大区别，不会形成同一投资群体
在市场选择上的此消彼长关系。
第三，全国股份转让系统试点范围扩大至全国，拓宽了资本市场的服务覆盖面和渠
道，企业可以根据自身的实际需求，自由选择在证券交易所上市或全国股份转让系统挂
牌，这将有利于减轻A股市场的发行上市压力，缓解A股市场的扩容预期。
因此总体来看，试点范围扩大至全国后不会对A股市场产生资金分流效应。
黑马视点：新三板公司的单次融资平均额度应该不止2000万，但大前提是要出现非
常优秀的公司，比如像很多游戏公司，不死不活熬着，遇到手游的好机会，一年间爆发
性增长。有了一两个一夜之间暴富的示范效应，新三板才能成为中国的创新板。
九、问：《国务院决定》发布后，历史上形成的股东人数已经超过200人的未上市股
份公司是否可以申请在全国股份转让系统挂牌公开转让?
答：对于历史上形成的股东人数已经超过200人的未上市股份公司纳入非上市公众公
司监管问题，证监会已经进行了深入研究，正在制定专门的审核指引，将于近期正式发布
实施。
黑马视点：200人股东人数的限制正在突破，通往新三板的桥梁在拓宽。
十、问：非上市公众公司并购重组如何操作？证监会是否会出台具体的监管规则？
答：并购重组对于优化市场资源配置功能、推动产业结构调整、实现产业升级、促进
实体经济发展，具有非常重要的意义和作用。非上市公众公司多以中小微企业为主，未来
这类公司并购重组的机会可能会更多、交易会更频繁，但并购重组的方式和特点可能与上
市公司有所不同。证监会正在抓紧制定非上市公众公司并购重组监管规则，成熟后将尽快
推出。
 
下篇过来人谈分享上新三板心得
上海点客创始人现身说法
上海点客信息技术股份有限公司是一家专注于大中型企业移动应用开发的技术公司。
它成立于2008年，总部在上海张江高科技园区。2012年12月，它成为上海张江第五家上新
三板的企业。公司创始人黑马营学员黄梦向《创业家》&i黑马网记者讲述了点客信息上新
三板的过程：
新三板企业是有统一代码的。我印象很深，我们上新三板没几天，突然有代理商打电
话过来说，听说你们上新三板了。我们就问，你怎么知道的？看到你们(股票代码)了，就
要这个效果嘛!
上新三板好处有很多。首先，我们的信用等级提高了，获得了银行1500万的授信，容
易拿到贷款。如果我们没有在新三板挂牌，去银行贷款非常麻烦，要求抵押物什么的。上
新三板之后，信用等级提升，经过挑选，我们接受了招行1500万的授信，我们还没用。另
外，上板对融资还是有用的，得到的关注更多了，很多创投机构找过来。此外，我们是做
2B(企业级)业务的，上板后，客户招标、招聘等各方面，好处还是很明显的。
上了新三板我们公司更规范了，但因为我们公司以前也算比较规范，所以感受不深，
有些创业公司，(原来)本身的管理比较粗放，可能会觉得比较难过。
我们上新三板，园区直接补了160万元，但有一些间接成本(却没法补)。比如说，我们
原来有一些政府的税收奖励，为了确保上新三板万无一失，我们迁到上海张江核心园区。
核心区大企业比较多，我们的体量比较小，结果没有算好，发现税收的优惠完全没有了，
(因为)这个一年损失还是不少的。还有一些隐形的成本，比如说公司规范化了，社保方面
可能会增加一定的成本，不过员工的体验提升了。
公司高管层为了上板，精力牵扯太多。因为这个东西很慎重，各方面必须按合规性的
方向去做，导致企业的增长放缓。好在上板后，我们的增长又恢复了，而且更快。 公司
上板后，今年的营收比去年增长一倍以上，今年公司营收估计能做到7000-8000万元。
另外，上新三板前后的心态是不一样的。上板前，我们是比较稳健的，(股权)价格要
得比较高;但报上之后，我又要求规模，(可以允许股权)价格低一点，销售策略再激进一
点。新三板也是有锁定期的，解禁后有交易。我们上板后，很多私人投资者都打听，要买
嘛，据说市盈率基本上都是20倍，可能会更高。
我们想先上新三板，然后把公司规模做大，到时候再想办法转板。站在企业的角度，
你想上创业板也不太可能，排队太长了。做海外(上市)，觉得不划算。 所以我们上新三板
就两个目的：第一，公司能上一个台阶;另外想搏一搏，如果有转板机制，就是曲线救国
嘛!
我一点也不担心新三板扩张到全国去(反而欢迎)，这个东西我早做准备嘛!创业板当年
也是这样，刚开始很多企业，包括很多券商不看重这个东西，现在要上创业板就很难了。
新三板也是这样，早上有先发优势。
中环系统总经理现身说法
2013年10月，天津开发区中环系统电子工程股份有限公司成功挂牌新三板。2013年12
月14日，在《创业家》&i黑马新三板沙龙现场。中环系统总经理黎宏先生分享了公司上新
三板的心得体会。他希望别的创业公司老总在申请新三板挂牌前，一定要重视细节，比如
如何选择券商、会计师事务所、律师事务所等第三方机构。他还向《创业家》表达了自己
对新三板扩容的看法：
新三板扩容是大势所趋。我也是刚刚听说下午(国务院)已经宣布扩容到全国了。要不
说我幸运呢，本来觉得自己慢了，计划4月份就过了，6月份就挂牌，结果三个多月以后，
我才上的。以后要上新三板肯定要排队，补贴不会像现在这么多，所以上新三板越早越
好。
根据《创业家》的了解：截止2013年年底，各地券商手上的排队上新三板的企业数已
经超过2000家。
为什么上新三板，除了那些显而易见的好处。很多做企业的人都是这么想的：你想
想，我现在刚刚几千万收入，如果要干到3个亿，我得干到猴年马月，所以我想找到几个
合作者，他们也想上市，这样三家企业财务报表合在一起，一起去创业板上市。公司在新
三板挂牌之后，就可以在新三板的体系下，合法合规地做并购了。在新三板上做并购，流
程规范透明，而且有退出机制，不容易起纠纷。现在扩容了，我的并购有了更多的选择，
这是好事。
除了黎宏的这种在新三板体系内的并购模式外，还有新三板企业并购非三板企业的情
况。因为目前新三板的平均市盈率是20倍，假设有一家企业的净利润是1000万，那么它的
估值就是2亿。现在有一家企业线下是 500万的净利润，由于线下市盈率是5到8倍，那么
它的估值就是4000万元，这个时候，新三板企业往往可以通过换股，分文不花地去并购非
三板企业的优质资产，而非三板企业的经营者本着效益最大化的原则，往往也愿意通过股
权置换完成并购。这个时候，三板企业的净利润是1500万，估值变成了3亿元，所有股东
手握的股权价值也水涨船高了。
达美盛股份公司董秘现身说法
2013年12月14日，在国务院宣布新三板扩容的同一天，《创业家》新三板沙龙活动在
天津举行，达美盛股份董事会秘书兰斌现身说法，向现场的创业家们分享了达美盛新三板
挂牌之路。
我们上新三板有三个目的：对外，能提升企业的形象，扩大企业的知名度。对内通过
市场机制充分反映企业价值，实现股权激励，汇集优秀人才。第三是为了获得更好的创业
环境，主要是来自银行的信贷支持和政府部门的重视。赢得相关的资助和帮扶政策。
黑马视角：全国各地的补助都不同。天津泰达科技发展集团的总工程师马萱女士在
现场介绍了天津泰达的园区优惠政策，特别提到了企业申请挂牌新三板最高可以拿到
285万元的补助。
当然，我们对要不要运作新三板，心中也有很多疑虑。
首先，要是没成功挂牌，对企业有负面影响。所以公司的高管层要思想高度统一，锁
定了目标就全力以赴。另外要选择一支有经验的中介团队，否则和它们的沟通会很耗费时
间。
黑马视角：中环系统创始人黎宏在分享中也提到了这个问题。律师建议公司要完成
改制，必须取得公司一致同意，有些公司为什么慢，就是因为公司内部思想不统一，很
多公司为了签一个字，耗费了几个月的时间。国金证券股份有限公司高级经理陈珅也表
示，自股改完成到新三板成功挂牌，约需4-6个月。
其次，管理层会不会投入太大的精力，导致耽误主营业务的发展。毕竟一家企业的高
管的使命是把企业做大做强。所以，最好安排一个在公司呆的时间长，了解公司发展的副
总，推动这个事情。
第三，新三板挂牌要改制，要清理企业发展的“原罪”。中国很多企业受制于创业环
境的限制，往往会存留大量的不规范问题，不一定是主观恶意造成的。因此，在申请挂牌
前，内部对公司进行一次彻底的摸查，发现不规范的地方，要及早梳理。比如说我们要改
制成股份有限公司，当时打算用原公司的未分配利润直接补足法定要求的股份有限公司的
注册资本。但是，税务部门告诉我们，这是分配给股东的利润，就算股东没有直接从公司
账户上取走，在再投入公司资本时，股东也要缴纳个人所得税。我们当时纠结了很久，作
为创业公司，补缴这笔近20万的税款也不是一件能轻易承诺的事。不过，为了挂牌，我们
决定支付这笔钱。不过好在税务部门允许延迟缴纳税款，让我们可以以后再补齐这部分
税。
第四，上新三板是有成本的。律所、券商都需要你支付相当的费用，这笔钱的开支也
不小，不过好在园区补贴基本上能够覆盖这笔开支。
上新三板给我们带来的回报
最终，我们还是登上了新三板。在登上新三板后，我们也获得了一些预想中的回报。
首先，知名度提升了。这不，《创业家》就发现了我们，邀请我们过来分享。
其次，员工对公司价值观的认识发生了变化，以及人才也集中了过来。其实，还是那
个办公场地，有个新入职的员工，一进来就对我们的人力资源说，不愧是新三板挂牌公
司，环境和氛围就是和一般的公司不一样。而且，再也没有应聘者问我们会不会提供“五
险一金”这样的问题了。
第三，管理团队凝聚力提升了。挂牌后，企业的价值大家都清楚，必须拼命工作，才
能把企业的市值做高。
第四、商业环境也发生了变化，银行主动找我们授信，不用任何抵押。我相信，因为
新三板他们认定了我们的品牌和价值，通过主动授信，希望我们成为它们的长期客户。
我认为新三板上的企业，最大的特点都是细分市场上的领头羊。所以，细分市场上的
领头羊都可以考虑新三板。新三板就是小学，创业板就是中学。在新三板你没法发大财，
但是你可以成长，为你进入中学打好基础。
黑马视角：在《创业家》新三板沙龙活动现场，国金证券股份有限公司高级经理陈
坤认为，四类企业适合登陆新三板：一是以新三板作为跳板，想尽快上主板的；二是利
用新三板平台快速筹集公司发展所需资金，短期内没有上市安排的；三是规模小、创新
能力强、发展前景广阔的；四是具备行业整合实力的龙头企业。
新三板扩容会加速做市商制度和集合竞价制度的建立。而且由于明年上线的做市商制
度和集合竞价的方式也会在年底出来，未来新三板和创业板的差别会越来越小。到那时，
现在这些想通过新三板来转板的公司，估计就不想转板了。
扩容还会加速新三板的分级。未来新三板也会像纳斯达克那样分成多个层级。你想过
去几十个人，没必要分班，现在有数百人肯定要分开，你总不能让一家年收入40亿的企业
和一家年收入40万元的企业放在一起吧？
长虹立川创始人现身说法
长虹立川是一家向金融、安全和教育企业提供IT技术解决方案的公司，经过几年的发
展，公司员工规模200多人。长虹立川是2013年成功登陆新三板的，《创业家》&i黑马记
者独家采访了公司创始人龙云。龙云讲述了长虹立川上新三板的想法，并向创业者们提出
了自己的“上板”建议：
长虹立川是一家高新技术公司，也是一家中小型企业。主板、中小板、创业板，它们
有不同的标准，适合不同发展阶段的企业。新三板侧重科技型中小企业，能够帮助我们这
些科技型中小企业解决融资问题，为我们今后增资扩股提供了一个良好的平台和渠道。
科技型公司发展速度很快，为了打市场，做好产品线，我们需要资金支持。长虹立川
主要向企业提供IT解决方案，说白了(就是)提供一些系统，让用户可以使用我们具有自主
知识产权的软件。(我们还提供)另一个服务——IT服务外包。这两个项目业绩的进一步扩
大，都需要积累更多的人才。这个行业的特点是，你有这方面的人，你就能接这方面的业
务，同时你的公司要不断培养出的人才，才能在这个行业不断上升。所以，无论是引进、
培养还是留住人才，都需要更多的钱。
长虹立川是在园区发展壮大的，科技部、科委对我们这种创新性企业会提供一些政府
的无偿资助、扶持。这对于帮助我们从最初项目立项，到研发实施，走向市场，起到了启
动作用。但随着公司真正和市场对接之后，需要的资金量越来越大，单靠扶持是不够的，
这时候客观上就需要跟社会资金对接。
过去没有新三板，我们主要跟银行对接，看看是不是有一些信托和其他的基金能给我
们支持。这很难搞到资金。科技型中小企业并不像大企业，有固定资产，有土地，能抵押
贷款。
在经营公司的过程中，随着跟上下游企业越来越多的接触，感觉到，企业要想健康发
展，光有钱是不够的，还需要有一些布局。我们虽然小，但可以补充大企业的业务线;如
果我们比别人大，通过参股可以更好地把握供应链和渠道。这都需要新三板的帮助。
上新三板确实规范了我们公司的经营和管理。比如，长虹立川因为上了新三板，一下
子就有了披露义务，一开始确实很难适应，光跟税务部门配合了就花了很长时间，因为财
税的计算方式发生了改变。
但是，我认可这个模式。因为上了新三板，我做的每个决策都变得更加理智，做业务
也更加专注。同时新三板的披露没有别的板(主板和创业板等)要求那么严格，(反而)能让
我们更加专注业务本身。
上新三板还有一些意想不到的好处，国外的客户认为长虹立川是新三板上市企业，他
们就会上网去查，他们认为你能够上新三板，企业已经优化了，会信得过你。
如果要我给想上新三板的创业者提一些建议的话，我认为要注意以下几点：
1、要有抗压能力、责任心和规则感。过去，企业是你自己或者你和朋友的。你们可
以单纯做研发，不要盈利。但上了新三板，企业不仅仅是你的，你还要对其它投资者负
责，你的决策要经受得住各种压力，要有全局意识，注意权衡和协调好各方的利益。这方
面，学习国家的相关法律和政策，建立完善的现代企业制度就非常重要。
2、选择合适的园区。我所在的天津高新科技开发区，为了帮助我们更好地了解新三
板，不仅提供资金上的支持，还帮助我们介绍全国有能力提供相关服务的券商、律所等服
务机构让我们选择。上板期间，还给我们做了不少培训。最后我们才很荣幸地成了天津高
新技术开发区的第九家上板企业。
3、选择合适的专业机构。改制要靠有资质的律所和会计事务所，审计更是如此。在
设定公司期权的时候，我们就得到了券商的帮助和指导。
其实即便长虹立川已上市了，但我们期待得到的更多服务：
1、更多地学习新三板知识的机会，帮助我们这些企业负责人、高管，更好地了解新
三板的政策和规则。最好能让我们知道，我们能够用到什么资源，能给企业解决什么样的
具体问题。
2、对于现金流充沛的长虹立川来说，我们希望上新三板后，上下游如果能参股融
资，这将极大地帮助我们。


《粉丝经济学》目录
前言
第一章 什么是粉丝经济
粉丝经济的前世今生
粉丝的价值
互联网思维视觉的粉丝群体
第二章 如何拥有更多高质量的粉丝
自媒体“吸粉”之道
公众平台企业号如何加粉
如何将消费者发展成为粉丝
第三章 从粉丝到金钱的路径
玩得最好的10家互联网公司
星云网：做明星+粉丝的垂直社交平台
前言
请听题——问：一部拍摄期不到5天、总投资不过300万元的小成本电影，能取得多少
票房？
7百万？
错！
7……7千万？
错！
我知道了！一分钱票房也没有！
错！7个亿！2014年，《爸爸去哪儿》，凭借强大的粉丝号召力与同名电视节目的收
视惯性，票房一举突破7亿元！
这是一个“有粉丝就任性”的时代。《小时代1》被骂得一塌糊涂，但其票房仍然高
达7亿。接下来，《小时代2》的票房依旧是高高飘红。
不仅仅是娱乐行业得粉丝者得天下，商业领域也充斥了粉丝经济的魔影。小米、黄太
吉、江小白等都是粉丝经济的成功案例代表，未来产品要说自己是品牌，就必须要一批忠
实的粉丝，这样才能谈得上是真正的品牌，才能做到一个长久、有价值的品牌。
粉丝经济比传统零售的效率要高、费用更低。并且企业与用户直接交往，让用户参与
产品的完善，在培养用户情感的同时也有利于打造符合用户需求的产品。通有更优的极致
产品体验，才能将用户发展为企业的粉丝。一个粉丝带来的不仅仅是重复购买，更是在为
企业进行信用背书，利用移动互联网实现口碑的快速传播。
不论从事什么行业，只要你拥有足够多的粉丝，都能轻松的赚钱变现。美国网络文化
观察家凯文•凯利在《技术元素》中提到“1000铁杆粉丝”的理论，如果一个艺术家拥有
1000个铁杆粉丝，那么他通过经营个人品牌获得的收入就可以养活自己。从个人品牌到企
业品牌，一代代偶像在大众传媒的生产线上不断推陈出新，从生理到心理上满足受众的需
求。
经济学最大的魅力之一，在于其经世济用，对于现实经济有着强烈的参与感。《粉丝
经济学》采撷了业界精英最新的思想与观点，辅之以鲜活的案例，将读者引领到粉丝经济
学的殿堂。
开卷有益。愿你拥有更多的粉丝，以及更多的财富！
——创业家
2015年3月
 
第一章 什么是粉丝经济
小米手机的成功秘诀之一就是“粉丝经济”。传统厂商每卖出一台手机，基本算是生
意的结束，而小米每卖出一台手机，只是一个生意的开始——先用手机把用户吸引过来
成‘米粉’，一切以‘米粉’为中心，其他一切纷至沓来。
——雷军【小米科技有限责任公司CEO】
粉丝经济的前世今生
“粉丝”是英语fans的音译，最早是用来形容狂热的棒球队支持者，有时会带有一种
贬意，暗指这些人对于所喜好事物的一种非理性，不加思考的赞美和支持。
粉丝这个词儿很新，但这个群体古来就有。旧时代的票友、戏迷就是粉丝，只是称呼
不同而已。他们为喜爱的角儿一掷千金，其狂热程度不输于今天的粉丝。
而粉丝经济，顾名思义，是架构在粉丝和被关注者关系之上的经营性创收行为，被关
注者多为明星、偶像和行业名人等。
20世纪90年代，英国学者Matt　Hills敏锐观察到粉丝经济这个现象。他发现在从“广
播”到“窄播”的媒介工业转型中，忠实的粉丝变成了最有吸引力的消费者。电视台如果
想赢利，不必追求最大数量的普通现众，只需要制造和迎合一定数量的最忠诚的观众。这
个现象在我国的“超级女声”“中国好声音”与“爸爸去哪儿”身上得到验证，他们不必
讨好每一个观众，只要拥有一批忠实的粉丝就能声名大振、财源滚滚。反之，如同春晚，
试图迎合每一个观众，反而年年挨骂。
商业界人士的眼光从来都是犀利的，他们很快就意识到粉丝对于产品的情感投入是一
种宝贵资本。品牌的价值就在于粉丝（消费者）与品牌所建立起来的持久的情感联系。此
外,粉丝为了满足个人的情感需求，甘愿支付高额的代价——时间、经济、精力上的代
价，并且愿意充当品牌的免费推销员与维护者。这就是为什么每次苹果手机发布，都会引
来彻夜排队者，不辞辛苦地花高价去购买这款手机。苹果公司无论是企业品牌，还是旗下
的iPhone、iPad的品牌早已深入人心，苹果是粉丝最多的IT企业，也是经营粉丝最为成功
的企业。
互联网给粉丝经济提供了更广阔的平台与更便捷的通道。联网企业可以借助微博、论
坛和线下活动，迅速聚集粉丝，聚拢人气，让传统企业靠巨额销售费、广告费和渠道费用
吸引用户的开支压缩到接近于零；互联网电商模式，让店面、线下仓储成本压缩到最低。
当中间成本压缩到最低，互联网企业营销的产品成本优势也就显现出来。
互联网时代——特别是移动互联网时代，是一个将一切都敲碎的时代，每个粉丝都是
一座孤岛。然而人不可能孤岛化生存，总要依赖群体，在新型社交环境下，对新型社交也
具有期待和想象，能从中挖掘更多社交红利。
自从进入移动互联网时代，人与人的沟通关系发生了翻天覆地的变化，人们更加倾
向“以我为中心”的表达方式。然而不可否认，移动互联网也让世界变成了Follow和转发
的世界，自说自话只能让你和世界的关系变得越来越疏远。移动互联网不是单向传播，而
是双向互动，参与和体验才是移动互联的本质。粉丝，往往是最专业、最热心、最挑剔的
一帮用户，他们一旦发现一款性价比极高的产品，不但会毫不犹豫地成为购买者，还会自
觉成为积极的推销者，义务的宣传员，免费的客服、甚至是免费的售后工程师。
在一款性价比极高的产品面前，粉丝就好比是一颗原子弹里正在裂变的反应堆，产品
市场被迅速引爆。过去几年中，苹果的iPhone和iPad如此，魅族和小米也如此。但需要提
醒的是，一旦产品丧失了高性价比优势，粉丝也会迅速失去热情，市场迅速萎缩，用户流
失。
粉丝是一群特殊的用户，他们的“关注”行为，不仅仅是想知道，更是潜在的购买
者，或者是最忠实的购买者。经营粉丝，就是进行无时无刻的“用户管理”，这一点无论
是虚拟的网络还是实体经济，道理并没有太差差别。
最后，总结一下：粉丝的前世是被动的受众，是面孔模糊的，被动接受媒介内容的乌
合之众。粉丝的今生是媒介无所不在的环境中主动出击寻找内容的阅听人。
粉丝的价值
在信息高速传播与分享的时代，经济活动越来越变为以消费者为核心。以前的口碑非
常慢，街边的一个饭店很不错，他们能够宣传与影响的范围是周边几公里，这几公里里也
会有不少盲区与死角。今天完全不一样，顾客去吃了之后分享到朋友圈，然后有人来问这
是哪里，好不好吃等等。这个就是口碑式经营。人手一部智能手机，就像一个拥有投票
权，可以对这个产品、这个品牌说NO还是YES。对于企业来讲，他们的产品变成消费者
手机里面的内容，一个个消费叠加汇总的投票，决定了企业产品的生死存亡。信息时代的
经济竞争，是以消费者为核心。
传统的商业时代，所有的产品利润都是消费者所创造，却全被生产商、流通商瓜分
了。消费者除了得到价格比价值高得多的产品外，一无所有。信息不对称，导致他们只能
盲目、被动、无奈地消费，我们可选择的方式很少。现在，拥有了话语权的消费者终于做
了主人，成了上帝，这标志着商业竞争已进入终端，谁能拥有并锁定更多消费者，将其变
为粉丝，谁就能赚钱！
归纳起来，粉丝有如下三个价值：
1.经济价值
商业社会，一切都是有价值的。粉丝经济中的粉丝价值在于：总有一部分是粉丝会成
为铁杆粉丝，总有一部分粉丝会为你的产品买单，总有一部分粉丝用自己的实际行动把身
边的人变成新的粉丝。
明星的粉丝多，他的代言费或出场费也就高。同样的道理，一个企业，一个品牌他的
粉丝多，自然可以为企业创造更多的价值，粉丝就是用户，并且他们都是忠实的用户。
2.传播价值
粉丝现象中展现出来的强大的表现欲、互动性、参与性及其背后隐藏的巨大的消费潜
能，表明受众在传播活动中主体性的增强。
无论是喧嚣的大城市还是凋敝的乡村，人与人日渐疏远，亲朋好友间缺乏沟通，同事
邻里间关系淡漠，这些都直接导致了现代人的孤独、空虚和以自我为中心。他们需要寻找
一种精神上的共鸣，来填补情感的缺失和内心的空洞。于是，加入某个粉丝群体成了一种
不错的选择。大家一起抱团取暖，一起分享与传播。
3.影响力价值
你的微博有多少粉丝？你的公众号有多少粉丝？
——单纯依靠这些数字，基本上就可以量化你的影响力。你的粉丝越多，你的影响力
就越大。而你的影响力，是通过那些粉丝完成的。特别是所谓的死忠粉，他们最大价值影
响与转播给他认识的每一个人。通过他的“裂变”，由1个粉丝增长为2个粉丝，甚至是一
群粉丝，从而影响到更多的人群。
互联网思维视觉的粉丝群体
在互联网思维这个词没有被提及之前，互联网的各种商业模式与传统的商业模式一直
是融会贯通的。互联网的开始就是把线下复制到线上，但是很多线下可以畅通无阻的模式
到线上不适用，最后只能曲线救国。而在直线到曲线的转变过程中发现那么多的附加商
机，在没有达到最终目的之前先来做这些价值相对小的东西，然后在做的过程中就会总结
出很多的经验，且还会催生更多的商业模式，这些模式都是传统商业模式走到线上之后不
得不变的变种。
也就是说互联网思维或者商业模式源自传统的商业理论，只是在今天互联网大行其道
传统企业正在转型的大潮中，互联网思维被成功企业们包装的更加高大上，才会让更多的
人来仰视这些互联网公司。他们讲的越多你越是不懂，你越不懂就越表明互联网企业的博
大高深，越会感觉线下与线上的差距。想要创造价值就要先改变商业环境以适应这种价值
观的存在，想让互联网公司的价值凸显就要用一套逻辑或者理论来包装自己，互联网思维
正是这么一套逻辑，只是早期成功的巨头们不谈，而后来居上的也要借助上位。
如果我用更多的文字去描述互联网思维，大家一看有这么多字可能又会感觉到复杂。
因此接下来我们尽量用简单的文字以及传统思维模式来描述我对互联网思维的理解，以让
更多的人能够看懂什么是互联网思维。
先从互联网思维中用户思维的用户群体谈起。用户思维首先要确定的用户群体，了解
哪个群体有什么刚需再对症下药，现在人们所讲的粉丝经济也是这个道理。用户思维是自
古就存在的，只是那个时候的通讯太过闭塞，现在则可以通过互联网聚拢各式各样的人
群。因此要谈用户思维先从群体谈起，谈群体就要从人性说起，互联网思维经常提到屌
丝。无论是屌丝还是高大上的人群，都脱离不了人性上的归属，人性一般诉诸于情感，营
销领域讲究顾客心理学。因此现在讲互联网营销的都在往人性的角度靠拢，在这一点上线
上与线下无甚区别。
1.认兄弟的同性群体
国人于人性方面至少有三个基本点。一是认兄弟，大众认为同性之间感情的最高等形
态乃是称兄道弟，这里说的不是口头上的而是真正交心的兄弟，因此“狐朋狗友”这个词
实则是一个褒义词，不是真正有感情的朋友不合适用这个词。一般只要不是酒肉朋友都可
以真心以兄弟相敬，倘若再发展下去就要结为异姓兄弟，这是自古传承下来的，山东及河
北一带称为“把兄弟”，意为一个头磕到地上。
发展到近代，兄弟之情用更形象的语句来表述，在“一起扛过枪，一起嫖过娼”这样
的逻辑影响下，兄弟之情可谓亲密无间。这种关系之间的传播力度是可想而知的，兄弟之
间互相“背书”，粘度不是一般的大。每个兄弟有个家庭不说，也都有自己的圈子，于是
圈子经济的力量就显示出来了。
当然，在当代还有一种同性兄弟之情是“一起上过床”的可以在洗澡时为彼此捡肥皂
的感情。这种感情被称为当代最高级的感情，实则古代也有之，那句“不及汪伦送我
情”让现代的孩子们浮想联翩，其实“高山流水遇知音”遇到的一般都是同性。其实，这
里想要表达的是这个群体的粘性以及消费能力是相当惊人的，一些同性社区是都是闷声发
财的典范。
2.具备头狼效应的认领导群体
第二个基本点是认领导，这个可以用“头狼效应”来表达，领导的是价值观、性格、
喜好等都能影响其周围之人的认知。领导认为值得推崇的无论下属愿意与否都要跟着执
行，所谓的政府力量也是类似的感觉，来自上级的威压或者魅力都能为这个领导所在的圈
子带来经济效益。这种群体威力无边，这个群体是用户思维是命令式的，搞定“头狼”就
能搞定“众狼”。
3.人人皆可参与的共同爱好群体
还有一种是相同爱好组成的圈子，某个群体的人可能不多，但是不同类的圈子太多，
但凡是人就有爱好，棋牌、唱歌、钓鱼、运动等活动可以成为爱好，喝酒和侃大山也是爱
好，喜欢苍老师大片的人也是统统爱好，那些口上说没有爱好的人实则其爱好是隐性的，
做家务或者熟练都是爱好。
现在很多的创业项目甚至成熟的企业都在探求这个领域，小米是抓住了手机硬件玩家
的心，唱吧酷狗等是音乐方面，好豆菜谱等是美食方面，畅游等媒体是针对游戏领域。这
些都是建立在兴趣及爱好的基础上的，小兴趣可以成就大创业，而且基于这个理念开发的
产品往往被打上人性化的标签。
4.伦理关系内外的异性群体
说到这里，有必要提一下异性之间组成的群体，人性主要讲的是人与人之间的情感关
系，而男女之间的群体关系有些复杂，除夫妻、母子、兄妹、叔侄等直系或者旁系家庭伦
理关系，剩下的男女关系不能用正常或不正常来形容。社会是三教九流的社会，花魁与才
子的故事是自古流传下来的，当代还有小三及男闺蜜等现象，这些都是事实存在的群体。
之前国外甚至还出现了公开找情人的网站，这证明是有类似的需求存在的，存在的就
是有道理的，有是否合法之谈，社会能判断其能否长久存在的合理性。无疑的是，这样的
群体有很强的消费能力，凡是存在的群体都可以放到粉丝经济的逻辑里面。
　　
第二章 如何拥有更多高质量的粉丝
移动互联网才是真正的互联网，其空间巨大并将延伸到更多产业领域。粉丝的喜好及
反馈会快速地通过网络来参与互动，同时还代表着互联网精神即追求极致的产品体验和用
户口碑。用口碑营销、粉丝文化创造出一线互联网化的产品，让人们口口相传，并参与决
策，对移动互联网产品的竞争力非常重要。
——马化腾【腾讯公司董事局主席】
天下没有免费的午餐。要想从粉丝身上获益，必须要善于“养粉丝”，要和粉丝互
动。一言不合，粉丝就可能弃你而去。传统经济时代，消费者是上帝，要好好伺候;互联
网经济时代，粉丝是收入之源，切记要把粉丝当爷爷一样伺候、当孩子一样养活。
粉丝是特殊的用户，他们的“关注”，意味着兴趣和潜在购买行为，而他们的取消关
注则意味着需求的转移。只有经营、管理到位，粉丝效应才会逐渐扩大，经济效益也才能
持续发生。反之，用户滑动一下手指，就能拒你的品牌于“千里之外”。
物质经济是以需求为动力的，而粉丝经济是以追求为动力的，所以，在互联网思维
下，以“需求”为方向的传统商业模式要转变为以“追求”为方向。有追求，那么，从投
资额度到产业深度都可以加大，能开发更多领域的消费需求。
而借助新型社交工具，原来强关系、强链接的社交文化，正在被弱关系、强链接所替
代。“比如，你从淘宝上买东西，并不认识店主，却能买上万元的商品，同样的道理，酣
客公社里大家互相只知道名号，但彼此之间却有着极强的亲切感。”王为说。
自媒体“吸粉”之道
随着智能手机的日渐普及，大众获取信息的渠道越来越广泛，每个人都可以在网络上
发出自己的声音，维护自己的意志，也就是所谓自媒体。自媒体是人类社交需求的必然发
展历程，尤其是4G网络的广泛深入，流量已经越来越不值钱，也就是说每个自媒体都可
以随时随地与外界沟通，不再受传统意义上的时空限制。
企业需要学会将自己作为一个自媒体，让客户和员工拥有真正的参与感和互动感；个
人需要学会怎样维护推广自己的个人品牌，为自己创造出最大的社会价值和经济价值；就
连公权利机关也不利用，必须通过自媒体与外界保持沟通，加强透明化。
进入自媒体时代后，越来越多的人开始发现了自媒体为自己带来的巨大价值，尤其是
其在塑造个人品牌方面所发挥的作用尤为突出，更多时候，它成为了“草根”崛起的跳
板，用来帮助个人“越过龙门”实现“华丽变身”的黄金通道。于是，无名草根也好，知
名人士也罢，各个圈子、各个阶层的人都开始像打了“鸡血”似的纷纷奋力挖掘自媒体的
应用价值。
自媒体强调的是个人品牌，所谓个人品牌就是一个人在大众心理所建立起来的一
种“价值观”，成功建立个人品牌后，无论你去做什么事情，都会有一群忠实的粉丝拥护
你、支持你。所以，自媒体的价值不在于怎样利用它去做生意，而是如何利用它打造生意
背后的个人品牌。
什么样的特点决定着什么样的价值，就像了解一个人一样，我们在了解一件事物的价
值之前，通常会通过研究其特点着手，然后将其特点为己所用。自媒体同样具有着自己的
特征和优势，其中最明显的五大特点便是：轻薄、牛逼、死磕、自恋和分享。我们先来介
绍一下自媒体的轻薄特点。其中最明显的特点便是：人格化、高逼格、死磕。
1.人格化
2012年12月21日，也就是所谓的“世界末日”那天，“罗辑思维”横空出世。之后，
随着罗振宇的微信公众账号“罗辑思维”第一次5小时售卖会员费160万，第二次24小时售
卖800万，自媒体再度火起来。
“罗辑思维”是资深媒体人罗振宇创办的一个中国知识性网络脱口秀类栏目，属于自
媒体新秀，包括微信语音、视频、线下读书会等具体互动形式，主要服务于80后和90后
有“读书求知”需求群体，志在打造互联网知识型社群。“罗辑思维”的口号是“有种、
有趣、有料”，定位是“做大家身边的读书人”，倡导独立思考、理性分析，这里集结了
大量凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人。
在“罗辑思维”的逻辑中，组织不重要、内容不重要、产品不重要，很多东西都不重
要，打造一个叫罗胖的人格最重要——这是所有价值的积累点。
为什么自媒体强调人格化呢？所谓人格，就是指一个人与社会环境相互作用表现出的
一种独特的行为模式、思想模式和情绪反应的特征，也是一个人区别于他人的特征之一。
自媒体的属性是媒体，但本质是人，用罗振宇的话说，就是一种魅力人格体。包括微博、
微信等自媒体的出现强调了个体的存在，没有门槛，适合所有人群应用，重视个人的诉求
表达和信息传播，所以，自媒体是个人品牌打造与维护的第一选择。什么样的平台决定什
么样的特色，正是基于自媒体这种个体应用的特点，才最终决定了其人格化的属性。
互联网的开放意味着去中心化，所有或直接、或变相的交往都无外乎是人与人之间的
交往，真实、鲜活、魅力、个性早已成为双方是否互动以及将互动进行到底的条件，从沟
通效率上看，媒体特征的自媒体远远不如那些人格特征的自媒体有效，人们更喜欢和一些
有个性的人交流，而不是冷冰冰的机构，尤其是那些无趣的官方机构。
总之，人格化是自媒体的核心，在未来，只有具备魅力人格体的自媒体才能活得更
好。人格体可以是真实的一个人，也可以是一个虚拟的团队，但绝对不会是冷冰冰的媒
体。
2.高逼格
令人发出“牛逼”这种惊叹的事物，必然有着吸引眼球的巨大魅力。
在利用自媒体打造个人品牌的过程中，我们同样需要让人们发出“牛逼”这种感叹，
以此来增加自己的粉丝数量。虽然有时候外人未必知道你是真牛逼还是假牛逼，重要的
是，一定要显得很牛逼，要有高逼格（即装逼的格调，或者装逼的能力）。
我们看新闻经常会被一些有着很大噱头的新闻标题吸引过去，点击一看，不免心
生“名过其实”之感（这种撰写新闻标题的人被人称为“标题党”）。但是，这则新闻因
为这个高逼格的标题成功地吸引了你进行阅读，而且有时候，读完这则新闻内容的你还会
对标题的高逼格腔调轻轻一笑。在自媒体平台上，高逼格同样是带来影响力的关键所在。
有些人是真牛逼，而有些人则是故意装逼、吸引眼球，其实，你牛不牛逼不重要，重
要的是如何让广大粉丝觉得你牛逼。所以，大家要想建立自己的个人品牌，首先就要具备
高逼格。高逼格能够吸引更多眼球，为自己带来众多粉丝的关注，在广大的粉丝群体中形
成一定的号召力，然后广大粉丝会自动地将你介绍给身边的同学、朋友，推广你的自媒体
平台，最终形成绝对庞大的影响力，为个人品牌的建设打下坚实的粉丝基础。
那么，如何培养自己的高逼格呢？下面为大家提供一些提高逼格的建议，希望大家能
够在逼格升级道路上愈走愈远。当然，牛逼不等同于吹牛，真材实料是硬件条件，装逼只
是真实实力的一种反映方式而已。
（1）平台名称
平台名称是粉丝了解大家的自媒体平台的第一资料，取一个显得牛逼的名称更能吸引
广大粉丝，为自己带来流量。
如微信上比较知名的高逼格自媒体平台——“文案摇滚帮”，这个名字首先就带有一
种格调在里面——文案摇滚帮是个将文案写得像摇滚一样的另类自媒体。在其公众号的功
能介绍中，是这样自我描述的：据说是最狂狷邪魅、风骚入骨的文案解决方案提供者，在
互联网圈里搞媒体，在媒体圈里搞文艺，在文艺圈里搞文案，看了文案摇滚帮的作品，你
根本把持不住。
感觉是不是很牛逼的样子？
（2）标题
这个不用多做解释了，标题党的存在是牛逼标题的集中营，上面提到的案例中，韩寒
的高逼格姿态已经清晰地展示了文章标题名字显得牛逼的重要性——吸引眼球。
当然，这里所说的标题党指的是具有强烈幽默性和娱乐性的良性标题党，他们的标题
往往都是一些善意搞笑性质的，大部分时间空闲的网友也乐于看到这类标题，发现被骗之
后也会轻松一笑，既娱乐了自己，也娱乐了大众。
（3）内容
这个就属于华丽地炫耀了，无论是文章、音频还是视频，内容让人读后过瘾，感觉牛
逼才是更重要的，这不但能够让人佩服，同时粉丝还容易想身边的人推荐你的自媒体平
台，有助于粉丝数量的提升。
当然，自媒体发布哪种类型的内容并不重要，重要的是，内容一定要牛逼。如知名微
信公众号“雕爷”在2014年10月29日发布的文章《我是怎样激励员工的？》，文章内容讲
的是关于雕爷为一些猫咪打造一间名为“猫的报恩”会议室的故事，雕爷的这间猫屋耗资
20万进行装修，但能够让早已实现财务自由的雕爷开心并将这种开心传递给自己的员工。
在雕爷的猫屋中，人是客，猫才是主，雕爷的团队有时候还会借猫咪的房间用来开会，并
在会后搬猫砂、搞卫生等，一幅人猫共处的美好和谐画面顿时浮现在眼前。
这些在外人看来简直牛逼到“丧心病狂”的行为，却极具高逼格姿态——一般人有几
个会这样搞？这篇内容牛逼的文章必然能够引来众多粉丝的注目。
3.死磕
“死磕”两个字是地道的北京话，就是没完，要和某人或某事作对到底的意思，这是
一种不达目的誓不罢休的最高级执着精神。在利用自媒体平台建设或打造个人品牌的道路
上，同样需要死磕精神。
《罗辑思维》之所以能够吸引到一大批粉丝关注和喜爱，首先便离不开主讲人罗振宇
的死磕精神。罗振宇每天早上会在自己的微信公众号上为自己的粉丝推送一条60秒的“语
音播报”，整整60秒，一秒都不会差。很多人对这个情况表现出来很大的兴趣：为什么老
罗总能做到整整60秒呢？仅仅是个巧合吗？
世界上绝对不会有如此巧合的事情，即便是有也不可能一直发生，那么，罗振宇是如
何做到的呢？对此，罗振宇这样告诉外界：“我每天早上发微信的语音都坚持 60 秒，为
了做到形式上的统一化一，我每天比别的发语音自媒体的人大概要多录好几倍，每次录十
多次才能录成……我选择早上6点半发有两个原因，第一，我要抢上全国人民上厕所的时
间，我希望争取到第一个你开始需要阅读，需要内容的时间；第二，绝大部分媒体记者做
不到像我这样连续一年，每天早上 6 点钟起床，这是极苦的事情……”
罗振宇每天的60秒语音播报便是一种死磕精神，这种死磕精神是为了唤醒广大粉丝的
尊重。对于自媒体来说，死磕精神便是要求我们追求极致，打造优质的产品，为自己的用
户带来更加良好的服务和体验。
自媒体说白了其实就是推广自己，以前，很多老一辈企业牛人都普遍有这样一种共识
——“做企业，其实就是在做品牌，而你自己就是这个世界上最好的品牌”。现在，很多
自媒体达人普遍认为“要想打造自己的个人品牌，首先就要在自媒体上打造极致的内
容”。
公众平台企业号如何加粉
微信公众平台于2012年08月23日正式上线，曾命名为“官号平台”和“媒体平台”，
创造更好的用户体验，形成一个不一样的生态循环。主要面向名人、政府、媒体、企业等
机构推出的合作推广业务。在这里可以通过渠道将品牌推广给上平台作用。
2013年8月5日，微信公众平台从4.5版本升级到了5.0版，同时微信公众平台也做了大
幅调整，微信公众账号被分成订阅号和服务号，运营主体是组织（比如企业、媒体、公益
组织）的，可以申请服务号，运营主体是组织和个人的可以申请订阅号，但是个人不能申
请服务号。
公众平台企业号，是公众平台的一种账号类型，旨在帮助企业、政府机关、学校、医
院等事业单位和非政府组织建立与员工、上下游合作伙伴及内部IT系统间的连接，并能有
效地简化管理流程、提高信息的沟通和协同效率、提升对一线员工的服务及管理能力。
公众平台企业号能否快速增加粉丝有三个关键点：
第一，目标粉丝精准性，即保证你的账号能够出现在对你感兴趣的粉丝面前，或者你
对他们有价值。
第二，目标粉丝的曝光规模，即你的账号可以尽可能多的曝光宣传，让他们知道。
第三，粉丝关注转化率与流失率。即粉丝看到之后有多少快速的关注了，这与你的账
号对他们的价值相关。当然你可以通过利益诱导加速关注。同时账号的价值会决定他们是
否长期留存，即流失率。
也许上面说得有些太抽象了，那么我们不妨通过一个具体案例来深入体会。从事在线
教育创业的宋复法先生，从2013年5月10号开通第一个微信公众平台到2014年5月9日，整
整一年，第一个微信公众号加有用户110376人，后来陆续开通的两个公众号共计28000多
人，现在三个加起来有接近14万用户。也许十多万用户对于一些公司或大众消费类公众号
来说不算什么，但对于个人经营的一个扎根教培细分领域的账号来说，成绩还是不错的。
在一周年之际，宋复法先生将自己总结的以下几点做法和心得分享出来，希望对那些和白
手创业的人有所启示。以下为宋复法的经验之谈，全文引用——
1．开通之前要有明确定位
我从09年开始兼职在培训机构教授公务员考试申论科目的内容，对考生备考的需求比
较了解，由于申论备考是一个长期的过程，考生需要积累一些时政评论方面的素材，当时
就想，可以利用微信公众平台为考生每天提供一些热点和评论文章，尤其是文章中的一些
好词好句，积累多了，文章写作肯定有提高。所以，当时就给第一个微信公众号取了个名
字叫“公务员考试申论好词好句”，每天花十分钟从人民日报、新华网等摘录一些文章推
送。上线之后，用户添加很快，3天就达到五百多，达到认证的基础条件，树立了信心。
微信公众号的基础定位很重要，一开始就应该把它定位为服务用户的产品，让用户觉
得有用才会添加。到后来微信官方还专门发了个声明，说明定位的问题，应该是产品而不
是营销的工具，这点非常赞同。
2．持之以恒提供专业内容
做微信公众号一定要做自己从事的熟悉的领域，熟悉这个领域用户的需求，否则想当
然去做，内容不一定受用户欢迎。我本身从事公考培训行业多年，对考生需求比较熟悉。
接下来就是不断推送专业内容。我每天都会定时在早上7点定时推送一篇文章，以便于那
些在职的考生上班路上拿起手机阅读。这样坚持了半年多，只有年后一次单位加班到晚上
十一点多回来，才中断了一天，一般情况下都是每天坚持发。无论做什么，坚持很重要，
即使短期有中断，用户信任度也会打折。
3．尽量认证
微信认证的作用还是挺大的，除了增强权威性，自然流量的增加也会比认证前增长三
五倍。申论好词好句微信号在2013年十一认证之前，每天自然流量达到三位数已属不易，
而认证后没有低于三位数，11月底国考前，每天用户加到五六百，2014年3月份联考前高
峰期，每天自然添加七八百人，最高接近一千人。所以，如果能够认证的话建议还是认
证。这要比单纯的推广更有效，网上有介绍摇一摇、花钱加粉的，这些都没什么用。所
以，与其想一些投机取巧的方法，不如去认证多加一些真实用户。
4．想办法多层面开发用户价值
微信平台用户每天都会有少量的流失，如果不及时开发利用就非常可惜。2013年十月
中旬国考报名后，我将平时授课的一些讲义进行整理，在平台上推送，没想到大受欢迎，
一个多月卖出近千份，当时用户只有三万多人，平台的付费率还是蛮高的。有了第一个微
信经验，后来又陆续开通了公务员面试好词好句和公务员考试常识积累两个公众号。为了
更好地开发用户价值，2014年年初，我创办了年兄网，专门为平台用户提供一些免费和付
费的备考资料，然后将平台用户进行引流。三月中旬后联考高峰期，通过微信引流，年兄
网日IP最高达到八千多，PV值接近十万，每天晚上大量考生用手机在网站上做题，一度
使网站瘫痪，不得不进行服务器扩容。所以，及时开发用户价值也很重要，不仅使自己受
益，也可以从更多方面满足用户的需求。
以上四点是我一年来运营微信平台最重要的几点经验，再总结为一点，就是找准自己
的领域，要有自己的想法。我发现网上很多的经验分享都是营销公司在炒作，对个人并不
具有实用性，还是要与自己的探索和实践结合。对我而言，有了初步的用户基础，形成较
为成熟的发展方案，四月下旬辞职，专门运营几个微信平台和年兄网，逐步走上公司化运
作的正轨，切入在线教育领域，为用户提供更为便捷和个性化的内容服务，并初步与两家
风投在接触融资问题，希望能从一个草根创业者到在线教育领域会走的更远一些，到时再
给大家分享一些心得。
如何将消费者发展成为粉丝
粉丝和消费者的区别是，粉丝是一种情感纽带的维系，粉丝行为超越于消费行为本
身。粉丝经济的核心在于，首先生产内容，以内容为中心吸附用户。用户和用户互动产生
关系。有了关系和情感，就能形成族群和社区，这也就是所谓的内容到用户到关系到社区
到营销的五步粉丝经济法则。
在移动互联网时代，一切商业法则都是以人为核心。粉丝经济也需要秉承了这一理
念，以用户需求为导向，开发出满足消费者痛点的产品真正解决用户体验和情感层面的需
求。唯有如此，企业、商家才能更多程度上将拥护发展成为粉丝，如滚雪球一样让生意越
做越大。
“五格货栈”是一家在微信上卖车厘子的电商公司。他们售卖的车厘子以“箱”为单
位，规格为2斤，一箱车厘子售价179元。用户通过“五格货栈”的微信服务号即可下单购
买，由顺丰在24小时内发出。
潘定国是70后，曾从事企业软件工作，一次美国硅谷之旅让他看到了移动互联网时代
新的创业机会。2013年，潘定国创立了南京五格货栈电子商务有限公司，专注在微信上卖
车厘子。对于为何选取车厘子这一个单品，潘定国表示，移动互联网时代做粉丝经济，必
然从单点切入，才会切得深。
自2014年3月开张到年底，“五格货栈”的服务号吸引两万多名用户。从软件行业起
家的潘定国，做过房地产咨询，也办有科技企业。这位自封“首席粉丝官”大叔，有着什
么样的生意经呢？
以下为潘定国的经验之谈——
1.坏一个赔一盒，给顾客提供“极致体验”
起初，我只是一名传统企业经营者。因为看到了移动互联网蕴藏的无限商机，才果断
抛弃过去的经验，全身心投入其中。从个人意义上说，我成了一名从传统企业向电商行业
转型的拓荒者。
“五格货栈”2014年3月开张，如今微信粉丝突破2万，日订单数百份。到6月18日的
一次预售，半小时卖了1000多份。
是“粉丝经济”模式开启了全新体验。第一，提前收款，没有一分钱欠款；第二，微
信营销，没有一分钱广告费；第三，6月18日预售25日发货，没有一份库存。不知道大家
有什么感受，我的感觉是，没有比这个更好玩的了。
和很多互联网企业一样，五格货栈视小米为“前辈”。取其精髓，以“快、极致专注
与口碑”为箴言。
五格货栈身上有“小米”的“快”：在泰安和烟台，我们分别签约了两家大规模基
地，花两倍的价格收购他们最好的车厘子。果农每天伴随着清晨第一缕阳光开始采摘。采
摘后第一时间储藏于1—3℃的低温环境下进行预冷，抑制真菌发育，并由专业冷链车运
送。
五格货栈带给用户“极致”体验：做粉丝经济，让用户感动很重要。我提出一个观点
叫做“无限补偿论”，就是只要你收到的车厘子当中，有一个是坏的，我就补偿你一盒。
曾经有个极端的案例，五格货栈连续补了四份。那是一个天津的买家，最后一次我都
想好了，如果还有坏的，我就乘飞机从南京飞过去看看究竟是怎么回事。不过，最后一次
他给我回复消息说，太感动了，你们真的是说话算数。
霸气十足的“无限补偿”，带来了两个作用。一是给用户信心，在五格货栈买东西，
不用担心品质；二是给供应链压力。实践中，分检人员发现下排车厘子的杆子容易把上层
车厘子戳坏，分拣人员便将每层都用吸水纸隔开。这说明不给自己留退路，就能激发团队
创新，把品质做得更好。
2.细节决定成败，执着于做“有温度”的动作
到一个地方买东西，如果买完了就走，冷冰冰的体验感觉并不好。五格货栈想做的，
就是执着于做更“有温度”的动作。
很多人对五格货栈支付环节的“赠送他人”选项印象深刻，你要送给谁，里面有很多
角色可以选，其中有个选项是“送给小三”。
很多好奇的男粉丝会点开看看到底是怎么回事，点击之后跳出一个界面——“马伊琍
说这个婚姻不易，且行且珍惜，还是送给自己老婆吧！”男粉丝会心一笑，女粉丝也特喜
欢，她认为这是教育男人要对自己老婆好一些。
我们还关注细节。比如买了车厘子怎么洗？在办公室洗水果很麻烦，我们的透明盒，
不仅可以防压，还可以洗车厘子，盒盖子上打了10个孔，水倒进去，反过来，水就可以通
过孔流掉，这是非常小的动作，但是用户感觉非常贴心。
再比如吃车厘子要吐核，里面配了塑料袋给你吐。这对男用户来说可能没有太多感
觉，但是对生活品质要求较高的女孩，就特别在乎这些细节。
第三章 从粉丝到金钱的路径
粉丝经济的关键点，一方面是基于价值观的认同，也就是所谓的“粉丝”，另一方面
是“经济”，即如何将这种认同转化为经济利益。通过网络聚合粉丝的社会化媒体平台对
品牌舆论传播尤为重要。
——王雅娟【新浪微博副总】
玩得最好的10家互联网公司
“粉丝经济”自古有之，“豆腐西施”便是其中之一，先且不论她的豆腐如何，人们
大多是冲着对“豆腐”西施的美貌而来，或欣赏或喜爱。“豆腐西施”打出了自己的品
牌，消费者也是花钱花的心里舒坦。如今，产品或服务没有粉丝，都不好意思说自己是做
商业的。聚集众多创业者粉丝的《创业家》，为自己代言吸粉的陈欧，创下票房奇迹的粉
丝电影《小时代》。有的玩家成了各个领域的搅局者，魅力英语老师做手机，宅男粉丝捧
红的王大锤，掀起自媒体风潮的“罗辑思维”，从服务到手机，从娱乐到文化，“万万没
想到”，粉丝经济的杀伤力如此之大。
下面，黑马君为大家盘点最新“粉丝经济”玩家TOP 10：
No.1罗辑思维
上榜理由：
“罗辑思维”是资深媒体人罗振宇与2012年底成立的视频自媒体，堪称互联网上最多
人喜爱的知识性脱口秀，口号为：“有种、有料、有趣。在知识中寻找见识”。自播出以
来，它的播出量达4000万次，视频评论10万次，优酷评分高达9.2分，而微信公众账号微友
更是高达70万!
罗辑思维在2014年8月推出会员付费制后入账160万，引得自媒体人纷纷流口水，关于
自媒体如何变现的话题也如柳絮般纷纷洒落在各大自媒体的文章里。到了同年10月，罗辑
思维又有了新动作，他们先是给罗粉们派发罗利(罗辑思维的福利)，更是在10月8日宣布发
售同名刊物《罗辑思维》，三天内预售超过3000本，位居当当、亚马逊、京东畅销书排行
榜前列。粉丝开心，老罗亦开心，罗辑思维的前三步走的铿锵有力。
粉丝数量：★★★★★
粉丝狂热：★★★★
粉丝忠诚度：★★★★
No.2小米手机
上榜理由：
2611万台，这是小米2014上半年的销售成绩。在年第二季度，国内智能手机销量占比
排名中，小米由上季度的第五名提升至第二名，以1.9%的弱势仅次于三星。
小米通过“为发烧而生”高性价比，低价格的产品，雷军“自营销”式的人格背书，
及其营造的“发烧”概念，给小米手机吸引了一大批喜欢“玩机”的粉丝，并形成了“发
烧友”的粉丝文化，造就了庞大的“米粉”团体。牢牢抓住众多“米粉”的注意力，令成
立仅四年多的小米坐上国产智能机的第一把交椅。
小米产品本身以及雷军本人造就了头一批“米粉”，这些米粉包括一群技术达人和深
度手机玩家，小米把这些人聚集起来并让其参与产品设计，参与感使得他们成为小米的首
批消费者，同时也在义务宣传，自身参与的产品肯定会推荐给身边的人。正是这样一批粉
丝，成为小米手机的起点，之后，“高性价比”的口碑和宣传让小米手机滚雪球般迅
速“碉堡”起来。
培养品牌文化，是雷军又一过人之处。学习乔布斯的同时，以社交媒体为阵地，让小
米粉丝深入的参与MIUI的设计中，注重用户体验，创业至今一直自诩为互联网企业的小
米深谙此道。“和米粉，做朋友”，是小米的口号。小米是为数不多把微博营销玩到极致
的产品大V，其粉丝数量超过1000万，小米的另一阵地小米的百度贴吧，关注人数贴子与
发帖量都是“天文数字”。
粉丝数量：★★★★★
粉丝狂热度：★★★★
粉丝忠诚度：★★★★
No.3魅族手机
上榜理由：
黄章创办魅族，颇费了一番周折，在媒体眼中，黄章是一个对外界、对资本没什么概
念的创始人，但是他对产品、技术足够的狂热，与那些技术用户也能深入交流。因此，魅
族可谓是一个独特的存在，业界一度用“有气质，无格局”的说法来形容魅族，算是比较
贴切。
也正是因为黄章是一个技术狂人，这给予魅族手机足够的质量背书。魅族手机拥有了
众多对其产品、品牌、文化、创始人由衷追捧、津津乐道、不离不弃的粉丝群体。这群粉
丝自称“煤油”(魅友)，同时他们也是魅族手机的最忠实用户。当然，魅族对产品完美与
细节工匠般的追求、极度重视用户反馈、与用户密切沟通的社区感，也是让其粉丝推崇的
原因之一，以致于用户称其为“拜产品教”公司。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热：★★★★
粉丝忠诚度：★★★★★
No.4锤子手机
上榜理由：
作为乔布斯的粉丝，罗永浩并不认为自己的锤子手机是在做粉丝营销。而主打“情
怀”锤子手机，获得如此高的关注度，与罗永浩的粉丝热度密切相关。老罗的微博除了频
繁地转发那些用户体验长微博和拍摄的精美 Smartisan T1图片外，还时不时地转发全国各
地锤子用户自发组织的线下体验活动。有媒体称老罗与锤子今日的成功之处在于，他花了
两年时间占领道德至高点。
营销模式上，锤子和小米并没有多大不同，只是老罗赋予锤子手机的品牌人格更有菱
角和独特性。锤子的粉丝，或者是罗永浩的粉丝，更像是其“信徒”，他们对罗永浩人格
魅力的崇拜，人文情怀的认同，可谓宗教信徒般虔诚。“锤子”的由来有人戏称是老罗在
西门子中国总部门口砸冰箱时用的那把锤子，更是老罗工匠精神的体现。
与王自如掀起的“互联网史上第一次约架”，老罗更是在气势上以绝对优势压倒对
方。无疑，在“信徒”眼里，老罗的形象愈发显得伟岸高大。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热度：★★★★
粉丝忠诚度：★★★★★
No.5郭敬明and韩寒
上榜理由：
作为深受80后、90后喜爱的两位偶像作家，郭敬明、韩寒无疑也成功把文学作品上的
粉丝延伸到了商业领域，打造了两个富有传奇色彩的粉丝经济帝国。
郭敬明从一个作家到出版人、艺人、老板，再到今天的导演，其成长一直伴随着争
议，从“抄袭”、“身高”、“拜金”一直到现在的“烂片”，但不可否认，在商业的评
判体系里，郭敬明的每一种身份都是成功的。无论是新浪微博3429多万的粉丝，还是其
《小时代》三部曲超过13亿的总票房，都让郭敬明成为中国作家中当之无愧的“最文艺的
商人”。
而韩寒少年成名，特立独行的行事风格和犀利幽默的文风让韩寒顶上了“天才少
年”的名号，从当红作者到知名赛车手、从媒体人到导演，韩寒对于80后、90后群体的影
响可谓“深不可测”，其媒体曝光度也高居不下，百度新闻关于韩寒的报道就达130000
篇，其新浪微博的粉丝更是高达4038多万，而其2014年上映的首部电影《后会无期》的票
房也有6.5亿之多。
参天巨木，承其土壤。韩寒和郭敬明的作品带给中国孩子不一样的阅读体验，令无数
青年读者疯狂追捧，而他们的经济帝国也在粉丝群体这片庞大而坚实的土壤上快速崛起，
万众瞩目，不死不灭。
粉丝数量：★★★★
粉丝狂热度：★★★★★
粉丝忠诚度：★★★★
No.6万合天宜
上榜理由：
“万万没想到，啦啦啦啦啦!”熟悉这句歌词的年轻人都知道，《万万》是万合天宜
从2013年开始制作的一档网络自制剧，在每集5分钟的时间里，屌丝主角“王大锤”在不
同时代扮演不同的角色，尽管总是遭遇失败，但仍然积极面对各种挑战，加上夸张的表现
手法，令人捧腹的情节，让《万万》在网络自制剧的江湖成功“逆袭”。2014年6月，
《万万没想到》第二季第一集点击量在上线一周内便迅速达到3000万，广告收益也已突破
2000万元。
《万万》成功的一大因素是找准了用户群，其主要收视人群定义为20岁至25岁的男
性。据统计，在《万万》的主要播放平台优酷网与土豆网上，21岁以下的受众占近一半，
22岁至29岁的人群占30%到40%。从男女比例上看，男性占到60%以上。而《万万》面对
的正是这样一个群体：他们刚刚毕业，走向社会，他们心中有梦想，但却不得不面对冰冷
的现实。他们看到剧中人物王大锤的故事很有代入感，会觉得这个世界上永远有一个人比
自己更倒霉，但他依然充满热情，敢于自嘲，在下一集迎接新的挑战。这些人是移动互联
网的重度用户，他们习惯在碎片化的时间里“刷”社交网络，看轻松有趣的短视频，而此
类人群，也是网络广告商青睐的群体。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热度：★★★★★
粉丝忠诚度：★★★
No.6《创业家》
上榜理由：
2008年，老牛（牛文文）相信商业历史没有终结在马云之手，认定新一轮的商业创新
已经开始了，于是办起了《创业家》杂志。
几年过去了，老牛说对了，《创业家》的粉丝团——黑马商帮，一个创业者与创业者
之间互帮互助的圈子。如今三千名的黑马商圈已然崛起，它已经在改写中国商业的版图，
每个人都已站在了各个细分领域颠覆者的起跑线上。看看各种榜单，各种论坛，各种融
资，各种IPO，从上海到北京，从武汉到深圳，从西安到成都，走到哪里最活跃的人一定
都是涉“黑”的。
凡是黑马，你就能看到他们活跃的身影：无论是两年冲刺IPO的陈昊芝，双十一销售
额超过2亿的郝鸿峰，还是从妈咪到辣妈的赵浦，还是9个月做到腾讯入股的Roseonly蒲
易，黑马营营员里一周有六家企业融完资(触控、roseonly、阿狸、酷漫居、联拓、大家
保)，黑马导师一周内有3家上市(姚劲波、庄辰超、戴志康)。
一批又一批的黑马不断加入进来，离黑马商圈有多近，离成功就有多近。并不是老牛
有多能耐，并不是老牛有多少资源，而是聚在周边的都是一群一样的人，这群不端不装、
有点二的人，有梦想、敢奋斗的黑马。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热：★★★
粉丝忠诚度：★★★★
No.7乐视盒子
上榜理由：
按照乐视的布局，乐迷规模和范围也在扩大，首先用40、60打开市场，50则面向大众
市场冲销量，用Max70来冲击高端市场……从产品线扩张上可以看出，乐视在逐渐向真正
拥有消费力的主流人群渗透，Max70在帮助塑造乐视TV高端形象方面开了一个好头。
乐视推出的Max70当天，现货只有2000台，5分49秒售罄。数据显示，2013年70吋电视
(包含智能和非智能)全国市场总销量达3万台左右，平均每月不到3000台，若以此推算，本
次乐视TV卖出2000台现货，再加预售，Max70总销量至少将占到3月份全国70吋电视销量
的70%以上。
当然如果依赖于粉丝经济模式，一味的强调性价比并不是长远之计。例如小米，如果
始终采用价格策略冲击市场，虽然可以吸引了大量米粉支持，但能否保证粉丝群体都可以
有较强的消费能力呢?恐怕很难。
购买乐视电视的有一部分是乐视粉丝，超高的性价比足以吸引粉丝们的眼球，同时乐
视的视频内容是吸引粉丝的特色之一。事实上，现在的乐视已经从早期的“低价，吸眼
球”模式逐渐转变，发力点落在扩充产品线上，不同的产品吸引不同层次的“乐迷”，面
向的购买人群也就越多，同时用户生态也更有活力。乐视玩的粉丝经济不只是让用户尖
叫，也非常务实。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热：★★★
粉丝忠诚度：★★★
No.8AJ球鞋
上榜理由：
买球鞋也要摇号，Sneaker的玩法真是让人惊诧。
AJ鞋市现在有多火爆？别以为只有买车需要摇号，在北上广深等一线城市，AJ鞋店
门口的熬夜排队买鞋的长龙都是随处可见!而且必须“摇号”才能购买。从几年前AJ鞋成
为潮流之后，各地玩家为了买到一双限量款而大打出手甚至砸了店面的事情层出不穷。如
果不能摇到，就至少要多花几倍的价格去私人店购买。有趣的是，正规专卖看起来寥寥无
几的限量款，私人店似乎总是货源充足——除了一些桌面下的关系交易外，鞋贩子雇农民
工甚至大妈们排队摇号，垄断鞋市，也层出不穷。
别问他们为什么花这么多钱买那么多穿不过来的球鞋，即使他们知道它的材料成本只
有一两百块。因为，在他们心里，买的是年轻时的梦想。
真正炒热AJ球鞋就是SNEAKER们（收藏和热爱球鞋的人），这些sneaker只需要一个
眼神，就找到彼此的认同：“07年复刻的25周年纯白AJ4，唯一后跟LOGO是金属的AJ4，
荔枝皮……”别的可能不熟，但是对于球鞋一眼扫过，就能准确说出这双鞋何时出产、什
么材质、科技，以及背后的故事和典故。不管什么打扮，脚上永远一双“运动鞋”，甚至
相当数量的逗逼们结婚的时候也是西装革履配篮球鞋。他们穿的不是一双球鞋，而是一种
情怀，一种儿时的记忆，而且每一双球鞋都有不同的故事。
粉丝数量：★★
粉丝狂热度：★★★★★
粉丝忠诚度：★★★★
No.9陈欧：聚美优品
上榜理由：
“我是陈欧，我为自己代言!”的广告语曾经风靡网络，陈欧体红火了好一阵子，网
友们在各种场景中各种“带盐”。聚美优品的创始人陈欧，这位80后的连续创业者，
在“为自己带盐”的同时也带着聚美优品于2014年5月16日于纽交所上市上市，发行价为
22美元。
聚美优品首创“化妆品团购”模式：每天在网站推荐十几款热门化妆品，以吸引人的
折扣低价限量出售;同时承诺“百分百正品”，以及“拆封30天无条件退货”。并以明星
式营销的方式来进行市场的推广，“为自己代言”的陈欧，通过明星式企业家的身份，陈
欧团队自拍广告、参演网络电影、参加综艺节目，赚取销量、成本低廉、效率超高、获得
大批忠实粉丝，通过自我营销手段，经营粉丝经济。
在2010年5月上线后两个月，已有超过10,000人在聚美优品享受超值美妆。2010年10
月，聚美优品月销售额突破1000万元。2011年2月第100万位用户注册聚美优品，收货短评
超过50万条。2011年5月，月销售额突破3000万，每月库房发出超过20万件包裹。2014年5
月，聚美优品在纽约交易所上市。
聚美优品有一个美容用品使用体验交流平台，这同时也是一个“口碑中心”，粉丝及
用户们通过这个平台分享的点滴心得。聚美优品要求只有买家用户才能发表口碑报告，评
论均来自于真实的购买者和体验者，从而保证口碑报告的真实公平，杜绝品牌托儿的存
在。目前，聚美口碑中心已有共计10万余篇粉丝心得报告，明星效应聚合粉丝，经验平台
聚合口碑，粉丝经济被陈欧玩到淋漓尽致。
粉丝数量：★★★
粉丝狂热：★★★★
粉丝忠诚度：★★★
星云网：做明星+粉丝的垂直社交平台
2012年，马月第二次创业，成立星云网。在经历6年的美空网创业失败后，1980年出
生的马月对创业仍充满热情。“我应该是所有模特、演员里面最懂互联网的人，我现在要
解决的一个问题是，如何把明星娱乐和互联网这两个东西结合得更好，并在星云网的产品
体系下得到很好的实现。”
星云网的办公地点位于三里屯12号公寓，在1503房间不算宽敞的走廊过道里有一整面
照片墙，马月与各个领域的精英、明星的合影昭示着他在圈里的好人缘，他的办公室在最
里间，依然是一大块照片墙，办公桌前的写字板上写满了产品思路，马月花了半个钟头向
i黑马做了一场“项目路演”。如果没有讲解，这些看上去错落有致的数字和符号，几乎
很难叫人看懂。眼前这位190公分的长腿大个身材健硕，依稀可见当年做男模的风采。
马月以星云网开始了二次创业，这一次他试图要颠覆过往的自己，彻底放弃“野
模”人群，做一个主打明星社交的垂直类互联网平台。好消息接踵而来：2011年，星云网
完成了1000万元的天使轮融资，投资人包括青稞创投的倪正东、A股上市公司海康威视大
股东龚虹嘉以及著名影星黄晓明。2014年7月，星云网又宣布获得深创投4000万A轮投资。
相比起当年美空融资难的境况，星云网的融资速度要迅速且容易得多。马月计划将此轮获
得的4000万元人民币主要用于“明星见面会”、“明星点评”、精英社交软件“朋朋”等
项目的运营和推广。
星云网这个名字听起来似乎更容易懂，“众星云集”来自马月的一个梦，隔天他花5
万5买下一个域名。跟当年美空——MOKO(More opportunies keep.online)寓意的“更多机
遇，时刻在线”相比，星云网少了点“香艳”的诱惑。美空网充斥着各色的美女橱窗，而
星云网改“吃素”，从颜色到整体视觉效果都比较低调，几个大眼美瞳V字脸美女还是少
不了。明星橱窗里是黄晓明、 Angelababy、刘谦、徐铮等热门大牌，轮播焦点图是“明星
粉丝见面会”的活动参与页面，这是个不一样的产品。喜欢美空的用户上来恐怕要失望
了，马月说这场自我颠覆他希望彻底些。“这里会是明星和明星粉丝的聚集地。不同于微
博、微信等产品的互动形式，星云网是一个以明星为主要用户的垂直娱乐圈社区平台。”
以下是马月接受i黑马专访时的口述整理：
从美空到星云，我几乎完全颠覆了自己，我要做的是明星娱乐社交，星云这盘棋跟美
空完全不一样。我希望把星云打造成一个明星和娱乐作为核心，同时又能让大众能够消费
的起的产品。星云网目前有三条产品线：明星见面会、明星点评、朋朋。其中明星见面会
为核心产品。
我为什么玩颠覆？
美空当时以模特为主，星云走的是全明星路线，如果我再做一个美女模特的社交平
台，即使做到中国第一也没什么意思了，我想做一些创新，做真正有互联网意义的事情。
当年的美空并没有把我对互联网的理解完全实现。
1.粉丝需求：近距离社交
在我看来，像美拍、啪啪这类产品跟用户产生的仍是远关系，用户粘性不够，且不具
备可持续性，因为用户在上面没有持续的需求，一开始觉得好玩，过几天就淡忘了。
粉丝对近距离的互动需求是很大的，我们常常看到疯狂的粉丝集结为明星接机的场
景，大多数时候，粉丝们苦苦等了几个钟头最终都只能看到明星的一个背影。他们缺乏一
个平台和渠道近距离接近偶像，粉丝会员团和明星背后的团队也尝试操办过一些线下活
动，但是没有任何一个第三方专业化、标准化的平台把这个事做大。
目前，中国有差不多5亿网民，其中有1亿左右的人是追星的，他们中的大部分年龄都
很小，基本上都是90后，当然也有一些“大妈”级的追星族，如果有一个平台可以很好的
将明星和粉丝嫁接在一起，并形成高黏度互动，那么它所带来的商业价值是巨大的。
星云网要造的就是非常强的关系，粉丝见面会是产品形态，实现方式又更多元化，比
如我们做黄晓明的粉丝见面会，除了常规的生日派对，观影同乐会之外，还可以接入直播
的形式，如果你报名参与见面会却没有被选中，你还可以选择看直播，粉丝会觉得很有意
思，这个平台对他来说是有价值的。我需要做的是不断去推进下个做见面会的明星，不断
满足粉丝的需求。
2.明星+粉丝：免费的O2O互动模式
我把微博、微信这样互动平台称为1.0时代下的互动，基本形式就是留言、点赞。明
星们的曝光和推广效果有限，而新人本身因为人气不足更难发声。所以明星们也缺乏一个
相对比较专业的艺人社交平台。星云网希望进一步开拓明星跟粉丝的互动方式。主要针对
两类人群：当红明星和新人，还包括了不少知名导演、编剧、制作人、摄影师等泛娱乐圈
的人群。这是一款垂直领域的社交产品，他们在这里可以增加精准的推广和曝光机会。
一开始明星来星云网也是发发动态，跟微博、微信其实差不多，但可能在星云一条动
态有100个评论，在微博发可能有400个评论，我们的产品现在是跟市面上的产品有很多雷
同的东西，我们必须要跟他们不一样。沿着这个思路，团队不断抛出观点来探讨，这样过
了8 个月，慢慢才有了现在的明星见面会、明星点评、朋朋这三条产品线。
明星见面会主要针对一线明星。不同于微博和微信线上的互动，我们能让粉丝在现下
就能见到自己的偶像，以生日会、电影首映礼，甚至是一对一的约会等形式开展。前提
是，粉丝要来星云网“签到”，报名参与喜欢的明星见面会活动，报名和参与活动都是免
费的，由广告赞助商来买单，对明星和粉丝、广告主来说都是好事。当然，一些相对私人
订制的活动，明星可以反选粉丝，粉丝可以争取成为百里挑一的幸运者。
2014年我们的目标是做20个A+级别（大牌）的超级明星见面会。
我本身很爱交朋友，来北京将近12年都在这个圈子里，有一定的人脉积累。我们所有
的产品都将跟明星有关，现在已开发的就有两条产品线，一个是明星见面会，一个是明星
点评。以后我们会成立一个专门明星见面会部门，用来拓展关系网。现在主要针对国内的
明星。等平台做大以后，大家喜欢的韩国明星、好莱坞明星都可以请进来，大家有这个需
求就可以实现，这是互联网的世界。
一线明星为什么愿意来星云？我们可以实现他的需求，做线下活动，而且我们很专
业，我还能给你投入一定的资金，比如说我做一个活动，我自己投入10万。帮明星省下自
己做的成本。同时，我投入10万块或许可以换来100万个用户。明星和粉丝两边的用户是
同步递增的。
星云，是众星云集的意思。这个名字是我做梦的时候想的，很多名字都没有特别好
的，后来在家里做梦，梦到满天都是繁星、星云、星河这些东西，一查域名，
xingyun.com，卖70万，太贵了。我再一查xingyun.cn，只要5万5。我当时下午就把钱打给
了卖家。
从美空到星云，我给自己放了三个月的假。在家里打了三个月的扑克，十分难熬，突
然间没事干的状态是很可怕的，整个人闲散，焦虑。这三个月我没想太明白到底做什么，
因为留给我们的时间不多，我只想围绕全中国的明星做一个力度最大的项目。
我心里最大的梦想是制造一个可以把微信颠覆的产品，我对星云网的愿景是将它打造
成中国最大的娱乐文化平台，覆盖电影、影视、互联网等多个领域。就像360为大众提供
了一种安全且便捷的杀毒软件服务，我们想为大众提供的则一个明星娱乐互动性最强的平
台。
3.为什么星云没有美空当年那么火
实际上我们一直在控制一些“性感”的东西。以前不懂控制的，往上一扔，火了之后
再控制已经晚了，现在我们在对用户审核、人物的呈现形式上都做了严格的控制。
目前，星云网的早期用户大都是本科以上，像中戏、北电等正规学校出来的演员或拥
有作品的艺人。 现在我们不敢随便推广，基于粉丝效应可能用户并不是大的问题。最大
的问题其实是行业的专业性，并不是野路子来的。所以两年来，我们都并没有负面的东
西，我给他们在展示形式上就跟美空是不一样的。这个过程里，我们自己也跟着蜕变、成
长了。
目前，星云网的盈利模式有两种：一是见面会的广告招商模式；二是推出了收费推广
服务，从几千到几万价格不等。而付费用户可以在全网站优先排序，在星云首页广告位和
名人明星一起宣传。
4.我是娱乐、时尚圈最懂互联网的人
我属于自信心爆棚的那一种创业者，我是独生子，出身于文艺世家，我妈妈唱歌剧
的。家里几乎都是老师，他们给我的教育方式一直是鼓励和支持。小时候学无线电。我管
家里要钱做无线电发明，别人家都不同意，我父母就很支持我。乔布斯曾说，你只有把自
己忽悠了，自己都觉得真能改变世界才有可能改变世界。
我在星云网的大体系下，又做了另外两个产品：朋朋和明星点评。
“朋朋”是一款基于移动端的跨界精英小社交产品，用户都是经过认证的各个行业中
的翘楚。不同于微信用户，朋朋由于有了入驻时的身份认证门槛，会员之间加关注的通过
率非常高。朋朋是零粉丝模式，也不需要流量。我们适当邀请一些高端精英免费入驻，跟
当年微博兴起时养大V的做法一致。
另外一个产品叫明星点评。是一个微信公共账号，类似于电视导购的模式。由明星对
时下新潮的产品进行点评，通过粉丝关注，连接销售。
目前，星云网仍然以明星见面会为核心产品。因为我认为最好的模式是：明星能玩起
来，粉丝能主动关注，互动形成闭关，最后还有商家愿意买单。
说实话，当投资人找我们的时候，其实我们的数据并不是特别大，按照他们投资的习
惯，一般会投一些有很大数据沉淀的产品。我们在几个月的时间里不断做产品迭代和创
新，是团队一直在不断地在变化和进步打动了他们。
星云网是我第二次创业，这一次我是公司最大股东，股权上的分配架构做的很好。
得粉丝者得天下。粉丝是互联网的一道主食，有了大把的粉丝，就不愁没有饭吃。但
是，吃粉丝又有点像吃快餐，来也匆匆，去也匆匆。如何让粉丝来了就不走、少走，是粉
丝经济掘金者需要多动脑子的地方。


《创始人：先搞定自己再谈创业》目录
前言
第一章 创始人个人修养
1.1创始人的价值观
1.2创始人应有企业家精神
1.3创始人的自我提升
第二章 创始人领导力
2.1领导力打造与提升
2.2创业文化塑造
第三章 战略决策方法论
3.1科学决策
3.2创业周期管理
前言
2010年，《创业家》杂志社决定为未来和梦想栽一棵树，这就是“黑马成长营”。
黑马成长营是中国首个专注创业教育的结构化教育项目，开创了中国专业化及实战化
创业教育的先河。转眼五年过去了，黑马成长营已经升级为黑马学院，已招收10期学员超
过600人，学员企业中，在创业板、新三板上市的已达20多家，很多学员已经成为中国商
界的新星。
不同于其他的商学院，黑马学院是“干货”式学习型组织，是实战版EMBA。学员是
创始人，讲课的创始人导师不是教授而是创始人，讲的不是系统的管理学而是实操型干
货，这里所学所教所交流所磨砺的，是创始人之间才有的交流内容。
在过去五年中，王石、史玉柱、冯仑、李开复、俞敏洪、江南春、王文京、周鸿祎等
明星导师团给学员上过课，导师团队伍已经达到了数百位。黑马学院成了VC聚集地，投
资联盟格外爱黑马，黑马品牌逐渐被认知、被传播，甚至被复制、被跟随……
黑马学院已经成为中国创业者事实上的档案库和大本营。《创业家》杂志社和黑马学
院案例中心将五年来的黑马营导师的讲义精选成六册电子书，希望能让更多的创业者接触
到这些创业导师的真知灼见。
黑马学院的课程体系分为六大模块：创始人成长、商业模式、团队建设、资本、市场
营销与创业管理。在本书中，我们重点将围绕“创始人成长”这个中心，与各位分享一些
创业干货。
创业，实际上是一个从0到1的过程，创业家就是主导这一过程的领导人，他们不但要
具有组织、运用服务、技术、器物作业的能力，要具有思考、推理、判断能力，要具有使
命、荣誉、责任能力，更要具有能使人追随并在追随的过程中获得利益的能力。
不管事业大小、创业早晚，创业家们天天思考的应该是如何满足尽可能多用户的需
求，如何去实现一种与众不同的、能够长期销售的产品和服务，并不断完善它的组织生产
模式，满足大众的需求。创业家存在的意义，就在于争取最大多数的人能够使用他们提供
的产品和服务，帮助尽可能多的人改善自己的生活，完善自己的生活方式。
因此，创业家不但要在事业上取得成功，更要有社会责任感，并真正学会享受创业的
过程。
开卷有益。愿你成为那匹让人艳羡的黑马！
第一章 创始人个人修养
　　你为什么要创业？
　　你是一个合格的老板吗？
　　你现在过的是你想要的生活吗？
　　你个人的性格和作风对你的企业造成了哪些影响？
1.1创始人的价值观
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出的马斯洛需
求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，常被应用到现代
企业管理当中，用来分析人在不同阶段的诉求。这一体系虽然现在受到很多置疑，但仍然
可以为我们提供一个分析创始人的幸福感来源的基本模型。
马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、
爱和归属感（Love and belonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-
actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列，另外还有求知需要和审美需要，被
认为应居于尊敬需要与自我实现需要之间。
按照马斯洛的观点，五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不
是完全固定的。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足
后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足
后，后面的需要才显示出其激励作用。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总
有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发
展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存
在，只是对行为影响的程度大大减小。
其中，自我实现是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到
最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提
高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也
就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛指出，为满足自
我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自
己越来越成为自己所期望的人物。对于一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社
会带来价值，而为了比昨天更好而工作，就是自我实现的过程。
到了晚年，马斯洛还提出了一个被称作超自我实现（Over Actualization）的概念，他
指出：当一个人的心理状态充分地满足了自我实现的需求时，会出现短暂的“高峰经
验”，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，
比如一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒
一样快，但每一秒却活的比一个礼拜还充实。
实际上，创始人就是在不断追寻“高峰经验”的一个人群，在创业的过程中，他们可
能失去很多东西，也享受不到许多平常人习以为常的乐趣，甚至有很大可能一败涂地，但
他们的乐趣正在于追寻梦想的过程本身，正所谓“金风玉露一相逢，便胜却人间无数”。
黑马案例：
创业者最后总会离开
口述\万科集团董事长 王石（2010年12月）
我本身是创业者，文文从《中国企业家》杂志出来办《创业家》杂志，我本身是非常
积极鼓励他这么做的，因为他在《中国企业家》这么多年，我们互相很熟悉。我们有一点
是非常共通的，就是正直、向上、理想主义，但是有些不同的是，我是创业家，是创业团
队中的主要执行者，他说独当一面不是他的强项，所以在他犹豫当中，要不要出去创业的
时候，我是鼓励他出去创业的。我的逻辑是：人生你不去试怎么知道？可能会失败，但是
失败无非再回到杂志圈，但是如果你不试，可能到年纪大的时候会非常的遗憾。
我明年就60岁，确实感到对于60岁以后可能有点想不通，但必须要安排，想不通和想
得通都得60岁。人生安排开始往下坡走了，体力各方面确实和以前不一样了，我这次从西
安来，连续四天搞得比较辛苦，回来就发低烧，身体和以前不一样了。
人生就像子弹，打出去，就是一个抛物线，抛物线上去就有最顶点，慢慢又会回归到
原点，很多人不太愿意承认这点。你必须要承认，人生舞台开始后，就一直在往谢幕上
走，而不是更辉煌的一幕走，所以你的安排与上升期是不一样的。对我来讲，未来三年的
安排主要是学习，对实践的学习。我是一个土鳖派，人生我还是非常的遗憾，这一课要补
上，因为你企业做得出名了，又是这样的一个公众人物，所以这样的安排有你的优势。我
安排一月份就到哈佛做一年的访问学者，正好是亚洲经济中心发出邀请，三个月、六个
月，一年，你选，我说当然选择一年了，之后准备到欧洲去，但是在法国、德国、还是英
国学习，还没有想好。再选一所学校当一年访问学者，之后再到悉尼去三年，也可能是西
班牙或者巴塞罗那里待一年，把欧美文化体会得更深。哈佛是两个选题，第一个是企业伦
理道德，第二个和城市规划有关系，跟我们行业有关系，这是一层含义。第二层含义是逐
步要从公众视线退出来，不要再在各种场合露面，我个人来讲希望往下走，不要让人家感
觉到在万科起到很重要的作用，离不开你的感觉，实际上不是这样的。但是社会上感觉是
不一样的，因为社会上感觉到频繁的曝光，由于再次登珠峰，再加上2008年捐款门和拐点
论，感觉我和万科根本离不开的关系，实际上不是的，因为我在一些公众行为上一定要减
少。东方人讲究人际关系、面子关系，所以组织一些论坛，组织一些什么场合，让你去，
你不去就不给面子，现在就不用了，现在在哈佛学习，不是我不去，我不可能为了一个论
坛，从美国飞过来，这样我就可以逐步从公众视线上淡化出来。我的理想是我离开世界的
时候，世界生活当中已经把我完全遗忘了。
不要把结果当成目标
我们来谈谈创业，你们现在是在往上走，我就告诉你，我现在已经开始设计自己的下
坡，但这个下坡不是整个公司已经开始走下坡，并不是这样的。因为一个公司一定是一波
一波往上接力，要一代一代传承下去。当然我也知道，我在社会上价值在什么地方？我是
否有万科董事长的头衔差别非常大。哈佛肯请我去，就因为我不是前万科董事长，我是现
任董事长，我虽然开始人生的舞台往下走，但是最近未来一段的可能是，不会辞去万科董
事长职务，最起码三年访问学者期间不会辞去，因为前万科董事长和现任万科董事长是不
一样的。当然我知道之所以现在有这些光环和万科的背景是非常重要的，但是在万科，我
起到的作用是有限的。
万科在推动一项自行车运动，自行车运动实际上非常适合现代企业团队在推广的。可
以这样说，自行车团体赛是5个人一组。可以这样说，如果是冠军运动员和职业的团队联
赛，这个职业团队可能很一般，但是冠军肯定骑不过整个团队，你知道为什么吗？团体赛
是算第四名的成绩，第四名的成绩一定好过你单独骑冠军的成绩。因为冠军成绩完全是和
风的阻力进行搏斗，而团体赛非常讲究团体配合，领旗也是骑不动，但是五个队员交替领
旗，吃力的是第一个，第二、第三名要比第一名省力很多。
实际上自行车团队赛能够说明一个企业，如果说我王石再能干，是一个冠军也没有
用，我和一个团队比，一定是比不过的。万科的厉害之处就在于是一个团队，谁来和万科
比赛，你不形成团队，就不要轻易和万科比，我说不要轻易和万科比，因为你可能会走进
一个陷阱，因为企业比什么呢？企业一定要比排名，世界五百强就是按照经济规模排出来
的。有很多企业都要超万科，我说你超过万科，可能就是你走下坡路的开始，万科这么多
年一步一步积累团队，你非要超，就等于是个人冠军一下在那里已经累得筋疲力尽。
这可能就带来一个话题，我在你们这个年纪，梦想就是一定要把企业做大，一定要在
行业上做到前三名。我想在座各位都有想法的，有这个想法是非常正常的，因为你没有这
样的动力，很难在行业上往前冲。我要上市，有很多人讲上市要套现，我想那是职业经理
的一种想法。作为创业家来讲不能为了套现。我们往往把结果和目标颠倒，什么叫结果
呢？实际上规模大是排第一、第二、第三，那是一个结果。但是我们把结果当做目标，为
了大而大，我一定要进入前三名，我一定要最大化。目标是什么？就是你的价值是什么？
你能够体现什么价值？你的核心竞争力是什么？例如一个社区夫妻店杂货店经营得很好，
业主也很喜欢他，他和业主也是打成一片，如果当成我要成为全国最大的杂货店和连锁商
店可能吗？可能性是万分之一，甚至是百万分之一。那这不是他的核心竞争力，他也不会
这样去想。他的核心竞争力是夫妻店打理好，我将来再超生两三个孩子，因为有这样的经
济负担能力，其中一个孩子可以上清华和北大，这是他的理想。
专注
万科目标是怎样确定呢？1983年到深圳创业第一桶金，我印象当中最深刻1984年成立
自己公司，真正到开始选择万科到底要做什么时候，就不是为了赚钱，要做一番事业的时
候，就已经到了1992年，尽管我们1988年改造上市，但是那时到底做什么还不是很明确。
到1993年初、1992年底才开始确定万科到底做什么，因为我已经是非常典型的多元
化，做什么都要赚钱，这是符合中国创业新兴企业的一种特征，原来是走专业，做到一定
程度就情不自禁进入房地产，情不自禁炒股票，因为这两个很容易赚钱，情不自禁搞风
投，实际上投对一家，钱就赚回来，投对两家钱就赚大钱，那时候不叫风投，我们也是在
上市之前那些公司投了18家，成了很好的利润来源，那时候就确定我们到底做什么，我们
就选了了房地产，选择房地产理由有二：其一，房地产行业非常有发展前途，而且万科可
以经营。不像银行，根本就不给你牌照，或者家电，也是有发展前途，但已经有海尔、
TCL，无法形成你的优势。
当时万科做房地产，房地产占万科利润30%，还不是大头。发现好房地产是非常有前
景，我们选择的时候东南沿海开放城市房地产，福利分房系统一定会撤，房地产全国蔓
延，前途是非常大的，更重要的是没有什么门槛，没有形成垄断行业，谁都可以进。
确定下来之后就有了第二个问题，以前业务怎样办？就关停并转，国营企业关停并转
很简单，上市公司不是要关就关，要停就停，因为一关一停就负资产，上市公司必须净资
产回报达到10%以上，所以这个关停并转不那么容易，还要拿捏，关停过程当中还不影响
整个公司。
同时，有些企业当然要卖掉，卖掉之前要鼓励去做，怎样卖掉？又让他保持激情，这
是挺难拿捏的事情，万科当时做五年规划，整个调整要在五年中完成。实际上，我们用了
9年时间才完成，完成过程当中比想象当中难度大很多。
同时，房地产果然是按照预计的，尤其是到1998年朱熔基主政之后。当时，亚洲金融
危机爆发，要刺激金融发展，当时完全鼓励房地产开发。做了房地产之后，对万科意味着
两点：第一，我们能不能一直做住宅，可能这两年是商业地产比较赚，房地产也有一个多
元的问题，酒店、写字楼、商场、工业地产，这都是地产，万科非常明确就是住宅。第
二，住宅不能老是做，万一中国城市化过程饱和了，万科做什么？我过去是这样讲：只要
我当董事长，你们就不要想做其他的。但是我现在的说法是：“说我当董事，你们就不要
想做其他，但是我若不当董事长，有一天我离开世间，你如果改做其他的，我从棺材里面
伸出一只手也要干涉你”。这是什么意思？两层含义：房地产虽然是一个传统行业，我们
要做很长很长，你才开始就心不在焉要改行，怎么可能做好？所以我斩钉截铁告诉他们，
中国城市化过程，一定会有一天会停止的，但中国城市的最后一套住宅要是万科建的。
再一层含义，市场有多大，可以说市场大到完全是无限的。万科选择这个行业是带有
相当大偶然性，这种偶然性给我们带了非常大的福利，什么意思呢？我们要谈谈其他的行
业，我们不得不说很难做，联想、海尔是我很佩服的两个企业，你会发现，已经利润做到
非常之薄，你们想在行业里面往下走非常的艰难，到一千亿就成为玻璃天花板，2-3%利
润在苦苦挣扎，产品过剩。
我们看看房地产，房地产行业按照日本、美国行业来看，基本上前五大房地产公司市
场占有率，美国占到18%，日本是占到20%，中国情况和日本比较类似，前五大地产商市
场占有率20%，算数平均一家市场份额是多少？4%。万科去年市场占有率是2.2%，前年
是2.7%，整个城市化进程当中，市场增长太快。正常来讲，第一大市场占有份额在6-8%
是合理，现在万科市场占有份额是2.7%，你说这个市场对你来讲根本是无限的。
2014年是万科三十周年，我们现在做未来十年规划是到2020，预计万科是怎样的概
念？只要万科自己不犯错误，规模是3500-4500亿之间，只要你不犯错误，市场对你来讲
无限的，你必须要非常有限地去开发，集中资源，中国目前有665个城市，万科已经进入
是46个城市，当然主要是大城市，虽然进入城市是10%不到，但是基本上人口份额是在
40%，40%的份额里面，万科平均市场占有率是4.5%，主流成熟开发商，现在市场占有份
额差不多是7-8%。
也就是说，万科创始人并不是特别特别优秀，而是选择对了行业，稍微做好一点，市
场就会给你回报，当然面对未来,稍微做好一点是不够的，你必须要全力以赴去做，如果
能够全力以赴去做，那你就会发现同行和万科差距不是数量的差距，真正差别是在质上，
换句话来讲，同行根本就不知道万科在做什么，因为不明白。
比拼资源整合能力
万科真的做的事情是在做十年、二十年以后的事情，当然我们现也很的赚钱。
再看看万科是什么地位呢？你想搞大，肯定要上市。从1988年到2008年整个二十年，
基本万科是资本扩张型，一年半融一次资。这种情况到2008就停止，但是万科增长只会加
快，不会停止，为什么呢？
实际上在行业当中，你能不能做大，到最后比拼的就是你的资源整合能力，你不给我
扩股，我也没有办法，这是一个现实，但是，通过合作，同样一个项目自己拿100%，我
拿50%可以进行两个项目，我拿30%就可以进行三个项目，实际上，万科现在经营项目中
75%是合作项目，其中相当一部分是跟大型国企合作，一是有钱，二是进入地产。包括在
深圳盐田刚刚拿到很大的项目，这是我们拿下来的，50%都分给招商地产，平时这都是竞
争对手，现在可以合作。反过来讲，如果按照万科过去的做法，我们必须不断地靠融资，
不断地扩股来扩大，现在不给你扩股，不得不放慢步伐。万科连续这么多年，王石风光
了，万科发展了，但对旧股东的净资产回报，你扩一次股就摊薄一次，因为利润在增长，
但是扩股一定在增加，每股的回报在摊薄，但因为有这种整合资源的能力，你不扩股且不
影响你的进展，股东高兴了。这就带来一个问题：想要有资源整合能力，你要做做大，老
二，老三都不行。去年万科和第二、第三名相差一百多亿，预计今年至少差400亿。这就
是资源的整合能力，这是非常的重要。
问答
黑马营学员：您对万科的期望是什么？核心竞争力是什么？
王石：我的核心竞争力很的明确，真正你的终极目标是什么？创业的目的是让你最
后都实现到，而不是要让你事业成功，但是个人的一生不能做你想做的事。实际上作为我
来讲，我的目的还是要做我自己想做的事情，而不是因为万科，成全万科，就牺牲我自
己。万科也是这样的，万科强调健康的方式，我们现在正在制订一个计划，计划是万科员
工要比同行健康工作，寿命要多十年。说来说去最后是为了自己实现个人生活，怎样生命
有意思，怎样对待自己，怎样能够在中国社会大转型当中实现个人发挥。我希望万科将来
在社会上影响力的标的物是二战之后日本经济腾飞之后索尼松下扮演的角色。不仅仅是产
品对社会的影响力，更重要是一套理念，更重要是倡导的生活方式，倡导文化思维方式，
对社会进程当中起积极的促进作用。这是我对万科的期望。
黑马营学员：我是您的微博粉丝。您的人格力量、精神力量在中国企业家当中绝无
仅有的。对于创业家来讲，我们希望有您这样企业家给我们精神的支撑或者是精神鼓励。
谢谢！
王石：你是否注意到，我的微博基本上一定要发照片，实际上人一定要塑造自己的
个性和与众不同，就是它的优势是什么？我的特点来讲，我一定要有照片，有很多企业家
和我比很难，虽然是iphone就上去，拍一个照就放上去，这是非常难的，你不要看现在好
像我信手拈来，不容易做到，因为你一定要形成你的个性。从这些照片就会发现，我是在
非常系统对植物学进行了解和分类，微博是我学习植物学很好的字典。
这些都不重要，重要的是万科要补课，万科有很多不足，其中很重要的不足是对园林
景观植物学，这是万科一个弱点，既然是一个弱点形成一种惯性，我就要求你们要改，首
先我就要改，我就增加我的修养。你会发现，两年后万科在园林造景方面就有很大的突
破，绝对不是一张照片花花草草那么简单。
有的时候你就会发现同样是一个东西，用心，不用心，积累，不积累，是完全不同
的，我是在那里拍花花草草，难道他就是花花草草吗？
黑马营学员：你是一个成功的企业家，请你谈谈事业人生遇到瓶颈如何挑战自己，
超越自己，因为登珠峰时一定会遇到这个问题。
王石：人生当中带有偶然性。因为你知道偶然性，所以成功了也不要太觉得自己了
不起，不成功就不要觉得沮丧，这是心态问题。
第二点，我印象中非常清楚，2003年创业的时候，有时候就觉得过不下去，但是再过
不去，晚上也要睡觉，你总要想着第二天太阳照样出来，太阳照样升起，往往最后是绝
境，往往不知道怎样过的，但就是熬过去了，不要回避。
往往你会发现熬，成功不成功就差这一步，我再坚持一下，坚持下去面对，例如万科
实际上不要说过去那么多年，就是2008年万科团队和我都差一点没有过去，一个捐款门，
一个拐点门，这件事情过去了，那时候对万科的压力，整个互联网一天100-200万网民指
责，完全是骂祖宗三代。那种压力，你怎么办？你还得过，我那时候已经准备辞职。我预
计有三种情况：第一，因为我这个言论，万科的股票下跌，我会辞职的，这是职业经理本
人的要求，你说错说对不重要，重要是言论影响股市，让投资者失去了信心，让投资者损
失。第二，因为我的言论，万科的房子突然不好卖，终止这种很旺的销售，因为2008年宏
观调控市场本身就不好，我会辞职。第三，万科的80后如果因为我的言论，对董事长不理
解或者是怠工集体辞职，你们先不要辞职，我会辞职，因为是我董事长言论造成的，就要
敢担当。实际上在美国的企业界、商业院伦理道德这一课在安然事件之前是很少上的，也
不是必修课，安然之后才发现讲MBA，仅仅从工具上怎样讲是不行的，必须要把伦理道
德当成大问题，现在不单单商学院都有这课，而且是必修课。
1.2创始人应有企业家精神
企业家不一定都是合格的创始人，但创始人必须是一个合格的企业家。“企业家精
神”是对企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的
无形生产要素。长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面进行定
义。进入20世纪后，企业家概念的抽象——企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理
学和社会学分析的领域，在英语世界，企业家与企业家精神这两个概念经常被互换使用。
创新
熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏（creative destruction）”的创新者观点，凸显
了企业家精神的实质和特征。但创新不是 “天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结
果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等
等。创新精神的实质是“做不同的事，而不是将已经做过的事做得更好一些”。
冒险
坎迪隆（Richard Cantillion）和奈特(Frank Rnight)两位经济学家，将企业家精神与风险
（risk）或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能
成为企业家。彼得·德鲁克承继并发扬了熊彼特的观点，指出企业家精神中最主要的是创
新，进而提出“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工
作的组织”。
合作
正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟
大的企业家表面上常常是一个人的表演，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合
作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人，但企业家
应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”的能力和意识。
敬业
马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的
事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同
时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了
他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的标志之一，对事业
的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
学习
彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》说到：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意
义的核心”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是
持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。
执著
英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的
信息时代，只有坚持不懈持续不断地创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可
能稳操胜券。
诚信
市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大
的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企
业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主
弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从
事利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”
宽容
好的企业家，应当尊重同行和下属，虚怀若谷，善于听取别人意见，尤其是批评自己
的意见，避免独断专行。
黑马案例：
企业家要为社会多做一些
口述/中坤投资集团董事长 黄怒波（2014年4月）
构建能抗风险的产业模式
最近网上出现了一条新闻，报道宏村里面的一个旅游度假村，说是因为环保没有达
标，政府下令停止营业。这个新闻题目挺吓人的，但是仔细看就会发现一种无奈，其实我
还在营业。我先给大家讲一讲宏村的来龙去脉。
1996年，我刚创业时就做了宏村，为什么做呢？因为我在中宣部工作的时候，第一批
中央讲师团成立我就参加了，那是1985年，到讲师团教了一年的大专。回到中宣部以后始
终忘不了这个村子，太美了，但是也太破了。后来从中宣部辞职下海，出来干什么？什么
也不懂，像你们现在多幸福，有黑马营，我们那时哪有这个概念，那时候“信息”这两个
字都觉得很新鲜。所以，出来不知道干什么。但是想绝不会就在机关里窝一辈子。当然，
不是说在机关就不好，只是我这样的人赶上了改革开放，就觉得还有另外一种活法，就不
安分了。所以，我觉得你们这些创业的人都是非常非常了不起的，敢于把自己生活的水搅
浑，然后找出自己的一个出路来。
宏村也是这样，我知道这个村子好，他们知道我做企业，就派我当年的一个朋友过来
找我，说这个村子不错，你就做旅游吧。那时候所有人都反对，我也没有多少钱，但最后
我答应了。当时签的合同是17万一年，签完以后，人家说碰到北京傻子了，我们一年经营
4万都拿不到，他拿17万给我们。但是，老天是公平的，你们记住这句话，你们不可能什
么都会失去，也不可能什么都得到。这时我就遇到了好人，第一个好人是清华大学的一位
教授，专门研究古村落的，他知道我签了宏村以后，第一时间找我，说小伙子，一定要做
保护规划。什么叫保护规划呢？古村落进去以后，家家户户要量，房子多宽多长、什么砖
什么瓦，要做记录，以后要修。当时我也没钱，政府也没有钱，我就帮政府做，做了没两
年联合国的专家来了，这个专家是个日本人，很有意思，他在这里就不走了，在湖边抽
烟。他是联合国教科文组织文化遗产专家，他出来是看各个国家的遗产是不是够格，我的
宏村没有申请，国家没有申报，但是这个专家偶尔走到这儿立刻呆住了，他说你应该申报
遗产。
申报遗产是有规定的，第一个规定就是有没有保护规划。所以你看，虽然你觉得傻乎
乎的，替政府拿了钱，但是起到了作用。当时的周庄就很有名了，它申报世界文化遗产
了，但是没有保护意识，没有保护规划。这个保护规划半年是搞不出来的，这需要天天在
屋子里量。我们到联合国一报就批准了，在世界人类文化遗产中唯一以古村落为主题的就
是宏村，这个一拿回来就有影响了，第4年我的门票收入就已经超过400万，从17万到400
万。
然而，这个时候问题也出来了，老百姓全部眼红了，说这个家伙，怎么钱让他一下子
赚走了，他们在墙上写标语“北京人滚出去”。市委就找我，说不能这么做，得改协议。
那个时候的政府没有什么意识，现在的政府一般不会这么做。我很爽快就同意了，而且一
步到位，把门票收入的33%给老百姓，大家一下子惊呆了。
这时候全体老百姓就对我特别尊敬，因为把钱还给他们了，没有一个单位能做到这
样。但是谁也没有料到，到去年，我已经把门票收入做到过亿，所以创业的时候一定要想
想周边的上下线，都要让他们有钱挣才是安全的。如果我要是不给他们，他们千方百计会
把我抓起来，把这个拿走。一直到现在，每换一任市长、市委书记，都要把中坤的协议调
出来看一看，为什么？都不甘心，因为宏村现在全国年收入排名第五，在安徽排第二。而
且，它是一个世界文化遗产，怎么能让商人管世界文化遗产呢？国家文物局多少次要把中
坤赶出去，但是遭到了老百姓和当地政府的反对，说黄怒波来之前我们连县级保护单位都
不是，直到拿到了世界文化遗产，才变成了国家级保护单位。
现在宏村的保护模式成了中坤的范本，后来我们建了一系列酒店，又重建唐代的一个
庙，做了一个大型实景演出《宏村·阿菊》。我的大型演出今年是刚刚开演，想不到现在
每天就卖到七八百张票，一张票200块钱，全是靠散客。最关键的这个节目就把酒店全部
带起来了，游客来黄山必须来宏村，来宏村必须看《宏村·阿菊》，复合型的产业互补性
特别强，带动周边都是满的，带动老百姓家庭旅馆也是满的，所有人都受益。所以，这个
模式出来以后就解决了可持续发展、可持续旅游的经济模式。
你们要是创业，我建议一定要考虑具备抗风险能力的产业模式。单一的门票经济模式
可能收入有个瓶颈，但是，我的酒店上来了，同时我盖了十几万平米的别墅没有卖，为什
么？我在等游客到一定的高度，我这文化产业区成熟的时候，我要卖到三四万一平米，现
在只能卖两万。
各位都是很优秀的创业者，我就把实际案例告诉你们，比老师讲的理论有用。最后它
构成的抗风险能力极强，如果有战争，所有的行业都完蛋，如果再来SARS，所有的行业
也完蛋，除此之外，它一定得火。
回到开始的问题，网上说我没有通过环评，确实没通过，为什么？我这个项目已经盖
得差不多了，已经在经营了。2009年来了一场大旱，政府也没通知我，把我这个水库改成
水源地了，县里的环保极其严格，我的项目已经要验收了，这两天就出问题了。但是环保
部门天天下令说你必须停止演出，可以，那谁来赔我？做企业创业的时候过程艰难这些就
不说了，恩恩怨怨的，但是你看到胜利成果的时候，你还要看到想都想不到的风险。
谋一时不如谋百年
现在我们手里大概有150多个景区，世界文化遗产、国家级保护景区、5A景区，古村
落大概150多处，遍布中国。葡萄酒庄园两个，一个是在北京，2400亩地。这个地在延
庆，当时征的时候，是龙辉葡萄酒的一个文化带，当时他们跟我说这个地方适合做文化
带，我就做了。现在看来又赚了，因为土地可以流转了。中国的古村落太多了，但是很多
人没有认识到它的价值，我们城市化才50%，到70%、80%的时候，很多城市都要消灭掉
周边的村。古村落原来你看多远，现在环城道打通，从我们这儿到那边半个小时就能到。
这个行业不是传统行业，已经变成了新兴的朝阳行业。
下一步怎么做呢？我在企业家俱乐部年会上跟广西官员谈对广西旅游经济的看法，他
们挺吃惊的，我怎么谈呢？现在的旅游景区大部分是中小企业和个人在投，投几十万、几
百万，上也上不去，退也退不出来，营销没有能力，勉强生存。下一步我建议就是规模
化，标准化，还有托管化和加盟化。下一步我可能在广西选100至200家景区，你加盟我，
托管给我，后面的投资我按统一的标准继续投。或者你卖给我，或者我在你的指导下继续
投，但是整个经营、管理、营销在我一个体系，全球营销。我今年开始发展会员村，你有
一张卡，在我全中国的任何景区都可以有折扣，实现互联网化。这个跟如家不一样，如家
有别的在那学，连锁酒店拼命壮大。景区只有一个，你去了西藏还得去新疆，因为不一
样，你去了黄山还要去庐山，它具有不可替代性。景区没有重复，尤其是你要划地域的时
候。今年整个经济发展降速，但是我景区收入以30%的递增速度在增长，现在根本不宣
传，为什么？人来得太多了，当跨过一个瓶颈时，你就不用天天营销了。
再下面旅行社不会再有了，为什么？中间商不会再有了，传统的商业就是这样被颠覆
的，电商直接把货送到你家里，网上直接成交了。同样，你以后也直接去我景区了，根本
不需要旅行社。你到我的酒店入住、参加我的诗歌演讲朗诵班、我的户外徒步，都由中坤
负责。为什么？一千平方公里里面所有的服务都是中坤的，交给我太顺理成章了。交给我
以后，我连续不断做活动，比如我可能会推出服装，中坤的品牌，全世界采购定制。所
以，产业的模式最后会带动发现无限的商机。
全世界都知道宏村，我要用它的影响力来进行营销。我要把所有的景区最后做成有序
的产品，以后当然互联网都解决掉了，网上虚拟旅游、网上交易，你在世界各地都可以看
到宏村是怎么样的。从古村落最后走到21世纪新兴产业上，这当中产生多少商机？我有这
么多古村落，我凭什么不做画册和网站呢？从艺术家的角度拍，我一年卖掉一万本画册也
是大钱，就放在我的景区网站上，我的网站点击量很高，也是没有问题的。所以，旅游的
产业大家可以看里面带来无限的生长机会。对我这样的老土来说，我现在都不会上网、也
不会发短信，但是我知道互联网的厉害，为什么？因为我的大钟寺（中坤广场）就是被互
联网打败的，40多万平米从招商建起来就是惨淡经营，商家进了95%，但是就是交不起租
金，为什么？他卖不出衣服，顾客都是到店里一拍照走了，回家网购。
在当时建大钟寺（中坤广场）的时候就考虑到这个风险，因为我在美国已经看到传统
的商超纷纷完蛋，像拉斯维加斯，金融危机后第一个出问题的就是度假，第二商场。所以
现在下决心改写字楼，商场改大型写字楼极简单。政府也高兴，为什么高兴呢？海淀现在
没有写字楼资源了，企业就进不来，企业进不来税收就进不来，你看这又找着了跟地方经
济成长的复合增长点，因为它就在三环。
但是你想一想，现在三四线城市拼命还在盖商务楼，这不是找死吗？电商一定把传统
行业消灭得一塌糊涂，所以，各位如果说还在传统行业里一定要小心一点电商，这个东西
是不可抵挡的。你在创业的时候，或者你在做传统行业的时候，一定要听听我今天的话，
我所有讲的都是我正在发生的及正在改变的。
把大钟寺（中坤广场）改造成写字楼以后，我再引进战略合作伙伴低成本的资金，把
高成本的资金剔掉，剔掉以后，我的房租又上来了，10块钱，它就把我现有的债和利息都
覆盖住。中坤负债率已经到10%了，我的旅游地产现在多大规模呢？一百多个景区、一百
多个古村落不说，我200多万平方米的设施都建完了，我需要钱的时候把景区盘活，这个
才叫百年企业，为什么？我的员工不用再愁破产了，高科技竞争太激烈了，现在很多传统
互联网已经成老古董了，你永远在红海里竞争，你睡不着觉，包括阿里巴巴、包括百度，
还不知道你们哪一个黑马蹦出来把他们干掉了，你们下一届的同学可能又把你们干掉了，
这就是行业的进步。但是我的古村落谁能把我干掉？宏村永远都在，这个才是百年企业。
所以，这个行业就让我的员工后半生高枕无忧。我现在在每个地块都把一个旧宅给了我的
高管。
团队强大，企业方能不败
创业没有团队不行。我跟你们不一样，我不是科班出身，我创业的时候根本不知道什
么叫企业。现在的团队都是我带出来的，跟我一样都是从机关、学校出来的，没有一个是
经商的。到现在我还开玩笑，大家都不像商人，但是就这个团队一直跟过来。中坤到现在
基本没有空降兵，很多孩子都是十几岁进来，现在都当爸爸妈妈了。
当初还有一些一起从中宣部出来的人“叛变”了，没钱的时候好办，一挣到钱就出问
题了，我找到检察院、公安局，告诉他们，是想滚蛋还是被抓起来，他们也反过来对我
说，是我们告你行贿，还是把股份给我们。最后有一天喝醉了，越想越想不通，就到办公
楼里去，基本上都是他们的人，会计、司机全都“叛变”，我连夜调了一批保安来，一夜
之间把整个办公室封锁，把他们的电脑全部打开，才发现他们做了多少事情，一下子所有
的证据都在这儿，真是你死我活，最后他们全部滚蛋，把股份退出来。当然，每个企业都
会走这样的裂变，你们也会。所以，要有精神准备，裂变不是个坏事情，中国的企业野蛮
生长就是这么过来的。所有的合伙人到最后都发生裂变，要有心理准备，就是个利益问
题，要主动裂变，把规则讲好，怎么玩，或者坐下来说我们各走各的，还能做朋友，千万
不要打，一打就是你死我活。现在中坤的股份基本都是我的，但是工资极高，而且高管别
墅我都给，为什么？这是不动产，上市主要为了解决他们，我说你们拿到这些股份以后，
不愿意玩了可以退出。所以，最终要把这些问题全部解决掉，最关键的是让团队信任你，
他跟着你，你不会忽悠他，你不会最后把钱卷跑了。
此外，你还要把一线的权力让给他，很多老板都会本能地说我是老板，什么都得我
做，只有我做了我才放心。而且老是贬低部下，说你怎么这么笨，你看我。当你有权力的
时候你会发现绝对的权利就有绝对的腐败，你有绝对的权力时，你就绝对忽视别人。但
是，团队到了一定程度，高管的年薪三五百万的时候，他对年薪就没有需求了，他要的是
尊严、存在感。所以，我的办法是我去登山，你们干活。愿意不愿意干？这个事好玩吗？
好玩，想干吗？干，干错了没关系，咱们中坤这么多年来是有底蕴的，翻不了车，再干，
就给每个人成长机会，每个人都有存在感，尊严感。
还有就是企业的荣誉感。好多员工一进中坤，下班回家不摘牌子，在地铁里也戴着，
我说你为什么带戴着？他说我骄傲，因为我是中坤的。当企业做到一定程度的时候，一定
要让员工有团队的荣誉感，所有的这些加起来，你的企业才有可能不败。
登山教会我从容放达
登山回来以后，我的精神也影响着企业所有人，我说有什么可怕的呢？死都死多少回
了，你企业做败了还可以再做，但是在山上，一个失误就有可能再也回不来。2010年登山
的时候遇到了雪崩，我站在那脑子一片空白，十几分钟后，雪慢慢落了，我发现我还在，
向导还在。所以，经历了这么多以后，把这个坚强的东西传达给他们，没有什么关系，即
便是破产了又怎么样，不要拖累银行、不要拖累债权人和员工就行。你要用一种游戏的心
态，然后还要做资产，把很多钱还给社会。最后，员工就感觉到了跟着你做，人生就有意
义。
我的战略梦想是在十年内我要把整个北欧的版块完成，见效益。我希望五年内把北欧
的版块形成，美国的版块不错，中国的做好，这样的话，我们就是世界上最大的度假公
司。那时候我希望成为全球受尊敬的度假品牌，这是我企业的战略梦想，我认为这十年我
能做到。
再一个，十年内把我的企业变成一个社会型企业，为什么叫社会型企业？比如说最近
我到联合国教科文组织，他们找我，希望带头做一个案例，说你们中国人跑到非洲去挖金
子、挖矿、买石油，但是就是不管理，你能不能做点什么？我说这是国家的事，关我什么
事呢？遗产办的领导说在非洲选一个世界文化遗产点，你把它保护起来，做一个示范，给
中国人正名。我想这尽管是国家的事，但是国家不管，咱们民企也要做，我打算成立一个
公司，帮助把它利用起来，把游客带过来。在非洲做一个示范，告诉世界原来世界文化遗
产可以这么利用这么保护。同时，在中国的几个景区，每个景区的门票收益拿出一定比例
定向捐到这个项目上。所以我说十年内，中坤下面所有的企业都会把盈利的部分还给社
会，做成一个社会型企业。这一辈子人也就无憾了。
最后，我现在在做“21世纪人类脸谱行动”，在全世界看看世界文化遗产，全世界
160个国家和地区有758处世界文化遗产，每一处遗产象征着什么？访问不同的人，了解它
的过去，看看当下，看看未来。这个行动对我是一个财富，对我的部下和我的品牌是极大
的促进。当然，我后面也有团队支撑我，一到法国，我就查法国大革命，录音录像，北京
电影学院每次派学生跟着我，这孩子从来没有出过国，我负责带着他，访问几万人，写了
一千万字的日记，是不是一笔巨大的财富。同时，会给我在全球推广我的度假带来无上的
荣誉，人们可能不知道黄怒波是谁，但是一说就是走完全世界看世界脸谱的那个人。
这样又好玩，又能挣钱。而如果你天天想着就是能挣钱，你就永远没有文化，在红海
里永远有人跟你打。我现在不怕别人跟我打，为什么？我已经有品牌了，有管理经验了，
所有人一定会说给黄怒波。假如我托管一千家景区的时候，大家可以想象一下，一千家一
个月收入怎么也得过十亿，而且一做就是50年，哪有这么大的产业呢？下一步我打算把乡
村旅店做成度假宾馆，一万也可以加盟，十万也可以加盟，你可以用自己的产品，分红给
你，这个就可以无限长大。把这个解决了，我就放心了，因为这里面有成长的故事可讲。
所以，讲了这么多，也就是一个土豪的想法，原来我说过我是二流企业家，三流的诗
人，我说我做不了一流企业家，我性情很大，如果我看不上一个人，这个地方我就不做，
再怎么样也免谈，我也不懂互联网、不懂金融。我觉得最有意思就是我做的这些景区，做
的每一个能养一两百人以上，我把我的所有梦想实现了。否则的话，你永远是一个商人，
你做不了企业家。
黑马问答：
黑马营学员：您登山的时候已经准备好了面对死亡，您是不是准备好了遗嘱呢？
黄怒波：我从来没想过写什么遗嘱，我要是死了，身后事爱怎么处理怎么处理。我
们现在人活着累，活着的时候就把死后的事想好了，你累不累？你死了以后怎么处理你真
的不知道，现在有多少人为遗产打架？把当下过好，好好工作、好好享受，身后事自然有
人处理，死都死了，操那么多心干吗？所以你把有限的精力放在值得花精力的地方，这就
是我的人生哲学，喜欢就喜欢，不喜欢就不喜欢，没心力干，无所求。我原来就是穷光
蛋，企业如果真败了，我好歹还做过土豪呢。好多人前怕狼，后怕虎，你活的累不累。当
然，登山的时候我遇到好几次死亡，事后确实怕，尤其今年我带了摄影小队，从拉萨开
始，一直到登顶，全录下来了。回到日喀则的时候，我说把录像调出来看看，一看我立即
就哭了，真的是九死一生。所以说，对登山我现在还感觉像做梦。但是，还是要谨慎，要
是真死的话，死就死吧，从来没有想过遗嘱。
黑马营学员：今天很荣幸能够听诗人和登山家讲生意，中坤做这么大，是不是真的
没有使用过空降兵，如果有的话，跟老员工之间如何平衡？
黄怒波：其实也尝试过，都失败了。空降进来以后，他不知道这个企业的基因在哪
里，而且一般的空降都不是最强势的人，最强势的人如果进来他会大换血。做旅游地产、
房地产这样的骨干队伍很难培养起来，企业就等着灾难。而且大部分空降的人也挺难适应
融入一个文化的。到后来我明白了，我就这么大本事，所以我就做这么大吧，我培养一个
孩子起来我就拿一个项目，如果没有这个人，这个地区的项目不要。
黑马营学员：黄总的经历又一次印证了大凡企业做得好的都是遵循自然规律的，您
经营企业的哲学是什么，道和术分别占什么比重？
黄怒波：我现在才明白我只不过是做着玩，只不过我在这个社会上必须做个什么
事，那么我就想把它做成，做不成做败也行，跟登山一样，这次上不去，我下次再来，所
以就给自己定一个原则，我要为社会做一些事情。但是我极简单，不高兴了就把这个项目
放一放，或者不要了，我跟政府说你要都可以拿走，景区你也可以拿走，但是你拿走了，
让中坤走了，还有人进来，后面没人进来，因为我所有的条件都给到极限。做企业没有那
么多心思天天想着自己有多么伟大，不要把自己太当回事，人活着不光挣钱，还有很多好
玩的，你这么想就不计较，不赌，很多企业为什么败？非得想做福布斯老大，这个心态主
要是自己来解决。要放松，得之不喜、失之不忧，要在如此复杂的社会中保持冷静。正如
登山之于我一样，我建议大家还是在自己的心理上有一个坚强的东西，之后用游戏心态就
可以了。
1.3创始人的自我提升
哈佛大学拉克教授讲过这样一段话：“创业对大多数人而言是一件极具诱惑的事情，
同时也是一件极具挑战的事。不是人人都能成功，也并非想象中那么困难。但任何一个梦
想成功的人，倘若他知道创业需要策划、技术及创意的观念，那么成功已离他不远了。”
如果作为一个创始人，你需要在以下方面不断锤炼并提升自己：
心理方面
创业者要有一定的心理素质，包括自我意识、性格、气质、情感等心理构成要素。作
为创业者，他的自我意识特征应为自信和自主；他的性格应刚强、坚持、果断和开朗；他
的情感应更富有理性色彩。成功的创业者大多是不以物喜，不以己悲。
身体方面
创业者应该身体健康、体力充沛、精力旺盛、思路敏捷。现代小企业的创业与经营是
艰苦而复杂的，创业者工作繁忙、时间长、压力大，如果身体不好，必然力不从心、难以
承受创业重任。
知识方面
创业者的知识素质对创业起着举足轻重的作用。创业者要进行创造性思维，要作出正
确决策，必须掌握广博知识，具有一专多能的知识结构。具体来说，创业者应该具有以下
几方面的知识，做到用足、用活政策，依法行事，用法律维护自己的合法权益；了解科学
的经营管理知识和方法，提高管理水平；掌握与本行业本企业相关的科学技术知识，依靠
科技进步增强竞争能力；具备市场经济方面的知识，如财务会计、市场营销、国际贸易、
国际金融等等。
能力方面
创业者至少应具有如下能力：①创新能力②分析决策能力③预见能力④应变能力⑤用
人能力⑥组织协调能力⑦社交能力⑧激励能力。当然，这并不是要求创业者必须完全具备
这些素质才能去创业，但创业者本人要有不断提高自身素质的自觉性和实际行动。提高素
质的途径：一靠学习，二靠改造。要想成为一个成功的创业者，就要做一个终身学习者和
改造自我者。
黑马案例：
骑车教会我如何创业
口述\久邦数码联合创始人、总裁张向东（2014年3月）
我这个人历来在行业里有个“恶名”，大家说我的主业是骑自行车的，业余是做互联
网的。我每年都会选个地方去骑骑自行车，全世界五大洲我都骑过了，讲骑自行车我很擅
长，讲创业对我来说有点难，因为我始终觉得做事情没有统一的道理法则可讲。所以，我
试着看能不能把骑自行车的感受和创业结合在一起，希望对大家有点启发。
自由是遵从你的内心
我从什么时候开始喜欢上骑自行车的呢？
大家知道，做公司是很累的事情，2007年的时候，假期快到了，我就想应该找个方式
去休息一下，我也很喜欢旅行，当初的自行车没有现在这么流行，我想，要去骑就骑得痛
快一点狠一点。于是，我选择去一个对骑行有特别意义的国家去骑，去最精彩的环法自行
车赛之地——法国骑车。那年，我就带了一辆车到了法国的南部蓝色海岸线，很美，那次
我骑了有一千多公里。法国南部有一个很美的城市叫尼斯，我在海岸线上发呆，那时候就
给自己树立了一个目标，我要在未来把五大洲最美的地方都骑一遍。这些年骑过之后，我
的人生观也发生了很大的变化，这让我想起创业，我不知道在座的诸位是为什么创业的，
有没有问过自己这个问题，尤其你做了几年之后回过头想想当初为什么要创业？
（台下有同学说是为了财务自由）我创业两次，第一次是大学毕业之后，1999年我创
办第一个公司，那时候我初出茅庐，刚刚毕业，不知天高地厚，觉得创业想法是很伟大
的，出发点是很伟大的，我就想改变世界。我大学在北大读的是信息管理，1995年入学的
时候，正是互联网开始普及的时候，那时候网络还不发达，但是在大学的四年中，读了比
尔·盖茨出的一本书《未来之路》，我看完了以后激动得不得了，他告诉大家未来世界会
变成什么样。那时候还没有雅虎，更不要说谷歌这些公司。我看完这本书时他就来到中国
了，正是我找工作的时候，街上打出很多互联网广告，我们相信互联网真的是改变世界的
东西，虽然那时网民只有200万，我觉得我生下来就是做这个事情的。
第一个工作我只做了几个月的时间。由于我毕业论文写的是电子商务，李国庆出身于
传统出版业，当时正在四处找做电子商务的人，我的毕业论文发表在一个杂志上，李国庆
看到了，就说“谁说中国没有人懂电子商务，这个人很懂，把他请来”。那时候我还没毕
业，他给我的笔记本比他自己的还好，我就觉得中国没有人比我更懂电子商务。其实当时
我的知识就是从亚马逊抄过来的，但是脾气很大，而且我有一个想法，我为什么跟随着别
人去改变世界？我可以自己去改变世界。
于是我做了第一个公司，公司的名字叫“解决”。名片后面印了一句不知天高地厚的
话——有些问题需要解决。现在想起来幼稚得可笑，但是我创办的公司要做的是一个非常
超前的东西，是一个个人信息打理的软件，很智能地解决互联网里的检索等问题，那时候
我有两个搭档，他们都是非常著名的专家，编出来的都是很有美感的东西。但是很快互联
网泡沫破灭，加上经济形势等等各种原因，公司就失败了。我们过上了非常痛苦的生活。
开始时是激情昂扬的，每天在三室一厅的屋子里，一人用两台电脑，每天都不出门的，有
一个阿姨给我们做饭，当这些产品没有人用的时候，我们就解散了，两个搭档一个去了加
拿大一个去了美国，我自己在中国，我都不敢出门，因为觉得很丢人，我是要改变世界的
那个人啊。最后就是逃避，跑到广州去，广州我不认识一个人，就去做了一个记者，自己
改变不了世界就看别人改变世界。应聘记者时，人家都不愿意要我，因为我只写过一篇文
章，是开放源代码的文章，南方周末登了一整版，给了我五六千。后来软磨硬泡下，一个
杂志《新周刊》勉强让我当一下记者，我就当了20个月的记者，每天晚上跟人喝酒，白天
跟人聊天，一个月几千元的收入，过得很开心，跟有趣的人聊天。
后来发现，人的命是天注定，年轻时注定要做一些内心想要做的事。我现在的搭档来
找我，他想做另外的事情。这是我大学的同班同学，他很聪明，想法特别多，而且他不是
为了钱，他家里很有钱。这个人一直有创业冲动，有典型的南方人特点，我总结叫现实的
理想主义者。他有一个长远的目标，但是他会想现在怎么活下去。我对比自己最早做公司
的想法只想着以后，是彻头彻尾的空想主义者。他跟我不一样。那时候我们做的就是3G
门户网，我们认为移动互联网会有一个很大的发展空间，手机会比电脑更厉害、更重要。
在今天这是一个常识，但是我的这位同学&搭档是2003年就跟我这样讲，而我们跟人讲的
时候，人们都觉得我是一个疯子。
但是，我们决定了去做了。今天，看上去有了一个不错的结果，去年11月，我们在美
国纳斯达克上市了。
有很多朋友曾问我，创业怎么样，很多人有创业的想法，有时候我也会问他们你到底
为什么创业？我曾很认真地跟一个有钱的朋友算了一下，在中国，有一百万美金就够了，
基本财务就自由了。不是说那种奢靡的生活，财务自由是你吃的好穿的暖，每年能够出去
旅行，孩子有良好的教育等等。但是，你的目的到底是什么，如果你为了财务自由而去创
业，其实你做高管也可以，为什么要创业呢？创业真的财务自由吗？上了市之后也许在财
务上面很自由，但是别的方面不见得自由。因此，你要对一个公司负责，对公司里的人负
责，你一点都不自由，你不觉得这个目的让你怀疑吗？如果为了财务自由你可以做别的事
情，你不用创业，你坐在家里也可以实现财务自由，最近资本市场这么好，为什么要创
业？有人问我愿意不愿意创业的时候，我就问他，如果你为了很快赚钱的话请不要选择创
业。如果非要用自由这个词，如果创业是发自内心的，如果你觉得创造是你一生的使命，
那你就去创业。这个世界要用你的想法去塑造，那你就去创业，你不能仅仅为了赚钱而去
创业。
也许有人会觉得我站着说话不腰疼，我告诉你我的出身是什么，我在陕西长大，小时
候我家的房子漏水，大学的时候，一年住宿费加学费要1100元，每年我的父母都要沿街去
借这1100元。到我大三的时候，已经不需要家里的钱，还能往家里寄钱。我在广州时，为
省钱甚至公交车都可以不坐，我可以走回去。创业需要非常长的时间去做，创业的失败率
非常高，当你经过10年时间努力后，你是那90%的人怎么办？如果你是为钱，你觉得承受
得了这个失败吗？你因为创业损失了正常生活的机会，你甚至会负债，你90%得到的是损
失。
享受平路，也要享受上坡
接下来，我要讲一个故事，“晴天是好天气，下雨天就不是吗？”。我第一次在法国
骑车的时候，有一天遇到了最糟糕的事情。长途骑行有三件倒楣事：车坏了、迷路和坏天
气。那一天我运气太好了，这三件事同时发生了。我的车链条断了，我居然在雨里学会了
修它，因为连续下雨，体温下降很快，而且迷了路，找不到地方住。那时候手机还是诺基
亚的时代，无法导航，又是在法国，那天我完全迷路也找不到吃饭的地方，又下着雨，还
生怕链条又断了。但是好在法国没那么荒凉，我看见一个人在那打猎，我过去找他问路，
但是我忍不住好奇心：“下这么大的雨，他一个人那么享受，仍然不急不慌抽雪茄打
猎。”我问他，天上下雨你怎么还在外面打猎呢？他跟我说：“晴天是好天气，雨天就不
是吗？”我不知道你们听了这句话是什么感受，我那时候非常疲倦、慌张，但一下子被这
句话的禅机打动。那次之后，我明白了一个道理，人在创业的时候，在路上各种事情都会
发生，这是创业必须有的事情，我从来没有听说过谁的创业是一路顺风。
我们做的3G门户网是中国移动互联网第一个免费网站，在七八年前的时候，我们是
非常受关注的，但是在过去的三年，包括2013年5月份之前，有两年半的时间，在中国没
有开过一场新闻发布会，很多人认为我们死了，我们很多人也认为自己要死了。在2009年
之前，我们用了一百多个开发人员，秘密做了一个产品，这个产品叫做手机心脏。那时，
如果没有iPhone，它将会是一个划时代的产品。可现实是，我们遇到了iPhone这个大问
题，这些努力白费了，我很多天晚上睡不着，睁眼也不知道该做什么。最后我们把那些同
事们叫在一起说，我们要放弃这个产品，我们要全力转向安卓，我们要在安卓的智能手机
成为主流之前，占据一个入口位置。这，是我们现在要做的事情，而不是为过去的事情痛
哭流涕。我们都说天不会塌下来，但那一天天真的塌下来了，我们要放弃原来倾注心血的
东西。
那时候，我们就决定要做智能手机时代的产品，而且对于已经融过三次资的公司来
讲，不允许自己从小做起了，如果用天气形容，真的是暴风雨的夜里一个人在往前走。你
们见过男人那么哭吗？好几个大男子汉站在你面前，站着站着突然眼泪掉下来了，我也特
别难受。人人都知道这个决定是对的，塞班不要再做了，我们要做智能手机。但是到底做
哪个方面？天知道。今天回过头来，大家会觉得这个公司去年在美国上市了，市值不大但
还不错，涨了一倍多，而且还有很大的成长空间。
现在，我们的业务绝对是第一，覆盖了全球，70%的用户来自欧美市场，而且全都是
发达国家。你现在想着晴天风和日丽，公路非常漂亮，但是创业的路就和你出去骑车的公
路一样，前面是未知的路，你要享受得了下坡、平路，还要享受上坡，这样才是享受真正
的创业。如果你有一天喜欢上坡，你就会真正懂得自行车了，创业也是这样，当困难出现
的时候不要焦虑，你要喜欢它们，当然不会有人很喜欢自己资金链断裂，更不会喜欢一个
高管刚刚被对手挖走了。我的意思是，创业的时候遇到所有的事情都一样，这些事情就是
创业中需要面对的事情。当你能享受这些事情的时候就会看得到这些。
有人问我最大的困难是什么？我没有任何最大的困难，我们的工作就是解决困难的，
最大的困难就是我被搞定了，那样的话我就不会站在这里。
做好最枯燥的事
创业还有一个要点是：踏频，这是个自行车专业词汇，指的是脚踩踏板的频率。有人
问我骑自行车的关键是什么？是力量大还是快？每个人的体能是不一样的，我骑自行车，
但我并不是一个专业运动员，我只是长途旅行，我希望达到目的地，当踏频跟呼吸、心跳
保持很好节奏的时候，再远的路都可以骑完，这是一个非常关键的因素。但是大家也要知
道一点，整个创业的过程不是一天两天的事情，过程是极其枯燥的，每一个去改变世界的
事情都由很多枯燥的事情来组成。乔布斯，或者说苹果公司伟大吗？乔布斯每天做的事情
跟我们也差不多。但是我们也要知道，一个烂公司，老板跟乔布斯做的事情也是一样的，
也要回邮件、开会，这样周而复始的重复。
我在澳大利亚骑车的时候，曾到过一个很小的城市叫吉龙（Geelong），那个城市很
安静很美，是个港口城市。我骑的时候看到路边出现了一些雕塑，很美，造型很特别，过
了一会又发现一个，我就起着自行车去找，发现一个就拍一个，结果发现了一百多个，我
就去艺术品商店的人问有没有这些小东西卖，他们说这是一个雕塑家的作品，但是不卖。
我后来了解到，这个是位女艺术家的作品。她晚年定居于这个城市，用船桩把澳大利亚的
历史和人物雕刻出来，做成了一个系列，就把这些东西送给了吉龙市政府，这些东西就永
久留在了这个地方。我特别崇拜手艺人，在某个领域达到极致的人，这个人在自己修为最
好的时候做了一件事情，这个事情做的时候是极其枯燥的，雕塑家却用了非常长的时间来
做。
这个道理与我骑车的时候感受是一样的，骑车的时候就跟开会发邮件一样，每天就是
从早上出发，然后一直骑到晚上精疲力竭，能量耗尽找一个地方住下来，接着又骑。但是
我认为，人类社会上思想家最重要的东西比如冥想、骑车、跑步这些都比较类似，只有忍
受极其枯燥的哪些人，对事情的理解才能更加深入。创业也是如此，谁能忍受得了漫长的
创业过程，日常生活中最枯燥的事情被你所接受，被你所享受，你才能做出真正的事业。
很多人被创业的光环迷惑，以为就是融资，讲课。其实，创业真正背后的东西是枯燥的事
情，是我们每天做产品，一组代码、一个图标、一个像素，一个交互设计，一些细微的体
验……，把一个产品做到极致，这些方面道理都是共通的。
到今天，我已经做了十年，我很感谢今天有机会让我回顾做公司的十年。十年前，我
们从手机上的第一个门户网站做起，过程里经历了移动互联网从功能机到智能手机的转型
阶段。到今天，我们又面临一个新的巨大变化，就是互联网之间的智能化，手机变成了核
心终端，当你的冰箱都可以与手机进行连接的时候，我们看到另外一个挑战，能不能在下
一代智能互联网里成为一个好的玩家，这又将面对更多的挑战。我们能忍受过去十年的枯
燥，我们也有勇气面对未来的十年。
最重要的是，没有所谓创业的法则，有人说要坚持，坚持下去就会成功，我幸亏没有
在三年前坚持塞班那些东西；有人说勤奋，24小时不睡觉就一定可以成功吗？创业真的是
没有一个法则，没有谁的人生需要别人来告诉你怎么活，也没有一个公司需要一个创业的
法则，主要是你内心的发现和指引，那是最最重要的东西。谢谢大家！
黑马问答
黑马营学员：我们也属于技术型的公司，你提到70%的收入是在国外，我想问怎么做
到这一点？
张向东：我们GO系列产品的市场格局是国外的用户占到70%，国外的收入占90%。
我们怎么做到的？其实是借别人的东风，移动互联网天然是一个国际市场。大家留意一下
你的手机，你会发现你很少知道应用的开发者都来自于哪里，你不会在意它是哪国开发者
开发的。我们就是把软件发到国外，当时想国外的用户也可以用，一样可以做广告或者给
他们推广游戏，在国际市场上全世界都一样，国际市场的用户更简单，跟公司合作的规则
也很清晰，所以我们有意识地进军国际市场。现在，我们的产品有30多个语言版本，我在
南非骑车的时候，到过一个小镇，那个镇上只有一个饭馆，9点以后改作酒吧。我在那个
地方喝酒。当时当地人大家在那里聊天，进来了一个生面孔，他们看到我，就问我是干嘛
的，我就告诉他们我是做什么的，于是一个人拿出手机来给我看，上面装着我们的GO桌
面，那时候我非常高兴。第二，我们意识到了国际市场对于中国这种竞争过度的市场来
说，那是一片蓝海。现在国内的互联网大公司来找我们合作，最主要看中的就是国际市场
的价值。我们是真正做到国际化的公司，我们的产品、我们的收入、我们覆盖的范围都做
到了这一点，这变成了我们今天的一个优势，未来我们也会在国际市场里加强自己的水
平，让自己产品变成国际化的产品。
黑马营学员：我有两个问题，您从3G门户向GO桌面转型，可以说转型很成功，当时
你们基于什么样的思考，把原来3G门户基于中国的目标市场转移到了以美国为核心的完
全不同的西方市场？
张向东：我们当时的转型其实也不是像您提的那样是有意识的结果，我们从3G门户
转向GO桌面之前，做了一个叫“心脏”的产品。久邦数码在2005年从同时做媒体业务和
手机客户端开发，但那时都是非智能机时代的产品，所有开发是在塞班操作系统上做的，
因为它的商业价值无法被开发出来，所以被人忽视了。当2004获得第一笔融资时，公司已
有一半的人在做开发。我们认为，在移动互联网上应用和浏览器的方式一定是并行的。最
后决定转型是因为智能手机的整个市场的变化，终端变了，服务形式就要发生很大的变
化，我们自己本来就是用户，尤其像我的搭档邓裕强，大家一般都会带两个手机，而他是
带一包手机，每天都在用手机，所有手机的键盘都是按坏的，他对趋势的预测和产品的感
觉特别好。当我们意识到用户使用的终端发生改变，使用形式发生变化，自然也需要在产
品方向及时调整，所以我们选择推出GO系列的应用，这是一个品牌。但是，方向一开始
也是很迷惑的，我也不确定是否可以成为战略方向，虽然天天说要抓入口，但是入口有很
多种。但选择桌面，一是看到桌面这个产品发展很快，而是背后也有市场监测和逻辑分析
的两个因素。国际市场是不是一个好的选择，就像我最后讲的那句话一样，没有一个一定
之规，不是简单的是或不是，移动互联网确实是一个天然的国际化市场，但是是不是适合
你的公司，适不适合你这个团队，我觉得对每个团队来讲是不一样的。我们这个产品没有
花一分钱做推广，但是你在Youtube可以搜出很多GO桌面的操作视频，都是用户自己录了
上传的。为什么能获得这么多用户？是因为这些人不断地向周围的人推荐。在国际市场避
开了中国的过度竞争，中国的竞争是非常可怕的。
再比如信任度问题，在韩国，每三个人中就有一个人是我们的客户，韩国一出竞争对
手就打民族牌，说GO桌面是美国的，大家抵制他们，后来又发现这是中国的，就说更不
要用中国人的产品。这时候的解决办法是什么？首先，就要有国际化的策略，我们可能会
找一个领先的韩国公司一起去做，共同撬动这块市场。
国际市场的竞争是很复杂的，到产品层面的时候，如果是工具类产品，依靠产品性能
就会获得用户，如果是个性化应用，就要跟文化结合。我们原来就有一个产品遭遇到很大
的抵制和恶评，后来才了解到是因为触犯了当地宗教的禁忌，受到很多的攻击，最后赶紧
把产品下架。现在更多的互联网公司，百度、腾讯都在讲国际化，移动互联网是国际化的
市场，你不杀出去别人还会杀进来。我可以先做一些小的产品，或者先占据竞争没那么激
烈的国家，有些公司是战略不发达国家，还有一些公司是利用投资，甚至跟国外的大基金
公司建立合作再去投资，每一个公司做法不一样。中国有几个产品在国际市场形成稳定的
收入，原来有一些游戏公司我就很为他们担心，很短的时间获得用户，获得收入，我不认
为这是国际化的成功，因为这个很短暂，而且没有品牌，等到欧美的强势文化稍微覆盖一
点，原来所占的阵地很快就失掉了。
第二章 创始人领导力
你创造的公司企业文化的特征是什么？
什么原因会促使你关闭或者离开公司？
什么类型的人是你最想或者最不想与之在公司里共事的？
创业到现在，你在公司里的地位如何？如果有人挑战你在公司里的权威，你会怎么
做？
2.1领导力打造与提升
一个企业创始人的领导力，是其品德与策略的综合体现。一个组织的持续成功，总会
有三点必须得到保证：正确的战略；确保战略能够得到有效执行、高素质组织及相对灵活
的管理系统；保证组织成员相互信任、协作，目标清楚、状态良好的领导力量。在领导力
概念链的逻辑关系中，作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用， 领导者一
方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通
过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。
对于中小企业创业者来说，这一点尤其关键，领导力是决定创业者领导行为的内在力
量，是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
国外科学家Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究。他在1974
年得出的结论表明，领导者必须具备七个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主
动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。学者Northouse则在总结
多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、
正直和社交能力。特质领导理论经过20世纪中期的进化，到二十世纪70年代发展为魅力型
领导理论。魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈
的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。
学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。他认为，领导是由内向外的，领
导不是一个人所做的事情，它源自个体内部的某个地方。一个人可以通过七种路径实现由
内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控
制、行动控制和个人控制。Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。
在国内，中科院课题组经过攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍
国庆等，2006)：第一，对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；第二，对
应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境
的能力(影响力)；第三，对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决
策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
黑马案例：
班子建设与领导力
口述\王建庆 君联资本董事总经理（2012年6月）
一般来说，在创业过程当中先是找不着人，然后走了一段以后，创业元老的能力跟不
上。然后就是关键团队成员缺位，培养来不及，现在的人长不起来。引入的人，空降兵的
融合，就是忠诚度的问题了。然后公司做大了，上情不能下达了，公司小的时候，拍拍肩
膀就行，能动性、凝聚力都出了问题了。还有就是高管怎么评价、怎么考核等问题。归纳
一下，我觉得在三个方面，第一个，我们把它叫创业态度；第二个，叫能力素质；第三个
方面，叫合作方式。这就是我们那样组成了创业团队会出现的问题的三大类。创业态度指
的是什么呢？指的是我们是不是做好了充分的创业艰难的心理准备？这个创业态度，我觉
得有两点，一点就是你自己做没做好准备，还有第二点就是别人是不是做好了准备。
能力素质
然后是能力素质。在能力素质这里面，我觉得有两部分，首先是你的能力素质够不
够，你的能力能不能让别人信服？这个能力在创业早期的时候，我觉得有两个。第一个能
力，找人建团队。第二，你的能力就是识人用人，你能用到特别能的人，这非常重要。一
个是你自己能找饭，第二，你能找会找饭、会做饭的人来搭建我们这个团队。
当然了，这两个我没有说一个前提，因为我觉得前提是默认的，就是你的德让大家觉
得相信、佩服、有魅力，没有私心，大家绑在一起，你所做的事情都是为大家的。然后，
我们说团队人的能力，团队人的能力就是个体的业务能力、管理能力，所有这些都是属于
团队人的能力。
还有，在团队人的能力里面，要记住创业团队里面有一个重要的能力就是合作能力。
然后我们再说合作方式，在合作方式里面，有分工、沟通，还有合作机制，我们怎么才能
建一个友好的合作方式的公司核心管理团队。这就是在创业过程中可能会遇到的三大类问
题。
对于早期企业，特别重要的是什么呢？是共享愿景和目标，就是创业心态的准备比技
能还重要。
另外一个就是要特别关注特殊成员，我们看了很多早期企业，包括将来把企业做大，
就是靠我的某一项技术，而且就依靠这个人，没有他就做不成，所以你就供着他、哄着
他，经常看到企业被一个技术专家跟绑架了似的，什么都得依着他，你不听他的就做不
成。这样的人我们要特别特别的重视，这个重视就是我们跟他们之间的关系怎么相处，股
份比例怎么摆是合适的。因为一开始我们会供着他，这时候他在公司里面威信越来越高，
他跟别人发生争执，你会说谁都不许跟他发生争执，在公司里面就是他说了算，慢慢的股
份什么都是他最大。
但是你要知道，专家是专家，企业家是企业家，这是两类人，大家往往到一定程度的
时候，在企业重大的业务战略上就要有他们自己的意见，而且非常坚持。因为专家都是有
个性的，容易坚持一些观点的，在那个时候，你就不知道怎么办了，然后公司也可能出现
分裂。所以，这个关系要摆好，要知道怎么对待他们，这是要提醒的。
我觉得在一个创业团队里，如果是创业团队，三个问题最重要。第一，大家不认同
你，表面上见你都点头哈腰，非常尊敬，心里根本不把你当回事，跟着你就是来挣钱的，
来挣钱的不是认同你，知道吗？所以，大家一定要知道，我们在员工心目中怎么样得到他
们真正的认同和尊敬、尊重。
第二，就是有不合格的人，你没办法。比如说技术骨干，你没办法，动了他公司就伤
筋动骨，这就是我们说的被他绑架了。想跟大家说的是，公司里可以有我们不想动的人，
但绝不能有我们动不了的人。一把手一定要记住，你可以不想动，你说这个阶段动他不合
适，但是你不能有动不了的人，那我们整个公司的人的命运就危险了。
第三，就是有宗派。这是绝对不允许的，在我们创业阶段就不允许，坚决不允许。如
果是坚决不允许的东西，你就不能有私心，你就不能有薄厚，一定要把话放到桌面上，用
我们的话就是有话当面说，有话好好说，在公司里造成这样的氛围，我们所有人都可以有
话当面说，有话好好说。
金色降落伞
我们怎么样对待创业元老是一个特别重要的问题，因为你永远都有创业元老，你今天
把创业那天来的把他对待完了以后，创业第二天来的明天他就变成元老了，总会滚动的
有，长时间在企业里有贡献，现在跟不上的，一定要在待遇上给他们金色降落伞。
联想当时用的办法是给这些创业元老根据贡献记不同的分，这个分的意思就是公司每
一年到年底的业绩里，这个工分都是可以有相应的变成钱，跟奖金一样，其实就是一个模
拟的分红权，但是它不是跟股份对应。
第二个，就是在面子上。在面子上有一批人就当了公司的荣誉副总裁，创业功臣叫荣
誉副总裁，没什么职务了，但是公司每一年都会把他们请来座谈，让他们给公司提意见，
然后向他们汇报公司的业绩，组织他们去旅游，他们觉得挺高兴。
在办企业的过程中，大家要有一个良好的心态，这个心态是什么？挣钱永远是第一位
的，必须要记住，管理肯定是滞后的，不要着急、不要发慌，一定要把业务做大，这是第
一位的，只要这个公司的业务在往前跑，梳理管理的事不用慌，我们在跑动中梳理，这就
是管理和业务之间的关系，就是不要本末倒置，
最后一个，赛马中识别好马就是回到我刚才说的找人的问题，我们在企业里评价人，
我觉得跟咱们党的干部在选拔干部时一样，要德才兼备。但是在企业里什么叫做德呢？企
业里面的德就是对企业价值观认同，那你怎么判断呢？我们叫做对价值观认同的行为表
现。要求我们要把价值观变成可观察的行为，要有描述，我们才能去判断，你判断完了才
能分类。
你要选择干部，你发现在这个地方是要当干部的，有干部的潜力的，你怎么样在这样
的人里面找呢？事为先，人为重，一定要在业绩好的人里头选德好的。这什么意思呢？就
是说他在公司里面证明过他的能力，做出过他的业绩，你把他选上来别人才服气，他管理
起来好管。而且他业绩做得好，他有一套做好业绩的方法可以教给他所带领的队伍，要这
么去选，除非刚一开始，你就判断他的能力、潜能。
关于定战略，这是柳传志提出的战略七步法。我们在企业里面关于定战略，我们也觉
得其实作为一个部门，刚才说你一个部门管理者首先是一个规划者，然后你是这个部门的
营运者等等，对于部门，我们觉得你不用那么复杂，你就回答这些问题，用文字回答，想
清楚，跟你的部门的班子成员，大家一起想清楚，把这些问题回答了，部门的战略就有
了。所以，就别照搬照抄教科书做的那么复杂的东西，让大家觉得不去念MBA就不会干
活了，不必那么复杂。
然后带队伍，不是简单的说我们公司有这个活动，那个活动，有的公司说我们文化特
别好，每年都开年会，这跟企业文化还差一大截。带队伍包含这么多的内容，带队伍的目
的就是希望我们能够让员工，咱们说爱打仗、会打仗、作战有序，这是刚才说的一把手的
ABCD他们的特点。
最后大家讨论第一个问题，在联想做一把手把班子成员应该具备的德。第一个就是事
业心，非常重要，这个就是企业利益第一，换一个说法。然后说不欺上瞒下，靠得住等
等。在这里面这些都是我们说的才的方面，在才里面，大家可以看到，我们是把技能层面
的东西放到最后的，所以大家在选人、用人的时候还是强调我一上来说的做车的例子，才
里面技能是放最后的，技能都可以学，到哪都可以学，只要这个人不是那么的笨，思想、
方法、意识、毅力、习惯，这些东西都是非常难学的。
另外一个就是公司里所有重要功能的负责人要参与到大班子，我们还有大班子概念，
这个要保证决策的执行是需要这些功能块的人要进大班子，重要的业务部分的人一定是班
子的成员。你有两块业务挣钱，然后这两块挣钱的一把手一定是公司级的班子，要让他们
有全球观，另外一个就是刚才说的，你要把控他别什么时候另立山头跑了，我们投的企
业，这个老板就跟林彪似的，老板培养了一个接班人特别看重，不知不觉，人家在外头别
人给投了四个亿，工厂都建好了，过去当CEO，完全跟企业做得一模一样，最后这个老
板实在气不过，把他送监狱里去了。如果我们对干部的关心、还有他在公司里的利益都解
决好，是不会发生这些问题的，如果到那个程度，挖走那么多人，这个对公司损失太大，
而且你把他送进监狱也不好，无形中为自己数了个劲敌。
在班子里大家分工怎么分？我想强调的是要有横向分工和纵向分工，比如说我是负责
财务的，那你可以把公司的制度化建设都转给我，这就是横向分工了。纵向我管财务，横
向我管公司所有的制度化建设。那作为一个督促、检查各个部门的制度执行的到位情况，
在公司级领导里头，我来承担这个责任。横向分工解决什么问题呢？解决屁股决定脑袋的
问题。因为经常在决策的时候，各自站在自己的立场上有争执，但是大家如果有横向分
工，就会站在全局，就会理解全局。
另外一个就是事情一旦决策了，在公司班子里面一定要众口一词。我们是班子，我们
在这儿决策了，虽然决策过程中有分歧，但一旦说是公司决策，出了这个门，所有的人都
说这就是公司决策，你不能一出门就说，看着吧，肯定完不成。我们有这样的人，有这样
的干部，在公司发展过程中，这干部没多长时间就不让他当了。因为你这样的话，会影响
整个员工对这个目标的信任度，然后就影响执行，最后就影响目标的实现，所以心必须要
一样齐才行，这是对公司决策层的纪律要求，必须是这样的。
最后再说一下宗派。对宗派我们的定义就是不以公司利益为最高利益的团伙，宗派发
生的原因，这就是它的表现，表现出来是这样的，本位主义、任人唯亲，都是他自己的亲
信，闹名誉地位，这都是表现。它的原因就是这些，没有好的班子、没有好的文化、没有
好的制度或者公司用人不当，最根本的根子就是这些人的个人利益摆在了第一位，他们把
自己的利益摆在了第一位，这肯定要有宗派的，他用谁不用谁都是以他自己的利益来衡量
的。
最后，我想说一下，我觉得大家都很可怜，是非常孤独的，你们是大老板，别人有什
么心里话不敢跟你讲，你有心里话也很难跟别人商量，这没办法，创业的选择其实也是这
样的角色。因为你的权利大，责任重，才造成了你的孤独，所以，我先说大家非常不容
易，很可怜。但是，我想让大家认识到因为你的孤独，所以你是受限制的，你看到的问题
是受限制的，看不全面。所以，大家一定要知道，我们的位置决定的我们是需要别人帮助
和补充的，这个必须要清楚，这是我们用人的基础，不是说用人就是帮我干活什么的，是
因为我们有不足，是这个位置决定了我们的不足。这是我说的一个角度。
我觉得是这样，我们从两个维度看，一个维度是内心世界，一个维度是行为习惯、行
为表现。如果你从内心里面，你非常喜欢这件事情，你特别愿意做，愿意做你做的业务，
愿意当一把手，特别愿意，那就是在这个方向上内心非常稳定，就想做，你具备了这个围
度。第二个就是你的行为，如果行为不稳定，没用，做不成事，你只有理想，没有行为。
但反过来，如果你的行为很稳定，你每天按时起床、按时做事，但是你做的这个不是特别
喜欢，不快乐，不得不做，这么多员工，当时创业没想这么难，现在逼得我不快乐，可能
想自杀。在行为上你一直在做，但内心不快乐。那什么样又快乐又成功？当然就是说你又
喜欢，又有很好的行为习惯约束自己，那就愿意做，很快乐，然后又成功。
情商
另外一个想跟大家说的，做一个管理者，当企业做大的时候，你的情商决定了你能不
能做成功。技术，包括管理技术越来越占的分量要小，情商占的分量越来越大，第一，自
我认知，自我认知指的是什么？指的是认识并理解自身情绪、情感及内心驱动力，还有这
些东西对他人的影响，这叫自我认知。不是说知道我不懂外语，知道我物理学得不好，不
是这个自我认知，是知道自己的情感需求对别人的影响，这是自我认知。第二，自我控
制，自我控制是能控制或者疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。第三，内驱力，超乎名利
的工作激情，那是真喜欢，不是说我干了这个事就升官加爵。第四，理解他人情感的能
力，你能够处理别人的情感。最不重要的是社交技能，先看看前面修炼得够不够再看这
个。
还是想提醒大家，我们作为一把手，一定要有清晰的愿景，而且要不断的传递给全体
员工和班子成员，传递的方法是什么？大家可以学习，但是你要有这个意愿，我们会有很
多的方法。然后，要能够激活别人，然后要具备非常强的识人用人能力，要具备整合资源
和营造创业环境的意识和能力，要在行业规律这方面有深刻的认知，人要知道自己是有能
力边界的，所以要不断的学习才能突破自我。
创业家一定程度上是独裁者，但是要企业利益第一，没有私心，基于大爱。什么叫基
于大爱呢？基于大爱就是你要做的事情是为了让每一个追随你的员工家庭幸福，每一个跟
你合作的合作伙伴因为你的企业带给他幸福，你的产品、你的服务带给社会真正的价值，
这叫基于大爱。这种大爱所带来的企业愿景和价值观是有别人抵挡不了的诱惑力和魅力
的，企业家的这种基于大爱的价值观就是他的人格魅力。我们说企业文化是企业家人格的
放大，那就要是这样的人格放大，你的企业里就是堂堂正气，大家一起做一个负责任的而
且朝气蓬勃的企业。
一个好的企业，一定会向社会展示出它的理想，每一个在这企业里的员工都会因为这
个理想感到自豪和骄傲，都会因为为这个理想工作感到生活的意义，这就是企业家带给这
个社会的意义和价值。我觉得如果我们都做这样的企业家，我们就尽到了我们该尽的责
任，就非常好的理解了。这就是稻盛和夫先生的话。
最后想跟大家说，你的企业做得好坏，你要反复的看你自己需要在哪些方面调整，瓶
颈一定在瓶子上。我们确实有一些现象，比说张三不好、李四不好，但是，原因在我们这
儿，解决问题也是通过我们来解决。所以，我们说瓶颈在瓶子上。
创业挺难的，是一个漫长的过程，不是说穿上衣服，你进了工厂就变人了，没这么
快，但是不用太着急。与君同道，联想未来，跟大家一起，我们一起创造美好的未来。
问答
黑马营学员：江浙夫妻企业很多，最极端的例子可能是太太有股份，可能也是业务
高手，先生这边可能是管理，这里面我碰到很多问题，一说是夫妻档，肯定有很多冲突，
这种情况下，有没有比较好的处理方式？谢谢！
王建庆：你说夫妻店，我觉得中国的夫妻店太多了，我看到了三种处理方法，有一
种就是当你引高管的时候，高管给你提条件，我到你公司上班可以，但是你不要让我看见
你夫人在公司里任职。我们有个企业家从他引来高管那天，他做好了公司里所有创业者的
工作，所有的老婆都退出了，这个公司后来做到最大，在美国上市，这就是企业家的胸怀
和魄力，做好了老婆的工作。还有一个就是让老婆回家生二胎顾不上，所以也回家的，带
孩子责任大了。还有一个就是引来了职业经理人，老婆一直看不上，闹冲突，但是，老婆
很能干，非常能干，然后他又投资做另一件事让老婆到那当老大，也很开心，有一摊自己
的事。
做得好，现在我们也看到了好几个，两个人配合非常默契，充分的尊重。往往在这种
情况发生的时候，因为两个人没规则，有的时候当着员工的面两个人争执，老公觉得没面
子，老婆也觉得没面子，所以更多留下来的是因为他们有好的规则。比如说不管有什么争
执，绝不在公司里发生，然后在公司里头，一定是做好自己的VP角色，然后在公司里，
用老婆也是跟选拔其他干部一样，做全面的背对背的调查，然后再任用。在会议上，两个
人怎么发言都是事先商量好的，这种至少我们投的企业里有三四家，我觉得非常好。你在
公司根本看不出来他们是两口子的关系，他们一起出去，那么多合作伙伴什么的，我去做
尽职调查，也没有人知道，我们说了以后，他们才知道原来他们是夫妻。这个对老婆的要
求更高一点，这是一个非常好的贤内助。
2.2创业文化塑造 　
创始人领导力不仅仅体现在每件事情的具体执行上，更可以通过对企业文化的潜移默
化来影响公司的整个走向。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经
营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体
现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。
在模型上看，企业文化由三个层次构成：
（1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产
品造型、外观、质量等。
（2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
（3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企
业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
对于创始人来说，塑造一个良好的企业软文化是其核心任务。
学者迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、
英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环
境、企业的社会形象、与外界的联系等方面，它往往决定企业的行为。价值观是指企业内
成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价
值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，
并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作
用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和
强化起着极为重要的作用，对于创业公司来说，承担这一任务的往往就是创业者自己。文
化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的
某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活
泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的
信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递
出的信息往往能反映出职工的愿望和心态，一个好的创业公司，必定是一个学习型组织。
黑马案例：
创业企业的文化
口述\史玉柱 著名创业者、投资人（2011年3月）
巨人网络公司是2004年年底11月份成立的，这个公司成立的时候其实挺随意的，不是
在经过严格的论证，对行业的分析之后才决定去做。我们当时没有这样一个过程，因为在
2000年、2001年之后，我们公司做脑白金起来之后，我已经逐渐从管理层退居二线，我没
有什么事天天玩游戏。后来有一次我在里面玩的太过火了，最后盛大把我的账号给封掉
了，搞的我挺生气——因为我钻它的漏洞了。正好这个时候盛大研究的团队找投资，我问
他们的团队，你们开发一款很好的网络游戏要多少钱，他回答1500万，我说我给你投2000
万，其中1500万算公司的投入，另外500万算无息借给这个管理团队入股。
这个投资机会非常偶然，我最早也没有当成长远事情来做。这家公司成立一年多以
后，开始出问题了。公司可能要破产了，还欠了服务器300万的钱，账上没有现金了。这
个时候我就开始研究这个公司。我和主要创业骨干谈了一遍话之后，我最终决定我来担任
这个公司的CEO，开始运营这个公司。在我开始全身心的抓这个公司之后，后面就变得
比较顺利了。
专注与勤奋
我认为，一个创业者在创业的初期和中期，一定不能干很多事，你只能做一件事。你
把一件事做深、做精、做透就不容易，严格来说是很难了。所以，尽管这个公司非常小，
但是我确定做这件事后，保健品业务就一点都不管了，连重大决策会议我都不参加。我只
管一件事，就是全身心投入到这个网游项目当中。从那个时候开始，再到上市，其实我开
始接手不到一年就在美国纽交所上市了。上市那一段时间，我一个礼拜基本工作七天，每
天工作十四五六个小时，其它的事一律不管。由此我觉得任何一个成功一定是心血浇灌出
来的，不可能靠投机取巧，一要专注，二要靠心血去浇灌。这两点离开任何一点，我觉得
创业都是很难成功的，其实这个成功它没有什么捷径，只要你有很好的悟性，只要你的智
商正常，不要求高智商，剩下的就是专注和勤奋。
那段时间，我一般天亮之前很少睡觉，都是早晨七八点钟睡觉，我上午不干活再补
觉。尽管那时候我不在公司里面，但是我一直在游戏里面，我MSN一直亮着，我随时找
他们讨论游戏里面有关的话题，有关的内容，有关的决策。
因为我这么投入，带动了整个团队很投入，尤其是下面的那些骨干脑袋里也都是游戏
上的事，大家连做梦都想这件事，创业激情真的被点燃了。大家在一起开会，一起研讨的
时候就会碰撞出很多火花，就会诞生很多创新，正是因为大家都已经全身心的投入到这一
件事上来所产生的一个结果。正因为这样这一款游戏，我们是中国真正第一个使用免费模
式的。这个模式我们一推出来的时候的确获得了巨大的成功，我接收这个公司第三个月，
我们就开始筹备在美国去上市了，然后不到一年就在纽交所成功挂牌上市了。
这个成功我觉得也不是偶然的，从案例中可以看出一是要选中一个很好的商业模式，
这个商业模式非常重要，商业模式不好的话，你再努力也没有用。商业模式我觉得它是一
个基础，然后再加上团队的创业激情，而这个创业激情一定要靠老板亲自以身作则去带，
就是一把手去带，一个行动比一百句话要管用，一把手自己不努力，天天给下面做思想工
作其实是没有用的。创业者大家都知道其实是挺苦的，但是走上这一条路不得不苦下去，
我也遇到过一些创业者头脑也很聪明，智商也很高，但是注意力不集中，最后看的结果并
不是很好。如果你的账上有一些钱了，不要分心，还是聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦到自己
眼前做的事，把这个事做深做透了，其实就远远的超过竞争对手。
增强执行力
一个团队如果大家整天在一块讨论战略，其实这个团队不一定有前途，其实战略应该
是这样，广泛听取员工意见，真正少数深入讨论，个别做决策。一个公司，按照过去的印
象，如果人人都关心国家大事好不好？其实也不好，作为一个初创的团队更不好，初创团
队大家都关心战略其实并不好，其实多数的人就是执行，因为战略谈多了，往往容易乱，
里面比重很大的人，很容易变成空谈了，他动手能力不强了。这是我个人感觉，不一定
对。
一个公司要树立这样一个文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位高，而不是谁出了好
的点子谁就厉害。战略性的问题应该是公司核心骨干之间在不断的研讨的事，如果让员工
这个执行者，过多地在这方面参与太深入，养成习惯之后，其实这个公司不一定有战斗
力。战略和战术哪个更重要？其实说不出哪个更重要，如果相比起来我觉得战术更重要。
我们每个人的周围，包括我的周围，包括历史上的很多案例，不管政治军事，各个方面经
济上的案例，有很多决策其实是正确的，但是最后没有执行好最后失败了，有了好的决策
之后，如果整个这个团队执行力不强，往往这个团队其实打败仗的几率挺高的，如果这个
执行力很强的团队，当他的决策带着偏差的，其实这个执行的过程中他会纠正，能弥补掉
决策的一些缺陷，这个执行力靠什么呢，简单的靠管理做不到，这个靠文化，这个就靠老
板的习惯和老板一把手的灌输。我们的企业文化里面，巨人网络里面，意思就是精益求
精，我以前做脑白金的时候就提出聚焦、聚焦、再聚焦，每一个员工做事，如果大家能够
形成这样一个文化氛围，他能把他的事做到极致去，其实这个公司整体很有战斗力了。
　　在日本，什么东西都做的都很精致，从生活用品到吃的，哪怕到一个小酒店细节
都做的非常好。日本这个民族他非常的精益求精，你真正跟日本人去聊天，总觉得日本人
怎么这么笨，其实日本人真的智商不高，但是每个人都有一个精神，形成一个文化习惯，
他把他做的这一件事，跟其他人没有关系，哪怕就是一个一颗螺丝钉，他把这一颗螺丝钉
做到极致去，这样往往这个公司就有战斗力。我带团队的时候，我对执行力相对比较重
视，这一点也的确我是受益的，应该说非常有用的。
1997年珠海巨人突然倒闭了，当时我们做脑黄金还有12种脑保健品，一下子收不回
来，我们这个营销团队可以说垮掉了。在昨天大家还是信誓旦旦，口号喊着震天响的团
队，一瞬间就不行了。我就总结为什么不行了，我们这个团队有这么几个问题，针对每个
问题我提了一句针对性的口号。
这五条听着很土，我觉得还是有用的，比如第一条“说到做到，做不到不要说”。
过去我们的团队经验发现下级老是对上级拍胸脯，我保证完成多少多少销售，我保证明天
把什么东西做出来，但是到时候不兑现，你又不能时时靠管理处罚他，这样上级对下级就
会产生不信任；另外上级对下级也信口开河，对下面说你完成一个什么任务，我给多少奖
励，对方很轻松把任务完成之后，又觉得这个奖励太多了。这个奖励两千块钱就够了，我
凭什么奖励你十万块钱，就不兑现了。这样造成上级对下级的信任危机，一个团队里面一
旦上级和下级产生信任危机挺可怕的，你上级再说什么东西，下级表面上好象答应了，给
一个笑脸，其实内心对你不信任。这样的话这个团队就不太有可能有战斗力，所以后来我
就搞了这样一条，说到做到，你说的话可以保守，比如我们分公司说我这个季度要完成一
千万的销售，他内心想的是一千万，你对我说五百万。行，我认了，但是五百万你一定要
完成，这样一个气氛一旦养成以后，上下级取得信任了，这个团队就会有战斗力。
“只认功劳，不认苦劳”。这是下面经常对我说的一句话，一个功劳没有完成，最
后我要处罚他，他说我没有功劳还有苦劳呢？后来我就反问他，功劳是对公司有贡献的，
为公司是添砖加瓦，你苦劳对公司的贡献在哪？有什么贡献？确实苦劳对公司没有任何贡
献，作为一个公司，作为一个经济组织，他就应该只认功劳不认苦劳，就应该只考核结
果，不谈过程，因为只有他的功劳才能对公司有益，这样如果大家都认可这个观念之后，
大家以后这个工作就直奔着他的结果去了，他怎么把这个事做成功了，他知道他再努力如
果没有成功，他的上级是不会表扬他的，不会认可他的，这样的话我觉得在一个公司做事
的成功率会上来。
“严于律己，宽以待人”。我发现一件事如果做失败了，A部门说我们很努力，是因
为B部门不配合我们这一件事没有做成，B部门会说因为C部门，或者D部门不配合，在座
的大家都是组织者，你们肯定都遇到过这种情况。一个事情没有做成找责任，大家都没有
责任，都相互推诿，这个靠管理上也不是一下能解决的，就靠文化，让大家少盯着别人的
田，应该耕好自己的田，大家应该对自己严一点，要求别人宽一点，这样部门与部门之间
更团结一些，部门与部门之间更容易协同一些。
“敢于承担重大责任”。遇到问题大家都敢于承担责任，我提出这个口号之后，只
要一遇到这个问题，马上先找责任人。比如在脑白金主持工作的时候，我每年有一个表彰
会，我们全国市一级的办事处有200多个，我每年会评比十个最佳办事处，就是谁的业绩
做的最好，但是我还会评十个最差办事处，最佳办事处上台领红旗，最差办事处也上台
来，我一个人送一面黄旗给他，我评最佳员工，但是我还评最差的员工，我评最佳管理奖
的办事处分公司经理，但是对应的一定评出同等最差的，也上台来，归根到底还是这一句
话要敢于承担个人责任。
“艰苦奋斗”。我一直倡导艰苦奋斗，公司创业最终可以让跟你创业的人，大家每
个人家庭很富裕，能住上别墅，开上宝马，这是老板的荣幸。但是一旦进入公司一定要艰
苦奋斗，把这些习惯树立起来，这个习惯最大的好处其实不在于他能为公司节省多少钱，
艰苦和奋斗是孪生兄弟，公司大手大脚，员工就容易不奋斗，现在我们办公环境尽管很
好，但是我要求公司日常的时候能节约的尽量节约，该花钱的地方一点不要去省，但是在
办公方面一定要塑造一个艰苦奋斗的氛围。
第三章 战略决策方法论
到目前为止，你最大的失误是什么，得意之处是什么？
如果公司突然遇到困境，你认为主要原因是什么，你现在为此做好准备了吗？
面对一个新的重大投资机会，你将如何改变你现在公司的现有经营思路？
您创业的目的是做一笔生意还是想创造一家百年老店？
3.1科学决策
创始人的战略决策，不但能决定一家公司的方向，有时还能决定一家公司的生死。
对于创始人来说，做出战略决策，需要依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行
业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方
案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。决策正确
可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。
反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。
传统战略决策模型最著名的就是SWOT模型。SWOT模型（也称TOWS分析法、道斯
矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常
被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行
动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵。波
士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分
析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方
法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵
将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提
供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG的实质是为了通过业务的优
化组合实现企业的现金流量平衡。
黑马案例
不要凌驾于时代之上
口述/陈东升（泰康人寿董事长兼CEO）（2013年12月）
作为“92派”代表，陈东升创办的嘉德拍卖、泰康人寿和宅急送三家公司，均可以在
中国企业发展史上留下浓墨重彩的一笔。有人说，陈东升创办的公司已经囊括了三类人的
钱：古人、未来人和今人。但他并不因此而满足，如今他又开始布局养老和医疗领域，拟
打造一条包括资产管理、养老社区和健康保险等在内的全产业链。日前，在与黑马营学员
一个多小时的精彩分享中，陈东升用三句话概括了他所谓“成功秘诀”：因时而生，因市
而兴和因势而变。
因时而生
因时而生的法则永远都存在，创业的时候一定要选一个刚萌芽、未来高成长的行业。
严格来讲，这是一个创业的源头，甚至可以讲是创业的法宝。
1990年，我作为中国青年代表团赴日访问的首席团员，曾在日本到处闲逛，到处看到
写着“住友生命”和“海上火灾”的广告，我特别好奇：火灾把生命都烧没了，怎么还要
挂着广告牌。而当看到高楼大厦上的“日本生命”，我就问经济学家魏加宁：“‘生
命’是什么意思？”他说是“人寿保险”，我觉得这是个好生意。从此，寿险生意就埋在
心中了。
而1992年创业可谓无心插柳柳成荫，那时友邦保险来到中国大陆，在上海一下子招了
1000销售人员，把上海给“砸”翻了——一个人骑着自行车，拿着一块儿“友邦保险”的
布就开始在街头卖保险。当时，许多人都开始觉得人寿保险是个大市场，国家也开始重视
这一领域。于是，我就决定创办一家人寿保险公司，而中国人民银行的审批最初却没有通
过——他们认为，我的优势是财产保险，不懂人寿保险。
我一夜没睡着，第二天一起床便到王府井书店买了所有书名带有“保险”字样的书
籍。此时，我心中已经有概念了，逢人便讲自己要办一个保险公司。所有人都觉得我是一
个疯子，因为上世纪九十年代初，创业在机关里不是大潮流，而创办一个人寿保险公司更
是匪夷所思。
我去找中国人民银行保险处的处长，他建议我联合北京市财政局和北京市人民保险公
司，办一家保险公司。但这意味着是帮国家去办保险公司，而不是办一家自己的公司。接
着我就一遍遍游说，但是一直没有得到答复，在将近四年时间里，有许多人排队办信托公
司，办证券公司，办商业银行，除了我，没有第二个人去申请保险牌照。就这样，我一直
坚持到1996年，拿到了牌照。四年时间里，我的坚持感动了很多人，包括副处长、处长以
及副行长。很多事能成，真的就是靠坚持！
同样，嘉德（陈东升于1993年创办的拍卖公司）也是因时而生。上世纪八十年代末，
西方及日本的经济泡沫使艺术品的市场价格屡创新高，有一天，我在电视上看到佳士得拍
卖行将梵高的《向日葵》拍卖到了数千万英镑，一位来自日本的神秘买家将其买走。电视
里一个五十多岁、带着领结的人站在高高的台上指点江山般地拍卖，下面坐着穿着雍容华
贵的人在举牌。你可以想象，在当时我们这个刚刚摆脱阶级斗争思维的社会主义国家，这
幅画面是那么的遥远、那么的高贵、那么的神秘、那么的刺激！
从那时起，有一种东西埋在了我的心中——我希望自己能成为那样的人，那个举锤的
人。我记得很清楚，《羊城晚报》上曾有这样一小段文字：“中国有五千年的文明史，却
没有一家像样的艺术品拍卖行。”一个在《羊城晚报》工作的朋友和我闲聊说“陈总编，
我们搞一家拍卖行怎么样？”我当场就说“行”。
但直到把嘉德办起来，我还不知道拍卖行是怎么赚钱的。有一次，我拜访一个对佳士
得比较熟悉的官员，谈了半天后，发现他其实也不知道什么，自己很沮丧。走的时候，他
拉着我的手说：拍卖行很简单，就是“买家收十、卖家收十”。我顿时如梦初醒，听了一
下午不就是要这句话吗，这也是现在所谓的“商业模式”。
其实，所有成功的企业一定是在市场崛起的时候最早进入的，不管你们创业者现在做
任何生意和任何产业，一定要抓取历史机遇，就像雷军所说的，台风可以把猪吹起来，谁
也挡不住大势。嘉德和泰康都是抓住这样的历史机会，现在正在做的养老社区也同样是一
个伟大创新。　 　
因市而兴
因市而兴说的是发展，泰康发展最快的阶段是中国加入WTO之后。我记得，2001
年“亚布力中国企业家论坛”的时候，中国企业家们都在喊“狼来了”，大家都很恐惧。
泰康受到压力最大，因为国际上随便一家保险公司的资产都超过千亿美元，而2000年泰康
资产还不到50亿元人民币，2001年的时候资产不到70亿元。
但到2013年底，泰康人寿的资产就达到5600亿，管理资产约6300亿，这十几年，我们
每年的保费复合增长率、利润复合增长率和管理资产复合增长率都超过了50%。怎么发展
起来的？抓住了历史机遇！就像我是受过老式的教育一样，我喜欢用老式的话语：抓住每
一个战略机遇期，实现超常规跨越式发展。中国加入WTO之后的三年，泰康在全国都布
下了网点，设立了160家中心支公司。大概用了三年时间，我们的保费从50亿元一下跳到
500亿元。所以，一定要抓住高速成长期。
那么，为什么外资保险在中国没有做大？很多人说中国的监管不公平，其实不是这
样。总结下来，外国的保险公司来自成熟市场，他们根本不知道中国这个有着13亿人口的
新兴市场具有什么特色，又应该用什么打法来对待这个新兴市场。他们就是风控和按部就
班。
当然，高速成长也会带来很多问题，比如人才跟不上和风控问题。在泰康高速发展过
程中，我总结的经验就是6个字：高速、稳健、创新。也就是说，既要保高速成长，也要
保稳健经营，还要保持创新，要实现三者之间的平衡。
田溯宁有一个关于“快速成长陷阱”的演讲对我影响很大，他认为。资金问题是企业
快速成长带来的第一个问题，然后才是人才和管理问题，其后是风险警示和风险控制问
题。做金融更是这样，因为金融企业只要上规模，肯定面临着资金问题。
泰康是怎么解决这个问题的呢？2000年，我卖掉了24.9%的股份，引进了资本，那时
候我们的保费还不到40亿元。资本方给我设定的目标是，内涵价值每年增长不得低于
30%，于是这就有点儿对赌的性质：每股6元钱，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未
来三年都达到增长目标才会兑现。
这次融资，泰康总共获得了十多亿元，资本便一下子充足起来了，之后迅速地扩张机
构，保费便迅速增长起来，最后也达到了投资方预设的目标，剩下的1.7元全部拿到了
手。其中，我大概拿出5亿元在全国铺设了6000家网点，泰康也因为租房和经营成本扩大
亏损了两年，第一年亏了600万，第二年亏了4.5亿，但回过头来看，这个成本非常低。这
也是我自认为泰康最成功的秘诀：低成本、迅速地铺设网络。
泰康人寿为什么没有上市还能坚挺到今天？因为我们抓住了股权分置改革。我自认为
自己是实践的金融家和企业家，也研究了一辈子宏观经济学，一个很大的心得就是抓机
会：2005年，随着股权分置改革的启动，我的两只眼睛一眨都不眨地盯在它上面。股权分
置改革的三年，我们在股市赚了很多钱，支撑了泰康高速发展。
每一个金融家永远头痛的就是缺资本。但反过来讲，如果你要成为一个最成功的金融
家，自己企业的效率一定要最高，这也是竞争能力。所以金融家为什么牛？因为他面临的
风险大，效率要求高，创新要求也高，而且责任要大。泰康做到现在规模，是从6亿原始
资本开始，中间拿了外国人17亿元投资之后就再也没拿过股东一分钱，并且也没有出现偿
付能力不足的问题，我觉得这是自己做的最牛的事情。
因势而变
因势而变就是创新，泰康历史上有三波创新。
第一波创新很简单，就是广为流传的“创新就是率先模仿”。
20年前，中国是一个后发国家，刚刚开始改革开放，经济刚开始快速增长，所以后发
优势就很明显。我创办的三家企业都是“创新就是率先模仿”，宅急送学的是日本宅急
便，名字改了一个字，把“便”字改为“送”字，嘉德拍卖很简单，就学习了索斯比这个
样本。泰康人寿参照了20多家保险公司的样本，它是在博采众长的基础上兴起的，营销是
学自台湾的保险公司，精算、风控和信息技术是欧洲人教的，现在的投资是高盛给的。
1996年-1999年，身为一个保险公司董事长，我真的是“不耻下问”，自己到那儿都
是一个保险业小兵。我在日本生命呆过一个星期，在新加坡大东方人寿保险呆了一个星
期，在美国呆了三个月，大都会人寿、纽约人寿和西北人寿都去拜访学习过，还在欧洲的
保险公司呆过八天。我最崇拜的实际上是中国台湾的国泰人寿，其创始人蔡万春与蔡万霖
兄弟的发家史对我很有激励作用。而当全部看完之后，再结合中国内地的实际情况，我们
的定位就自然出来了。
可以说，我知道世界上所有主要人寿保险公司的排名、利润和规模，哪一家的竞争优
势是什么，他们的发家史是什么。我是做研究出身的，自己的商业成功就是研究成果的最
好实践。
第二波就是自主创新，把别人的东西拿到自己的土壤中生长，这个过程中就中国化
了。这也是我们这个年龄的人为什么会对中国革命史那么地崇拜和好奇：都是把外国东西
拿来本土化，越本土化越有竞争能力，这是一个从零开始、从无到有、从小到大、由弱变
强的过程。
因为我是学经济出身的，而且自己的出发点是消费、中产阶级和市场。保险是做什么
的，它就是用制度安排大家未来幸福美好的生活，你的养老、医疗都有了，你可以无忧无
虑了。我们把它提升到一种生活方式的地位，并把创新的点放在中产阶级家庭。泰康便推
出了“爱家之约”险种，它以家庭为投保单位，突破传统寿险以个人为投保对象的限制，
实现了一张保单保全家。过去，我要说“买车买房买保险”是中产阶级家庭的三大件，下
面可能会哄堂大笑，因为许多人并不赞成买保险是三大件之一，而在西方买保险确实是家
庭中最核心的三大件之一，而泰康一直是往这个方向走。
我们也对服务体系进行了创新，建立了包括互联网和电话在内的四位一体、现实与虚
拟相结合的互动式综合服务体系。我们也学过比尔·盖茨卖Window XP时的暴风式销售方
法，在全国20个城市掀起了针对“爱家之约”的旋风式销售，泰康大概用了六七年时间，
就使品牌形象在市场上崛起了。特别是“一张保单保全家”和“买车买房买保险”等广告
语真的是琅琅上口，而一直到今天，泰康人寿一直占有保险业的很多话语权。
第二波创新应该讲还是有模仿的痕迹，不同于为了打好基础而做的第一波创新，它主
要是为了迅速地打出名气，而泰康的品牌也基本上是在这个阶段建立起来的。
第三波创新就是现在这一阶段。我们过去叫“一张保单保全家”，现在是“一张保单
——一辈子的幸福，从摇篮到天堂”。“从摇篮到天堂”是一句话，我怎么把它变成一个
商业模式？把虚拟的金融和现实的养老、医疗对接起来，这看起来是一个很简单的对接，
但是一个新的商业模式诞生了。
　
泰康有句话，活着我们为您服务，进天堂我们为您站岗。巴菲特有本书叫《滚雪
球》，怎样才能滚大雪球？长长的坡、宽宽的道、厚厚的雪，才能滚世界最大的雪球。从
摇篮到天堂是最长的坡，养老、医疗、理财和终极关怀是宽宽的道，高端客户就是最厚的
雪。人离不开养老、医疗、投资。控制好风险，这就是世界上最伟大的商业模式，最伟大
的创新。
所以，我反复跟我的员工讲：不要以为移动互联网来了，世界就非它莫属了，只要我
们把创新做好，不管是移动互联网还是太空互联网，我们会永远存在。因为很简单，你老
了要不要被照顾？你病了要不要看医生？
最后，我再用五句话高度概括泰康的这18年：“因时而生”，“因市而兴”，“因势
而变”，“抓住每一个战略机遇期，超常规跨越式发展”和“高速发展中不失稳健，稳健
中不乏创新”。
问答
黑马营学员：您觉得现在艺术品投资在互联网时代存在的最大问题是什么？
陈东升：高速成长的经济和我们高速成长的国家都带来了一样东西——浮躁。每个
人都觉得自己是最伟大的英雄，每个人都觉得自己很厉害。其实我的定位很清楚，我经常
给我的员工讲，“伟大的时代、伟大的机遇、伟大的命运，时代好、命运好、机会好”，
所以一定不要把自己凌驾于这个时代之上，你一定要很清楚自己在哪儿。
刚刚只讲了我自己企业的轨迹，我还有两个最核心的信条，第一条：用计划经济的余
威抢占市场经济的滩涂。这是2000年说的话，也是我创办三家企业的体会。我是从政府里
出来的，有朋友、有关系、有同学，可能拿这个牌照用得到这个关系，但是之后一定坚定
地走市场化和专业化道路，不然的话就没有今天。
我另外一个最核心的信条就是一定要有自己独立的人格。这也契合我常说的三句话：
市场化、专业化、国际化，我创办的三家企业都是这样。
此外，我再和你们分享一个重要理念：治理结构就是一个企业能够走多远的基因。很
多企业走不远就是因为股东问题和股权结构问题。我这几家企业的股权结构是非常好的，
我既是创始人，也做大股东，既有国资，也有外资股东。泰康董事会的能力也绝对是世界
一流的，18年来从来没有发生股东不和的故事，所有高管和员工也都是信心满满，因为他
们知道陈老板做事的风格，他不会偷股东的一分钱，也不会不诚信。
所以刚才的五句话可以再加上三句话：“坚定地走市场化、专业化、国际化道
路”，“一流的治理结构决定整个企业的基因和命运”和“创始人、大股东领衔的企业家
一定要有企业家精神”。
3.2创业周期管理
每个企业的发展过程中，都会遇到这样那样的槛，创业的不同阶段，会面对不同的挑
战。
一个创业者，或者说企业家会为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适
应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个
相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而
延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产
品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演
变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之
间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够
继续满足顾客需求而战。
在雄心、能力、情商的PK台上，创业者将面临无数竞争对手的挑战，以及评委苛刻
的目光。创业和成功的梦想隐藏在我们每个人心中，但它需要智慧和勇气。即使没有登上
最高峰，一路上也有足以欣慰的收获。如果你一路过关斩将，那么，等待你的，将是梦想
的彼岸。
黑马案例
我和1号店五年来过的那些“槛”
口述：于刚(1号店董事长)（2013年 10月）　　　　　　
五年多以前，1号店是什么？只是一个概念，一个梦想，一个愿景，而把这个概念变
成现实是有巨大鸿沟的，因为概念如果停在嘴上就永远只是一个概念。
第一道槛：从职业经理人到创业者
2008年，我和搭档刘峻岭都是戴尔的高管，一个管戴尔全球每年180亿美元的采购，
一个管戴尔中国大区的销售，当时我们经常聚会，多数时间是谈工作。有一次，他把我拉
在一起午餐，这次没谈工作，而是希望我和他一起出来创业。
因为第一次在美国的创业给我带来非常美好的人生经历(注：于刚的第一次创业是在
美国做航空管理软件，他将产品卖给了几乎所有的美国的大型航空公司)。所以当刘峻岭
仅仅提出创业想法，还不是十分清楚怎么做的时候，我就答应他了。而这主要是基于一个
信念：如果我们两人能够全身心投入的话，我们会创造更大的价值。
提出来创业想法看似挺简单，其实很不易，因为当时我们已经是全球50强公司的资深
高管，拿着丰厚的薪资和福利，创业就意味着要放弃戴尔给我们的所有东西。后来我们搬
到上海浦东的张江高科技园区的一个十平米一张办公桌的办公室里，从零开始——这个决
策是不好下的。但你没有失去的话就不会得到，所以我们破釜沉舟，做了这个决策。
创业初期，心态非常重要，我们刚从职业经理人退下来创业的时候，坎坷很多，比如
融资。我记得有一次我们去(上海)浦西去见一个30岁刚出头的VC合伙人。我和峻岭之前准
备了非常充分的PPT，把核心竞争力、商务模式和市场分析写得清清楚楚。然而仅仅谈了
10分钟，他就没兴趣了，开始给我和峻岭上课说：你们都是职业经理人，知道怎么把1做
到10，但不相信你们能把0做到1。我和他争辩称，自己在美国创过业，从0做到过1。他说
那是美国这是中国，然后足足给我们上了40多分钟的课。
在回来的路上，我和峻岭一句话都没有说。可能在座的黑马营同学们在想，我当时是
不是很有挫折感，以前做高管时被前呼后拥，现在突然遇到这种白眼。我可以告诉黑马营
同学们，我没有任何挫折感，心里只在想一件事：将来我一定要证明他是错的。现在看
来，这个投资人恐怕失去了他一生中最大的一次机会，可能永远也不会再有的机会！　
第二道槛：创业做什么
于是，我和峻岭开始在张江一个只有一张桌子的小办公室里面创业，我们俩面对面一
坐就是四个月。创业要做什么，这是我们要慎重考虑的一个问题，因为这次创业不能再像
年轻时有足够的机会和时间，拍拍脑袋就创业了。我们一定要做一次成熟的创业，充分想
透要做什么，怎么做，商务模式对不对，将来能不能赢利，以及能不能创造价值。否则，
连自己都不能说服的话，我们是承担不起机会和时间的损失。
我们就在小房间里每天讨论十多个小时，所有的商务计划和假设都一个一个地过，所
有的数据一个个地确认。假如不清楚，我们就出去做市场调查。后来，我们确信电商这个
事业能够说服我们。因为我有在亚马逊做电子商务的经历，而且参与了亚马逊收购卓越的
部分过程，知道中国电子商务的迅猛发展。创业选行业的话一定要选阳光型的行业，这点
很重要，你不能逆水行舟，而要顺水行舟。而电子商务是一个好行业。
怎么做?我们当时发现有很多垂直电商，比如图书、母婴、服装和相机数码。但是亚
马逊的经历告诉我，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平
台、流量以及顾客对你的信任，你就没有什么不可以卖。电子商务的特征就是不受时间和
空间的限制，以某种垂直的品类起步也许比较容易，但如果把自己一直定位在那个品类比
较深的话，你就会遇到很多瓶颈和困难。
最早，我们提出网上超市的概念，主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品。快消
品有什么好处呢?它不像母婴产品只满足了妈妈和孩子的需求，而是满足了大众所需。获
取顾客成本很高，留住顾客比获取顾客更重要，所以我们就选了这个黏性很强的品类。
第三道槛：目录营销陷阱
然而，网站还没有上线，我们就犯了一个很大错误——花了三个多月去做目录营销。
当时，我们发现有公司通过目录营销比较成功，而当时我看到一个国际会议的材料也说电
子商务的未来是线上和线下目录的结合。所以，我们花了3个多月的时间做了300页非常精
致的目录，日以继夜的工作。因为以前在大公司待惯了，我们开始也很大手笔：第一次便
印了10万份，每本成本十几块钱，这样100多万元就烧出去了。
除了印刷成本，分发一本也需要几块钱。为了省钱，我们就派自己员工发，我也曾在
小区发过目录，有天晚上，我还带着我一个在华盛顿大学做教授的朋友一起发目录，每人
背一个学生包，但最后却被小区的保安给拦住了。
目录发出去后，我们然后就非常焦急地等待，期望订单像雪片一样飞过来。然而，到
晚上我们开始数定单的时候，才发现一共只有20个订单，并且绝大多是我们员工自己下的
单。发了3万多本的时候，我们果断停掉了发送。
之后，我就意识到我们做错了，因为目录这个东西是固态的，电子商务应该是动态
的，比如库存信息和价格信息是无法改变的。而目录的修改周期是一个月，这一个月里所
有东西都改不了，没库存的还在上面，价格变动也体现不出来。
好在我们马上进行了修正，并开始寻找做电子商务的正确之路。
第四道槛：建设企业文化
然后，在招第一个员工之前，我们做了一件非常重要的事情——建立企业文化，因为
一个企业没有文化是不可能基业常青的。所以，我们花了两个星期时间写了两页纸的企业
文化精髓，显然这太长了，之后又缩减到半页纸，但觉得还太长，后来便浓缩到八个字：
诚信、顾客、执行、创新。
那又该怎样将这种文化根植在每个人身上?电子商务是一个虚拟的东西，跟顾客直接
打交道最后只有配送员和客服。顾客怎么才能信任我们？这需要一点一滴去做，而不是你
一天到晚只是讲。早期的时候，客服培训都是我和峻岭亲自培训，给她们讲：你们一定要
站在顾客的那一面，甚至要站在公司的对立面为顾客着想。
我们曾卖过一个叫石库门的老酒，这个酒当时在不同的销售渠道其酒盖上有不同的标
识。有一个顾客买了就说，我们卖的是假货，因为酒盖符号和在别的地方买到的不一样。
在解释一番后，顾客仍坚持要退货，客服就让顾客把货寄回来处理。我们就和客服讲，既
然没有赢得顾客的信任就不应该再给顾客制造任何障碍。我们就派配送员去取回了货物，
马上全款退回。
我再举一个配送的例子。我们常常要求配送要超出顾客的期望值，这句话说很容易做
很难。因为给配送员讲大道理是没有用的，他们只看别人是怎么做的。我们就每周例会时
做故事分享，让他们讲自己做的超出顾客期望值的事情，比如我们一个配送员发现顾客的
门没锁，他就给顾客打电话，一直在那儿看守了一个多小时，等顾客回到家锁了门后才离
开，这个故事很感人。以后，每个人就会把这个故事当成自己的准则，要思考再做什么事
情才能超出顾客的期望值。
也就是说，我们在不断形成新的标准，要做新的事情以超出顾客期望值，这样就逐渐
建立起了一个真正有创业激情的团队。
此外，我们所有会议室的命名都反映了我们企业文化的某一个因素或精髓，因为企业
文化是一个潜移默化的东西，而不是说一次就够的。　　
第五道槛：顾客体验
要想赢，一定要聚焦在最重要的事情上面，1号店其实就聚焦在两个事情：顾客体验
和供应链管理。
先讲顾客体验。我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。
怎么做呢?我们聘请三方专业公司为我们做顾客体验调查，就把每一个员工的薪资奖金都
和顾客体验指标挂钩起来，如果顾客体验上升了每个人都有奖金，下降了每个人都扣奖
金。
我们花费了三个多月才把这个政策推广了下去。因为每次往下推广就有部门推托，比
如说，自己是做IT系统的，顾客体验及采购和自己没有关系，那是配送员和客服的事情。
其实，他理解错了，顾客体验是一个综合考量，比如顾客有没有买到他想要的商品，买的
价格好不好，这是采购的事情；但使用的系统是不是足够顺畅，这是IT系统的事情。所
以，每个人都要承担起责任，即使HR等支持部门，你也有责任敦促那些顾客体验做得不
好的部门去改善。
最后一次会议，峻岭和我对20多个高管直接表明：你可以自己选择，但是你要留在1
号店就必须接受这个理念。我们是2011年推广下去的，起初顾客满意度是84.4%，到了当
年年底就达到了92.2%，非常见效。
此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫做VOC(voice
of customer)，就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托
出。甚至，直接播放顾客给我们投诉的录音，以让大家都知道有什么问题。还有，1号店
所有高管，都要定期做仓库、配送、客服的实践。两星期前我从仓库体验回来以后，就写
了一个有30个问题的清单。要求每个高管实践完都要提出问题和改进方案。顾客体验问
题，就需要这样一点一滴的去解决，365天每天都去改善。　
第六道槛：供应链管理
电子商务难就难在供应链管理这块，因为它的精髓就是把顾客想要的商品在他想要的
地方和时间送到其手中，所以供应链管理就成为了电子商务最核心的点。但我们有信心做
好，因为我以前在大学教书是教供应链管理的，后来在亚马逊和戴尔，自己负责的也是供
应链和采购。而且，我第一次创业做过各种各样的系统。所以我们希望供应链系统能打造
成为我们的核心竞争力。
我们是怎么打造的?当时1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开
发所有的系统。而目前，除了OA系统、财务等是买的，其余所有的系统都是我们自己开
发的。之所以这样做，是因为电子商务将来一定要规模化运营，这就意味着系统变得非常
重要，
当时，我们也对系统定下几个标准，而这也成了我们做的最正确决策之一。
第一个，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现
在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种
大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透
明的。
第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况，这个要求比较
高一点。
第三，这个系统一定要是柔性的。它要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做
错的时候可以改。
第四，这个系统一定要是可扩的。现在看起来，这个标准越来越发重要，因为当我们
流量、销售、商品越来越多越来越大的时候，我们不需要改基础架构，只需增加模块和服
务器就行了。
目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理
系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在
使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他规划路径以及反馈所有信息。这一决策确实
给我们打下了很好的基础。
感悟：柔性决策
回顾这五年，我们走了很多弯路，但是我们有一点做得非常好：很快地做决策，发现
不正确就马上纠正过来，再走到正确的路上。
在电子商务领域，决策的速度往往比决策质量还重要，因为电商发展时间窗口很短，
不快速做决策的话，时机就没有了，你就没有机会往下面做了。举例讲，当初我们的虚拟
超市“无限1号店”假若不上线，一个星期后，我们的竞争对手便会上线类似的产品，而
正是因为我们上线，他们就取消掉了他们的策划。后来有人告诉我，我们的概念刚刚出
来，对手也已经筹备好了。
作为一种创新的业态，你很难讲电商的哪个模式是对或者错。所以我们现在一是不要
怕犯错，二是犯错没关系，因为我们可以从中学到很多东西。而最为关键的便是要有一个
纠错机制，下次不要犯同样的错误，或者下次更聪明一些。
在这上面，我有很多体会，刚开始我们找了一个5000平方米的仓库，看着空空荡荡
的，当时心里就疑问将来能填满吗。结果2009年就爆仓了，到现在我们至少爆仓了6次，
每次计划都是不够的。比如说我们现在不愿意去建仓库，因为需要大量投资，而且这个仓
库很可能地理位置不够好，招工也不好招，面积又不足够大，但这些都是很现实的问题。
所以，我宁愿让我们的决策变得非常柔性化，可以随时改变。


《创始人：搞定了团队，你才能做大》目录
前言
第一章 组建创业团队
1.1 合伙人法则
1.2 组织的构建
第二章 创业团队的成长
2.1 人力资源管理
2.2 确保团队执行力
2.3 防范成长中的风险
第三章 创业团队的正规化管理
3.1 “人治”与“法治”
3.2 合理利用法律手段
前言
2010年，《创业家》杂志社决定为未来和梦想栽一棵树，这就是“黑马成长营”。
黑马成长营是中国首个专注创业教育的结构化教育项目，开创了中国专业化及实战化
创业教育的先河。转眼五年过去了，黑马成长营已经升级为黑马学院，已招收10期学员超
过600人，学员企业中，在创业板、新三板上市的已达20多家，很多学员已经成为中国商
界的新星。
不同于其他的商学院，黑马学院是“干货”式学习型组织，是实战版EMBA。学员是
创始人，讲课的创始人导师不是教授而是创始人，讲的不是系统的管理学而是实操型干
货，这里所学所教所交流所磨砺的，是创始人之间才有的交流内容。
在过去五年中，王石、史玉柱、冯仑、李开复、俞敏洪、江南春、王文京、周鸿祎等
明星导师团给学员上过课，导师团队伍已经达到了数百位。黑马学院成了VC聚集地，投
资联盟格外爱黑马，黑马品牌逐渐被认知、被传播，甚至被复制、被跟随……
黑马学院已经成为中国创业者事实上的档案库和大本营。《创业家》杂志社和黑马学
院案例中心将五年来的黑马营导师的讲义精选成六册电子书，希望能让更多的创业者接触
到这些创业导师的真知灼见。
黑马学院的课程体系分为六大模块：创始人成长、商业模式、团队建设、资本、市场
营销与创业管理。在本书中，我们重点将围绕“团队建设”这个中心，与各位分享一些创
业干货。
对于创始人来说，团队是一切发展的根基。作为一个创业公司，“团队”定位了目标
客户（用户），找到他们的刚性需求，从而开发了创新产品，并尽力扩大资源优势，通过
一些运营手段来实现业务发展。在企业经营过程中，团队决定了公司成本和收益的水平，
同时也承担着各种风险。
因此，团队建设是创业企业能否成功的重中之重。团队的短板，特别是创始合伙人团
队视野和思维的局限，会对整个创业过程带来无穷的隐患。在过去的历史中，我们曾目睹
了很多技术创业团队，因为商务拓展背景高管没有进入核心团队而导致的溃败，也目睹了
很多创始人无法突破自己的视野而使企业长期沦为“小老头”的困境。同时，我们也看到
了有一些好的创始团队，以市场为导向，不断地调整方向，不局限于小视野不断创新的努
力。对于创业公司来说，产品、客户、需求、运营都是可以调整的，资源也是可以整合
的，但团队却是无可替代的。一个“不靠谱”的团队即使放在台风口上，他们也会慢慢自
我衰落或被其他“靠谱”的团队甩在身后。而团队的“靠谱”与否，不但取决于其物质积
累和决策能力，更取决于其团队文化和价值观。
在一个企业团队当中，文化与价值观的形成是一件很微妙的事。对于人的认知来讲，
听到和看到的是信息，理解和思考之后叫知识，但只有真的能够去应用执行的才叫智慧。
很多公司都贴了很多标语、口号，但这到底是口号，还是深入到每个人内心的价值观和行
动，决定了这个团队所能迸发出来的能量。
由此可见，一个好的创业团队，需要情、理、法三个维度的支撑。在团队建设当中，
既要处理好合伙人的兄弟情义，以感情和激情推动事业向前发展；也要以理服人，让每一
个人都明白自己的职责和方向；更要规范化运营，以避免不必要的风险。
尽管道理可以说得很多，但团队建设最重要的是笃行。“上士闻道勤而行之,中士闻
道若存若亡，下士闻道大笑之”，每一个创始人都可以对团队建设有自己的理解，正所
谓“借来的火点不亮自己的心灵”，自己的路只能自己去探索，一双鞋是否适合你，只有
你的脚最知道！
开卷有益。愿你成为那匹让人艳羡的黑马！
创业家
2015年3月
第一章 组建创业团队
　
你怎样找到你的合伙人？
如何在初创条件下提升每个员工的生产力？
你的企业文化和价值观特征是什么？
你如何与你的团队相处？
1.1 合伙人法则
每个创业者都有自己的局限，或者是金钱，或者是知识，或者是资源，正是这些短板
促使他们要找到创业合伙人。那么，找创业合伙人，是该找和自己相似的，还是互补的?
一般来说，合伙人的最佳模式是技能上互补、但在价值观等“软概念”上合得来。解
决争执的确要花很多时间，但如果不是根本性的分歧，应该与合伙人保持长期合作。而在
合伙过程中，以下十条法则是必须遵守的：
　　1、合伙人之间需要彼此信任，互相尊重，互相理解。
　　2、亲兄弟明算账，财务一定要做好，否则扯皮事情太多。
　　3、合伙人中间必须有一个领导核心，否则讨论事情很容易最终没有结果。
　　4、合伙人之间要加强沟通，如果都是各自忙各自的，很容易出问题。
　　5、要学会忍受同伴的指责，没有不吵架的合伙人，如果仅仅因为吵架就散伙，
太可惜了。
　　6、选择合伙人要找能够和自己性格互补的，这样才能互补短板。
　　7、合伙人之间要有唱红脸和唱白脸的，公司管理中需要有的人做恶人，有的人
做善人。
　　8、合伙人不能一起头脑发热，如果一起失去冷静，很容易放大风险。
　　9、合伙人要给伙伴空间，不要什么事情都自己说了算，让伙伴觉得非常强势，
也不要过问伙伴的太多私事，给别人一定的隐私空间。
　　10、合伙人要有前瞻性，对于市场的发展的把握应该一起关注。 　
黑马案例：
邓康明：解密“新合伙人”制度
口述：前阿里巴巴执行董事，福道诚壹管理咨询公司董事长 邓康明（2014年11月）
每个人都是一本书，这本书里面，可能波澜壮阔，可能清澈如小溪，但这些都不重
要，关键这本书是你自己写，还是别人来写。有很多事情，在出发时就决定了你未来过得
好不好。这个过程中，你自己的选择是什么样，你就被这个选择所决定了。不用抱怨，也
无需感慨。
当年离开微软的时候，我说这辈子不再为跨国公司工作，一定要为民营企业服务。所
以在阿里做了快十年时间。合伙人制度，是一个很有趣的话题。众所周知，阿里巴巴因为
所谓非同股同权的“合伙人制度”，曾被港交所拒绝，几经周折才完成上市。现在中国许
多创业公司，也在寻找合伙人。那么，“合伙人”到底是什么？大家相像中的“合伙
人”和最终应该去实现的新的“合伙人”到底有什么差别？创业企业合伙人体制的形成有
什么经验和案例？是我要跟大家探讨的问题。
什么是“合伙人”？
其实，合伙人这事没有什么新鲜的，合伙本来就是人类的一个协作方式，从很多年前
就开始有了，这中间，经历过几次演变。原初合伙人就是有钱出钱，有力出力，这是很重
要的概念。第一是利益共同体，第二是资源互补。最早的合伙人诞生在十世纪前后的意大
利、英国这样的国家，那时候航海贸易很赚钱，有的人说我想做这事但不懂航海，我出
钱；有的人说我懂得航海，但我钱不多我主要出力。于是大家一起合作赚钱，利润各半，
这样就自然形成了资源互补下的利益共同体。
无论原初合伙人还是有组织的合伙人，本源上都离不开这两点，第一，利益一定要大
家共同分享，第二，各自发挥自己的长处。体现在企业里面，创业者想寻找合伙人，其中
股权分配是比较关键的。在今天互联网环境之下，最重要的是那些出力的人，他有思想，
能把产品做出来。另外，创始人梦想的种子会吸引一些志同道合的人，但核心问题是吸引
什么样的人。一定要资源互补或专长能力互补，这样的团队早期就要考虑。
但是今天的中国合伙人制度建设背景与国外又有不同。第一，中国缺乏一个训练有素
的产业大军， 很多企业没有一个强烈的组织目标、好的训练体系，以及清晰的责权利制
度。第二，由于工业化、市场化的不完善、不充分，也没有形成成熟的职业经理人群体，
今天很多所谓的职业经理人，既不“职业”，也不够“经理”。整个社会缺乏建立良好合
伙人制度的资源供给和制度基础。不过，任何事情都有两面性，这也许是我们缩短差距和
创新的机遇。
“新合伙人”的诞生
今天以小米为代表的一类企业，试图以客户导向来架构、以客户为核心来决策，而不
是以一个工业化时代典型的权利分配的组织化的树状形式来架构和决策。如今，购买选择
的权利转移给到了消费者，所谓的“用户至上、屌丝翻身”，已成为了一个必然和自然的
过程。在互联网和新技术形势下，我愿意买什么，我愿意在哪儿买我自己决定。消费者翻
身，中产阶级的形成和成长，是社会的进步和文明。很多公司消亡了，都是因为企业制造
者认为自己能够提供满足消费者任何需求的产品，而不去努力了解消费者并和消费者互
动。诺基亚有无数SKU，苹果就一个，但市场选择了一个而不是无数。
数百年的工业化发展，是资本主导的时代，出钱的人很重要，他们控股或者是大股
东，他们雇佣劳动力，劳动力只能出卖劳动时间。但是现在出力的人越来越重要，这些出
力的人不是像农民工那样出力，而是他们懂得很多专有的东西，懂得客户，懂得怎么抓到
客户，出力的人变成了一个生产力的核心要素，资本还是很重要，但资本的作用在下降。
今天市场的变化，返回压力给企业的组织本身，这构成了“新合伙人”制度产生的社会基
础。
除此之外，所谓的新合伙人，有组织的合伙人的出现，是今天新技术和互联网决定
的。首先，我觉得互联网最大的本质是它把资源无限化，每个人都可以拥有。过去所谓的
牛人，是我拥有机器设备和土地，拥有自然资源，但经济学告诉我们，资源是有限的，所
以必须把资源效益最大化，计算投入产出比。今天有些不同，赚不赚钱资本都会追着你，
只要你有梦想、有团队和想法。游戏规则在改变。滴滴打车是阿里的一个区域经理做出来
的，今天三十几来岁已经几亿身价，他的公司赚钱不赚钱？还在亏损。所以互联网时代，
商业形式发生了根本的改变，所谓互联网的“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。互联网，让
普通人也拥有了几乎没有成本的“土地”，可以生产、制造和提供服务。这样一个基础资
源（互联网）的无限性，公平性和普遍性，打破了垄断和权威；信息获取的即时性和对称
性也获得了极大的改善，网络是平的，只有节点，而节点是为了支持信息的传递而不是阻
碍和获利。每个人只要你有点对于用户的感知和略微有一点所谓的社会责任感，都有机会
在这个无限资源的状况之下去搞点事情。一个有意义的梦想和发心，在这样一个普遍低门
槛和廉价的时代，显得更加重要。这是一个快速迭代摸索的过程，你的团队是个什么样的
德行，决定了很多东西。
今天，资本和人本之间的关系发生很大的变化。资本逐利的本性没有改变，但资本逐
渐地通过购买创业者、以及创业者本身的梦想和激情，以及创业团队的有效组合，来实现
逐利的目的。过去主要是投资在传统的资源上面，专利技术也好、机器设备也好，现在更
多地投在创业团队上。如果创业者本身在今天互联网形势之下融不到资，或许是因为你这
个团队和你自己还不够厉害。反过来说，我们也不需要屈从于资本，资源无限以后，生生
不息的创业者在跟资本角力的过程中，已经不像工业化时代的状况。如果你是一个好的团
队，如果你真的有一点梦想和关于用户、产品的想法，你今天跟资本对抗的力量就会比以
前大。创业者，在面对资本的时候，不要低估自己。
企业发展必须要融资，融资以后由于股份的稀释摊薄，创始人和核心团队逐渐丧失或
者减弱控制权。这时团队的想法就要跟资本方之间博弈。传统的形式是同股同权，而今天
是出力的人在左右企业产品的发展，生产力的发展需要创业者声音越来越大，不管我的股
份稀释到什么程度，我的团队要能够把握住这个船前进的方向，以及组织梦想和文化的传
承。而类似西方的职业经理人的“代理人”制，如前边所说的，在中国既没有基础，目前
也没必要。但逐渐显现的生产力和生产关系之间的矛盾，必然会有人去解决。
我们现在回过头来看看阿里这几年的探索，不知道对创业者们有什么启示？阿里一方
面在融资稀释股权，另一方面管控权一定要保障。管控权不是单一的控制，而是没有人比
管理团队更知道今天的市场和用户，以及这个组织的梦想、文化和灵魂。所以在这两个博
弈之间，阿里在试图用一个新的合伙人制度来解决融资后的管控、团队保留以及文化的传
承。今天所谓的新的“合伙人制度”，就是在这个大的背景下产生的。同样是这一个问
题，华为的虚拟股权制度是在另外一条路上探索，同样可以给创业者们带来启示。
“新合伙人”是怎样炼成的
今天在互联网形式之下的创业和组织发展过程的本身就是分享，分享可以吸引优秀的
人和优秀的投资者进来，而这会使股份不断摊薄。在同股同权的原则下，这就意味着控制
权的削弱和丧失，不得不向资本屈服，行为变得短期、变形。要么始终让自己和团队成为
大股东，那就要牺牲发展的速度，而在今天快吃慢、赢者通吃的市场环境下，这极可能会
导致企业的夭折。所以，任何一个有梦想和雄心的创业家、企业家，在这个过程中都不得
不面对这样一个两难的状况，不得不思考新的机制，以解决这样一个矛盾。人本和资本角
力角逐的大戏已经拉开。
大家现在听到的阿里的合伙人制度，为了与原始或原初的合伙人不要混淆，我叫
它“新合伙人制度”或“有组织的合伙人制度”。这个制度是在生产力和生产关系的矛盾
中诞生的，其核心目的为了解决发展、管控与继承和传承的问题。虽然阿里团队只占10%
多点的股份，而雅虎和软银分别拥有20%-30%的股份，但合伙人组织拥有了提名董事的权
力，9个席位中可以提名5个；同时，独立董事由合伙人指定；而且，雅虎和软银签署文
件，做出了对投票权的安排。
谷歌也是一样，上市之后，他们用ABC股来解决，B股是十倍的A股投票权，C股没有
投票权，完全是一个算术的方法。谷歌两个创始人今天也不能绝对控股，但通过ABC股的
方式，他们拥有的投票权是53%左右。今天互联网形势之下，创业者相信他的公司和他的
团队最了解消费者，他们都够带来消费者所需要的产品，或者改变他们的生活，苹果也
好、谷歌也好；阿里也好，华为也好。不断融资之后，尤其是变成公众公司之后，还要保
证公司按照公司原初的梦想和理念前进，这就是合伙人制度的产生理由。
其实，阿里的合伙人制度，是一个典型的东方人的解决方案。与谷歌的算术思路不
同，是一个制度上的冒险和探索。大家可以议论、评价、批判，因为像所有新生事物一
样，它也存在很多问题，并不完善。但至少它做出了对于新的生产关系的探索，为在新的
生产力下的公司治理，找出了一个新的思路和模式。你也可以在原有体系中去玩，那样你
就被原有的框架所左右。
世界上能够卖一个好价钱的公司或者上市并能持久健康发展的公司，大都有一个初
心，GE是“我要用灯泡照亮所有的人”，福特要“让所有人买得起汽车”， 强生要“解
除人类的病痛”， 阿里巴巴的是要“让天下没有难做的生意”……创始人的初心以及由
此形成的愿景和价值观，会对企业发展有很大影响，包括融资、寻找合作伙伴。不要以为
这些东西是个形而上的说教，它其实基本决定了你能吸引什么样的人和资本，你能走多
远。阿里的愿景变了很多次，但使命几乎没有变过。有了一个不变的东西，在多变的环境
下，就会比较简单从容。
合伙人这样一个重大制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在组织成长中不
断完善形成的，需要数年甚至更长的时间。阿里今天的合伙人制度是在原初的“十八罗
汉”基础之上发展起来的，经过了培养子弟兵、招募空降兵、淡化创始人、内化职业经理
人等重要组织建设阶段。正式建立是在2010年，但其实在2007年B2B上市时已有构想，
2009年已可见雏形。2010年正式确立，期间经历了10年时间。第一批合伙人大概十几个
人，直到2014年上市时成为30个人组成的合伙人。这30个人，是各种各样的人组成的，有
来得早的，有来得晚的；有负责产品和运营的，有负责技术和服务的，也有人事、法务、
财务的；有总裁级别的，也有总监级别的。和马云一起创业的18罗汉，只有7个人进了合
伙人，自己培养的子弟兵有近20人，还有一票外来的近10个人，空降兵也好职业经理人也
好。这个合伙人团队是多元的、有组织的。
马云和18罗汉的故事大家都听过了，这里讲讲组织建设、空降兵的事。从2004年开
始，阿里巴巴开始引进空降兵。这个阶段，产品和服务在不停多元化，B2B、淘宝、支付
宝、阿里软件、阿里云等等；人数不断增加，每年大致会进2000-3000的新人，需要200多
的新干部；区域也在不断扩张，从中国的60多个城市到日本、印度、美国、英国……这是
组织建设的重要时期，业务流程如何改造，协作沟通机制如何确立，决策权和利益如何分
配，新老如何融合；用什么人，不用什么人，怎样训练人；怎么考核、评价、激励、晋
升、淘汰……建立这些机制，既要继承，也要扬弃；既要保持刚性，又不能官僚和流程
化；既要解决今天，还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程，而这个过程，是今天
有组织的合伙人形成的基础。战略、运营、文化是阿里取胜的重要因素，空降兵里比较容
易活下来的是专业人员，专业的人不会被说三道四，技术就是技术，会计就是会计；懂就
是懂，不懂就是不懂。业务的人，通常比较麻烦，仁者见仁，智者见智，常常还没搞清
楚，就已经死了。所以，合伙人里外来的一票，大部分都是技术、财务、法务这些所谓专
业人士。
在组织建设和梯队建设过程中，创始团队也要一视同仁，行就行，不行往后退一点，
给新来的人一定的空间。当公司的治理和体系运作起来后，创始人团队也会发生分化，但
这个群体，在公司里面始终是一个独特的群体，不管他做什么职位，都有着很大的影响
力。这有好处，但也会对公司的制度和体系的健康运作产生破坏作用，即所谓“看不见的
战线，永不消失的电波”。在这个阶段里面，企业必须要完成组织体系和梯队体系的建
设，要敢于让一些阻碍企业发展的早期创始人退出，让新来的人有一定的呼吸空间跟利益
空间。人都有弱点，一定要建立机制来弥补人的弱点。组织建设这个过程，牙打碎了吞进
去，也得完成。否则，组织很难长大，很难健康。
BAT中，好像只有阿里是这么走过来的，跟腾讯、百度不一样。腾讯、百度很早就走
成一个空降职业经理人再加创始人的合作，这或许跟他们公司的基因有关，产品、技术驱
动，比较硬，仁者见仁，智者见智的扯淡会少一些。对于在坐的各位创始人来说，到底选
择哪种方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底准备以什么和能都以什么取胜。
“新合伙人”的成长周期
从阿里的经验来看，合伙人队伍的形成是需要相当一段时间的。一般说来，初创团
队，包括引进的一些专业人才，3年左右，会有一部分人突出出来；3-5年间，要有策略性
地引进人才，开始进行组织机制建设，内部人才滚动；到第七年的时候，这个机制已经可
以在内部跑起来，谁上谁下，谁进谁出，培养和训练，体系自然滚动；到了第九年一定会
沉淀下一些你所需要依靠的那些核心人员。 这个周期可能现在会更快一些，估计五年左
右就得完成这个过程，核心是你每年要沉淀下来一、二个人，五年沉淀下来有7个人左
右。这些人你不要想着去买，去找，去空降，没有，你必须在你内部完成，要做好准备
会“死”一些人，包含自己一起创业的兄弟，包含自己外面招进来的人。这个过程是一定
要走的。
合伙人沉淀的标准，在阿里巴巴的案例里很简单，一共是三个，第一是组织性，第二
是事务性，第三个是人性。组织性是什么？你要相信并实践这个组织的使命、愿景、价值
观；服从组织需要。你能力强，但你不相信，也可以，但是别进我这个圈。第二是事务
性，即对组织战略的理解，以及能够把战略落地并拿到结果的能力。人性方面，要带好队
伍，培养领导；设计机制，避免和限制人性的弱点和政治。每年合伙人都会有进出，新的
人进来，三十个现任合伙人中间必须有人提名，然后必须由三十人中间的大多数同意。合
伙人不是一个独立于组织机制运作之外的特权阶层。你是合伙人，同时你更是淘宝的运营
总监，或者聚划算的总裁，或者阿里云的CTO，每年下来，你的业务做得好不好，不会
因为你是合伙人就影响对你的业务的评价，所以你的绩效也可以打不合格。所以不能完成
本职工作，有合伙人提议，大家都同意，就得退出。如果犯了错误，最大的错误就是跟愿
景、使命、价值观相关的东西，那就难免被OUT。
从团伙到团队
在互联网时代的创业者，在寻找合伙人时，要目标一致，利益捆绑，以客户和价值为
依据求大同存大异。合伙人不应该成为一个特权阶层。所谓大同，指的是对于事业的使命
和价值观的认同，而不只是对某个人的认同。也不要期待合伙人都跟自己一样，脾性、习
惯、方法不同，也未必是坏事。合伙人之间必须要有一个机制，这个机制是大家可以争
吵，争吵完了以后，哪怕你的意见被否决了，你也得像执行你自己的主意一样忠诚。 更
重要的是，早期的创业团队必须要集权，过多的讨论、争论是有害的，必须要有人拍板，
公司在这一刻生存是最重要的，决策的速度和执行的力度，让一个公司和另一个公司有了
很大的分别。今天没有人能说清和规划未来的东西，在你争论和规划时，世界已经发生了
变化，很多东西是试错的过程。所以，创业的早期阶段，就像一个团伙，必须有一个拍板
的伙头，大家有一个江湖的信任和感情。
估计9到18个月后，就开始有组织这个元素了。资金进来，产品上线，有一定的客户
基础，人数增加到近百甚至数百人规模，决策、协作、沟通、信任、评价、分配开始变得
复杂，难以处理。这是组织建设的开始，要把利益和权利分配这两个机制建好。利益分配
机制中，重要的是股权分配，你要能够想清楚，或者找专业的人帮你想清楚，设计好。另
外一个重要的事，要开始引进更专业的、更有能力的和更有资源的人进来。组织建设这个
过程，会非常纠结——做了痛苦，不做更痛苦。公司既要有体系制度，又要克服官僚主义
和公司政治，同时还要保留灵活和感情。
创业到这个阶段会遇到很多矛盾，老人、新人、早期创始人跟自己培养的队伍、还有
外面新进来的人……有很多矛盾在这个过程中会发生，其实也没有对错，需要有长远的战
略眼光与强大的定位思维。不要试图让所有人都满意，以三年左右为时间节点，让不同群
体在不同阶段成为你的重点。第一个重点，通常是新人、外来的人，他们应该受到更好的
对待，他们具备的往往是你的组织所缺乏的，同时他们此刻也是弱势的。这三年，要完成
组织矛盾的解决，逐渐没有了创始人和空降兵、老人和新人的群体标志。这是完成团伙向
团队和组织转变最关键的时候，你在化解和融合几股不同的真气。如果不能很好地完成这
一步，很难想象后面的路。很多公司死在这个地方，党同伐异、权力争斗，决策盲目……
所以必须要完成组织建设这一关。
那么，从原初合伙人到有组织的合伙人，是如何形成的，能不能招一些合伙人进来？
不行，你不能这么简单去想问题。第一，合伙人是剩下来的，不是招进来的。是跟着你打
出来的，不断地证明自己的能力，不断地磨合，不断地建立感情和信任。第二，合伙人不
是选出来的，是自己跑出来的。自己带兵打仗，拿到业绩结果，不用选。第三，合伙人不
是固化的，是变动的。流水不腐，户枢不蠹。所以合伙人就是在这些重要的过程中，慢慢
一两年一两个人地积累出来的，如果你能存活形成8到10个人的真正的合伙人团队，那你
和你的公司就很牛逼，很了不起。
1.2 组织的构建
一些初创业者总是希望能得到一套关于团队组织完美的解决方案，但那只能是幻想，
对于一个创业团队来说，团队的构建永远是在摸索中前行。但组建一个创业团队其实并不
复杂，它主要包括五大要素：
第一，组织架构。对创业公司，从早期几个人开始创业，慢慢走到二三十人、四五十
人、五六十人甚至一两百人，直到几千人。都会经历这样的过程：从小小的有共同想法的
团伙，走向一个脾气相投的团队，最后走向一个组织。组织的特征是有组织地在一起工
作，不能太随性，今天想怎样，明天就怎样。
第二，建立连接。既然有了组织，就会发现有些部位特别重要。如果把身体比喻为一
个组织，连接的关节就很重要，人不能没有关节直接指挥脚运动。人体是一个有机的组
织，有循环系统、神经系统、消化系统，但是企业没有，所以需要刻意去打造这样的组织
系统或生态系统。
第三，体制和体系建设。让每个人都像你一样热爱这个事业，愿意为事业作出他全部
的努力，这时你需要探索激励的话题。创业者中，不少人属于非安全性人格。心理学对人
有一个分类，安全性人格、焦虑性人格、防御性人格。企业中焦虑性和防御性人格的
CEO，因为缺乏安全感，对人的激励缺乏感知。安全性人格，对事、逻辑特别关注，但
对人缺乏感知。每个人有一个偏好，就算人格相同，也会有不同的偏好，在激励上也会有
所不同。CEO需要知道自己的人格特征，不能以自己来左右公司发展。
第四，人才发展。这是创业公司非常苦恼的问题，一方面公司小，实力不够，吸引不
到好的人才。另一方面，管理上没有那么正规，很多加入的人没有安全感。但是，确实有
很多黑马在崛起，公司虽然小，还是能吸引优秀的人加入。
第五，文化建设。创业者早期可能出于想做一件事情的懵懂愿望，走上创业的道路，
当走到一定阶段就要有使命感，在为客户提供服务的过程当中，他们找到了自己的社会价
值，而这种社会价值特别富有激励性。
黑马案例：　　
阿里巴巴团队：千亿美金铁军这样炼成
（根据黑马特训营“走入阿里”课程内容整理）（2014年4月）
在竞争残酷的商业世界里，每一个大公司的成功都并非偶然。阿里巴巴已经是一个大
公司，他们在短短十几年内，从零开始，到年收入数百亿、交易额数万亿元，创造了“淘
宝”、“天猫”等知名品牌，从某种意义上来说，说它开创了中国真正的电子商务时代也
不为过。
研究阿里巴巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电
子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴
的独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了
它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创始人李彦
宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李
彦宏更强；如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更强；但是如果要让每家公
司增加2万人，这两位都没有自己牛。他说：“人要是超过5、6个你可以自己管，要是超
过500、5000，就要靠组织、靠文化”，而“我只对人感兴趣”。 ①
团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企
业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。对比阿里巴巴与其同时
代的诸多国内外竞争对手，我们可以发现，阿里巴巴能够在竞争中胜出，与其说来自其技
术优势，不如说来自于其服务能力，来自于它能够集中力量和资源去实现突破，把事情做
到极致，而这正是一个团队共同努力的结果。
在的团队建设过程中，阿里巴巴通过颇具创新性的中西结合的管理体系，把员工组织
在一起，并在此基础上保持专注，形成统一方向。在这一过程中，阿里巴巴逐渐形成了一
套属于自己的价值观和企业文化，作用于企业的肌体，并在发展的过程中得到贯彻与保
持，阿里巴巴和马云的前瞻性思维也是通过价值观的落实在组织机构中得到体现，实现了
组织形态和业务发展的不断创新。
“拥抱变化”、“平凡人做非凡事”，“因为相信所以简单”……透过这些简明扼要
的原则，我们可以看到支撑阿里巴巴走到今天的动力之源。
从18到2万：阿里巴巴的组织成长
阿里巴巴的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照：一是初成立时的“十八罗
汉”，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队；二是2003年“非典”时
期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿
里巴巴迎来了快速发展期；三是2007年11月，阿里巴巴港交所上市以后，其团队规模以每
年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司；四是2012年，阿里巴巴
从港交所退市，实现私有化之后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间
他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形
态。为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务
巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。2013年，eBay的总交易额达到了
2,120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元；而阿里巴巴的交易额为2,480亿美元,营
收79.52亿，净利润35.61亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是，2012年以后，
阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没有公开资料佐
证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
阿里巴巴历年员工人数变化：
1999年初 2003年初 2007年初 2008年初 2009年初 2010年初 2011年初 2012年初 2014年初
阿里 18 400 4200 7000 11000 17500 22000 23500 24000
eBay 50 2000 11000 15500 15000 16000 20000 28000 31000
阿里巴巴与eBay历年员工人数对比
资料来源：两公司历年财报及公开资料整理，其中2003年及2014年初数字为估算。
1999年创立之后的4、5年时间，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴
巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式
和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点：第一，谁都不要向亲戚朋友借
钱；第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，“你们只能做个‘连长’、‘排
长’，‘团级’以上干部得另请高明”。因为阿里巴巴要“做一个八十年的企业，一个全
球性的网站”。
尽管目前回过头来，当初的18人中，除了他本人以外，已有两人做到了总监一级。但
至少证明马云从一开始就是按照一个很大的格局去建设自己的团队。
对下负责：阿里巴巴的权责体系
在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也
形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager（管理者）、
Director（总监）、VP（副总裁）、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。
阿里巴巴的管理者（Manager）责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，
但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌子。他对管理者的
要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管
理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前
要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条
路，你是不是承担得起这个职责？员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成
长，什么样的机会？这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：“三年才能成为阿里
人”，到了三年了，他就应该要被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里人，就必
须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离职，对他的管理
者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及
人力资源部门，Manager首先是做人。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆
资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。Director
是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向
的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让
组织更加有效率？以前哪些问题要完善？而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客
户。
而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体
系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。
集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动：团队成长的核心动力
其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其
后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大，不管由谁
来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定
了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。
但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之
一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非
常刚硬就是黑社会；组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织
靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组
织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行
力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：“让天下没有难做的生
意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队
具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共
同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的
整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组
织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单，却很清楚。从而具有很
强的凝聚力。　　　　
2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里
面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴
巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。
“大道至简”，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使
其在起点上就有了更高的标准。
阿里味儿：阿里巴巴团队文化特征
如果说，梦想是使一个团队区别于“团伙”的灵魂，那么，不同的公司在如何保障团
队的梦想上，则体现出了高下之分。阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强势的文化
来保证梦想的落地。实际上，阿里巴巴的人把这种强势文化称为“阿里味儿”，意为只要
靠嗅觉就能知道这个人是不是真正的阿里人。
马云曾说过：“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司
发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文
化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。”
曾有分析者认为阿里巴巴的文化不够包容。据统计，阿里巴巴2007到2008两年里，员
工的“生存率”是67%，“纠结率”达60%。而据黑马营了解，目前，阿里巴巴的工号是
员工总数的两倍以上，意味着历史上超过一半以上的阿里员工都已经离职了。但马云则表
示这样“挺好”：“那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就
把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。”　
把黑马营了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因：第一是来源于
杰克·韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴巴团队建
设的根基；其次是来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作
风；第三是来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其代表，即培养干部、
培养人才、建设文化的HR体系与思路；第四是道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整
个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是
两条：“因为信任所以简单”和“平凡人做非凡事”。
“因为信任所以简单”，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核
心文化。这句话理解起来没有什么难度，但却非常耐人寻味。日常在人际交往中，无论是
管理公司、处理员工关系、业务合作伙伴关系，更多的时候遵循的是“因为简单所以信
任”。日常管理中，人们都喜欢非常严密细致的规定和标准化体系化的流程，喜欢信服那
些规定得清清楚楚，明明白白，有具体条条框框的事情，但是对于不确定的，不够了解
的，复杂的事情，总是心存疑虑。而阿里巴巴却强调因为信任所以简单，他们的解释是阿
里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信
不是一种态度，而是一种选择。这就难怪有人说阿里是一种“阿里教”。
这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名
额，为什么别人升职我不升？在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信大家的摸
索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工
第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训——“百年阿里”。在培训中，会有老员工
用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿
的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评师，但要相信肮脏的、负面的东西一
定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓
的“精英文化”，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战自己的
极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明
年的目标，如果某员工说能实现50%的提升，上级就会让他想办法实现60%，梦想的指标
做到了以后奖金也会非常丰厚。据了解，2012年双11的成功就是在这种情况下催生出来
的，让这些平凡的人认为我有能力，有潜力，在这个大平台可以做出一些非凡事，是阿里
巴巴的传统。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征：武侠文
化、蚂蚁文化和“倒立看世界”。
阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠
小说的“花名”，会议室分别叫“光明顶”、“黑木崖”等等。阿里巴巴推崇的武侠情节
是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。另外，淘宝的员
工叫“小二”，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者的服务对象则变为员
工。
蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，则是换个视角想问
题，这个世界会很不一样。淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有
没有练好。
对一家现代企业来说，讲究科学，讲究理性，讲究效率，把胜利放在最重要的地位，
一般是每个企业在团队建设中都会贯彻的，但是平等、信任，尊重每一个人的感受，让每
一个人发挥更大作用——这些就不是每一个公司都能做到的了。阿里巴巴的武侠文化、蚂
蚁文化、倒立看世界，对很多创业公司都会有很大借鉴意义。
六脉神剑：价值观的考核、激励与培训
按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的
发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化
落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值
观的贯彻。马云曾经说过：“如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红
绿灯、双黄线、斑马线。而KPI则是里程表，这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，
否则我们就是一批乌合之众。”
2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为“六脉神剑”，作
为“制度化”建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的“基本法”，并在之后的发展过程
中逐渐完善。
阿里巴巴价值观的六脉神剑体系：
在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，
这也是核心判断标准，与使命有关。据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时
间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问
过“你们赚多少钱”？从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别
人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短
期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择
前者。
六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系——团队合作和拥抱变化。其实许多
创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享
共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队
合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相启发发
生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫“水帘洞项目”。就是白天日常工
作之外，几个员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运
营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创
业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于
组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机
制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾
经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，
形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时
间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次
这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。
而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过
好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗
的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，
然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一
直持续训练，持续细化的结果。
“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其
中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员
工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要
求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；始终以乐观
主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表
现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作
流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下
来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所
谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因
此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值
观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课
程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团
队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发
言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下
面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛
围，能够有尽量多的信息分享。　　
而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，
可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了
KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证
授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的东西，但是最后的落地，有
一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系
的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价值观不合格的人，则基本在阿里不会再有
发展前途。
价值观考核内容及评价标准
考核项目 评价标准
价值观考核
︵
总分
30
分
︶
客户第一 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；微笑面对投诉和受到的委屈，积
极主动地在工作中为客户解决问题；与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 具有超前
服务意识，防患于未然
分值5 1 2 3 4 5
团队合作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作；决策前发表建
设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题
和困难 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对
人”的原则 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
分值5 1 2 3 4 5
拥抱变化 适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合
对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，
建立新方法、新思路
创造变化，并带来绩效突破性地提高
分值5 1 2 3 4 5
诚信 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 通过正确的渠道和流程，准确表
达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 不传播未经证实的消
息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导？ 勇于承认错误，敢于承担责任；客
观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 能持续一贯地执行以上标准
分值5 1 2 3 4 5
激情 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个
人得失 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 碰到困难和挫折
的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功，不断设定更高的目标，今天的最好表现
是明天的最低要求
分值5 1 2 3 4 5
敬业 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 今天的事
不推到明天，遵循必要的工作流程 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为
简，用较小的投入获得较大的工作成果
分值5 1 2 3 4 5
考核说明
　① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
　② 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；
　③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低
到高逐项判断；
　④ 小数点后可以出现0.5分；
　⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明
事由。
（3）考核周期及程序
　① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%；
　② 员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
　③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好
的工作表现，指出不足，指明改进方向。
在阿里巴巴内部，业务能力很强而价值观不合的人被称为“野狗”，业务能力不强而
价值观较合标准的人被称为“小白兔”，“小白兔”会得到更多的机会成长，而“野
狗”却一定不能留下。
阿里巴巴的价值观评价结果：
另一方面，阿里巴巴非常鼓励员工进行各种尝试，尽管这会造成一定的资源浪费，但
是阿里内部也有一个信用机制，如果某个员工提的项目失败了，他的信用分会被降低，这
就保障了资源不会被无限浪费。
为了保证价值观的落实，除了考核激励和机制保障之外以外，阿里巴巴也非常重视培
训。大约2005年开“阿里课堂”，还有“百年大计”、“百年诚信”、 “百年阿里”，
这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。阿里巴巴有
两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才；另
一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细
分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了
整个人力资源体系的科学化。
面向未来：阿里巴巴的组织变革
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在
阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总
是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现
在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经
济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理
学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年
后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1／3。在这样的
企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。
而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。
正如前文所述，在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七
剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮
件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部（BU）。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是
阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿
里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动的沟通，
始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识。第二，实现工作平台的逐步成熟，最
终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动。第三，在这个过程中演化出不同
的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来
了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要
对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自
上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，
有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，
管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，
从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种
内在的能量让它们更好地运作。
这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从
一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
2012年，淘宝曾开过一个三天的会，开会前时任淘宝CEO的三丰（姜鹏）说，希望开
过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么？但开完会后，他说，现在我不知道淘宝三年
之后会干什么了。
很多东西，理念上的认同并不难，但要真正做起来，还要一点一点向前摸索。
附注：
① 2013年 3月 22日，在阿里巴巴举行的华夏同学会第20次会议上，马云的演讲。
　　
第二章 创业团队的成长
你的公司如何招聘到需要的人才？
你通过什么样的方式管理你的公司？
100人的公司和500人、1000人的公司在管理上有何不同？
你的公司现有组织架构合理吗？
2.1 人力资源管理
对于创业团队来说，人才总是处在匮乏的境况当中，因为他们很难像一些大公司那
样，有充足的求职者可供选择，也没有充足的品牌资源，能够让人主动上门参与公司成
长。
因此，创业团队建设的人力资源管理必须从两方面同时入手，一方面主动出击，通过
各种途径寻找所需的人才；另一方面，对现有人员进行培养，提升其能力。
实际上，创业人力资源管理的一项重要内容就是帮助企业充分利用已有、存在不足的
人才，将人力资源效能发挥到最大。为了达到这一目的，需要创始人明确目标，简化规
则，弱化人才本身缺陷的影响，同时在企业高速成长中大力培养人才，吸引人才长期为企
业服务。
案例分析：
创业者的招人、用人法则
口述/猎聘网CEO 戴科彬（2014年5月）
我记得2008年的时候看到一篇报道，说网络招聘是中国十大不被VC看好的行业之
首，当时看到之后心里凉凉的，但这还是没有阻止我们向前的脚步。当我们在打广告、做
营销的时候，很多媒体在批评我，说你看这个人是从宝洁出来的，宝洁出来的就会打广
告，不会干别的，疯狂烧钱。其实它们根本不知道，我们非常健康，而且能够一轮一轮往
下融资，最近我们融到的就是美国一个很大的PE，我希望PE对我们数据管理的体系化有
更大的提升。
当我们从传统走向互联网时，很多互联网公司一开始做的时候是没有营收的，他们是
先把用户做起来之后再变成客户，很多互联网公司先拿流量再去做变现，猎聘不是，它其
实是一个数据公司。
做公司必须想明白受众、价值与营销
我觉得做公司，无非是想明白几个问题，就是你的目标人群是谁，价值是什么，再有
就是你怎么营销。我用猎聘的案例跟大家分享一下经典的WHO和HOW的理论，这不是我
发明的，是宝洁在170多年的品牌管理理论里面最经典的理论。我把它应用到我们公司
来。
第一个WHO就是你的受众是谁。在中国找工作的人群分为两类，一类我把他称为主
动求职者，一类叫被动求职者。主动求职者在整个劳动力市场里面不会超过20%，80%的
人都是被动的求职者。
我们看主动求职这帮人，他们的问题归根到底就是两个，一个是薪资不满意，一个是
老板很糟糕。我们做了很多采访、调研，很多人第一时间会告诉你说这个公司没空间，有
人说“老板人不行”，其实是钱没给到位，他们不说而已，深层次有很多原因可以佐证这
个问题。所以我们看到薪资会成为一个很重要的阻力，导致这些人要找工作。当我们去管
理初级员工时，一定要给他一个职业通道和空间，而且让他要有成就感。
再往上是中高级职业经理人和顶级的职业经理人，这些人群目前在中国其实只能靠猎
头，或者身边的朋友、人脉关系推荐去获得。像网络市场上，在猎聘网没出现前，通过网
络去获得这群人才，不可想象。所以，在08年我辞职要去做猎聘网的时候，绝大部分人都
笑我。我有一个很好的朋友，他跟我说，科彬，你这小子虽然不怎么聪明吧，但人长得还
可以，为什么去干这么无聊的事情。当时我觉得说其实也没什么，我自己有这个需求，当
时我觉得我上面是个老外，我要替代他的话，还要四年，我都30岁了，我为什么要等4年
替代他呢？我为什么不去外面找更好的机会？中国的民营经济这么蓬勃，中国的互联网发
展速度这么快，所以我在想，一定有机会通过互联网实现信息交互。所以，我就想这个空
间一定是有的。
你分析出来之后，会发现整个这个目标人群里面，如果我要做一个大而全的招聘网站
的话，是不可能的。因为人家已经做那么大了，你去撼动他一点机会也没有，你就要找一
些市场空隙，就是所谓的垂直。我的空隙就出来了，我发现这群人被没服务，而这群人目
前暂时还不会通过互联网求职，我怎样建立一个平台让他们去使用。所以，这就是我找的
机会。
如果你连自己的目标受众都没搞清楚，去探索很多商业模式，这其实是浪费时间。
接下来第二步就是WHAT，就是你们公司为目标人群提供什么价值。在普通的招聘平
台，我们只看到了雇主和求职者之间的互动，他发广告，你来应聘。我们加入了一个猎头
的角色进去，一个很重要的原因是有相当一部分的中高级人才希望有一个猎头帮他去跟老
板沟通，比如说谈机会、谈薪资。很多时候人才直接跟老板谈薪资是有一点点中国的自尊
和心理障碍在里面的，但是有一个人帮你谈，感受是不一样的。所以，这部分人需要，而
有了猎头之后，这个网站会很不一样。
再看企业有什么问题呢？在中国的企业大部分HR和老板都抱怨说付的钱贵，抱怨猎
头没干什么事，就是给我一个简历，帮我联系，这个人要几万、十几万，为什么？他想不
通，觉得不值。还有时你愿意找猎头，却发现猎头还不靠谱，几个月还给你找不来人。
总结所有的问题，其实都是因为信息不对称造成的，互联网的作用就来了。互联网最
本质的是什么？很多人都在谈互联网思维，其实我看到的互联网蛮简单的，它解决了信息
的对称，仅此而已。
有了这东西之后，我们再定位一个事情，我们要定位成一个中高端的招聘网站。但是
有一个问题，我们都知道求职是有周期性的。尤其是中高端人群求职，一定是2至3年或者
3至5年，甚至现在互联网行业频繁一点，1年至1年半，但是使用频率还不是很高。它有点
像一个厕所，急了就去，完了就走。所以如果你作为一个招聘网站的话，它还没有厕所那
么频繁。
到这个时候，你如果只定义成一个求职网站，你一定会成为一个厕所，而且这个厕所
是很长时间才去一次的厕所，那不行。但是我们要定位的是一个职业发展平台，它是一个
会所，它不是个厕所。会所就不一样了，会所是人都想到里面去获得享受和服务的地方，
就可以做得更好一些，这样会增加他对这个品牌的黏性和感受。
有了所有的这种定位，我们要提供的服务，最关键的地方就是HOW，我的品牌怎么
样推广、营销、服务呢？我自己体会，在迈出第一步前先有第零步。第零步是产品，先做
产品，如果这个产品做不好，老板啥事也别干。在早期，老板必须对产品了解到万分之一
的细，细到什么程度呢？你要对产品的呈现细节，对用户的感受和体验一清二楚。
还有一个是服务，比如说杯子烂了怎么办？杯子买错了，退货找谁？这都是跟这个产
品相关的东西。如果我们的创业公司在产品这个事情上没搞清楚、没搞完美，或者没搞到
一定程度的时候，其他事情先别做，这是我的经验。
2010年我们刚转型做互联网的时候，我们有客服，我把客服部门放在我办公室的旁
边，电话一响我就去接，有客户投诉，有人打电话来的时候，我就站在客服旁边听。我觉
得老板在产品当中的作用，尤其对于创业公司极其重要，不要去想我找一个高人过来把产
品做好，如果你自己都没有想清楚，就不要创业。
好的老板必须是好的猎头
一个好的老板必须是一个好的猎头。一个好的猎头首先必须得很懂组织架构，你不要
妄想在公司创业时会有好的人力资源总监，这些人是不会加入的。为什么？没人谈什么人
力资源？没有人，人力资源是不会过来的。老板在创业的前期必须顶半个人力资源总监。
当你过了这个阶段之后，我建议你找几种类型的HR。在50~200人这个阶段，这个人
最好是跟你想要打造的文化体系有类似经历的比较好，因为前期你没有太多时间跟他解释
和完善说究竟你公司想做成什么样，公司在成长时不太好有一个模子。
再往前走，达到200~500人，你要找一些规模公司的HR，他干过组织建设、组织发
展、薪资体系等，所谓的HR六大模块。
当你公司发展200人以上的时候，你必须得补充一个在组织建设上比较有能力的HR，
这种HR我建议在世界500强里面找比较好一些，因为这种公司的体系是比较完善的，当你
公司在200人以下的时候，还没有必要。
面试的时候谈价值观，可以问问你在过去做过最艰难的决定是什么，这是一个很典型
的问题。我记得有一个人谈他过去最艰难的决定是有一次他妈妈给他买了一套房子，他说
最艰难的决定是要不要住进去，因为他觉得住进去就表示他要吃他妈妈的东西了，住不
住，也反映了他内在的性格，是成长型的人，还是躺在父母的怀里睡觉的人。
猎聘有一个内驱力模型，这是跟世界500强企业学来的。什么样的人在猎聘能成功？
我们发现有内驱力的人一定是会成功的，价值观里面谈到很多是你认为什么对什么错。我
刚才分享的那些，如果换作你是我的话，你会怎么选择，这些问题谈出来的时候你就会知
道这个人的价值观是怎么样的。当所有人价值观是一致的时候，做一个决定大家都能理解
到一块，沟通会非常方便。所以，我只给大家一个方法论，一个老板必须有很清晰的价值
观，红线，要找到志同道合的人一起创业才能走得更远。
高压线
我觉得很多老板在公司很小的时候一定要注意公司的原则，这是我自己的体验。在猎
聘，我的底线就是这五条高压线——内部斗争、弄虚作假、泄露机密、收受贿赂、打探薪
资。这些是我绝对不允许的。
尽管有时候内部斗争是属于不合作。比如说两个人自己认为都是公心，都认为没有私
心，是为了公司的利益。你如果开掉他，会不会让其他的人认为老板不分青红皂白。
但我认为，拉帮结派对公司的利益造成伤害，这是肯定要开除的，我曾经因为此事艰
难地开除过员工。如果是两个人各拉一派，两个人都开。当然首先要调研，他们之间相互
做的是什么呢？员工肯定都是清楚的，公司内部还是有很多正直的人的。
我不是那么轻易做决定的，但是做了决定就一定很坚决，开除完之后你知道发生什么
事情吗？员工欢欣鼓舞。这种痛苦的决策一定要做，你不做这种决策的话，员工看不到老
板的决心。所以，我们做完之后，公司现在有很多拉帮结派的苗子都会被员工自己给灭
掉，不用你自己去动，因为很坚决。
五条高压线是我们公司入职第一课。无论你是谁，你是公司合伙人，你是公司股东都
得滚蛋。
2.2 确保团队执行力
一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队需要用执行力去打
造，所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。
通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企
业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。
一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支
撑领导力继续向前。企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程和企业文化建
设才是企业长久发展的“护身符”，它们让工作更简单。
在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行
力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你
我，只有我们。创始人需要合理组建团队、明确共同目标、确立团队文化、提升领导能
力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成
员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的
环境中赢得胜利。
黑马案例：
华为如何进行自我批判？
口述：华为顾问 田涛（2013年7月）
一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠
生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之
日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业
概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生
了。
组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪
婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的
一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过
程的挑战。
最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组
织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是
组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就
到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活
力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传
染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？
是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要
的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般
的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才
是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追
随者们持续的梦想，持续的激情。
我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近
于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的
正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组
织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。
这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人
民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下
来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，
谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主
导的。
这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十
年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企
业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非
的是什么呢？
任正非在《一江春水向东流》说，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿
走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是
当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心
和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、
凝聚力扭曲了。
第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织
有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史
上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百
亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔
代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开
始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从
上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少
多了，但是，关键还需在制度上解决问题。
华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店
洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写
检讨。
华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，
对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。
在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰
怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以
犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成
功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多
一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。
二、警惕意识与自我批判
一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远
了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地
的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为
一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以
后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班
人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我
批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，
而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。
恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，
那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲
可能的结果是：
在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速崩溃。
我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如
果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成
黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的
过程，其实就是企业走向成功的过程。
华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时
候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的
地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的
滋生繁衍就是在为企业加固未来。
华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种
文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏
识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的
主动权呢？
爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万
多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖
啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听
得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国
民党风气。
三、警惕意识的源起
首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化
发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。
一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。
由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一
帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了
很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之
间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资
治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、
组织腐败的重要的观点与经验。
在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜
欢看中共党史，是有一定道理的。
十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱
《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒
不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。
在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正
职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多
数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从
来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的“能上能下”，
这是非常关键的第一步。
第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到
五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现
象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业
都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着捧着，没有人敢去碰撞他，就是因
为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。
我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大
涨，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的
战士。
军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自
由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场
厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精
神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东
西学到十分之一，五分之一，战斗力一定会强大许多。
四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝
任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这
两个法宝，其实也是人类普适、普世的观念与文化。
三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难
万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，
可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，
要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非
洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。
所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任
何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。
同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心
的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，
就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比
如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的
强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世
敲警钟。
所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非中非
西、非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对华为的
组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，
拿来主义为原则。
所谓美国梦，就是美国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背
景，不问学历，你把梦想讲给某位投资者，然后投资者愿意给你钱，然后你通过“忽
悠”拿到了钱，然后把不可能实现的东西最后变成了微软，有了比尔·盖茨，有了谷歌，
有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。
但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领，杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发
展的重要理论基石，还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者，同时又是坚定
的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果，农村包
产到户也是实验的结果，中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。
华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主
义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创
新？“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢？所以，在别人的肩膀
上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路
径。
自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面
也都是向西方学来的，向美国学来的。
五、自我批判的方向与原则
华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价
值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
一些企业界的老板问道，为什么我们也有价值观，但是华为能把别人洗了脑，我们就
做不到？企业家可以去看看教堂，转转寺庙，要研究一下，那些牧师，和尚们，怎么能够
把一个宗教理念几千年来流传至今，即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观
的时代，几大宗教的信徒照样是有增无减，什么原因？当然，一是因为宗教首先是诉诸于
人性，诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感，对死亡的畏惧，等等这样一些人类本
性的基础之上，这是根本。反过来，企业如果找到一种能够诉诸于人性，植根于人性，打
动人性，并穿透人性的价值力量的时候，你不照样也是商业宗教吗？
组织，尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿，百年老店我们就觉得很荣耀了，大
多数的企业，它可能活了三十年，也可能活两三年，三五年，没有规律。组织生命的机理
到现在为止还没有研究出一二三来，不是历代的管理学家无能，是因为组织是由无数人千
奇百怪的个性所构成的。所以，组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿，活
的健康一点儿，根本上就是价值观传承。
价值观的传承方法等等都很重要，但根本之点就是长期坚持自我批判，自我批判的方
向就是，不管你是谁，不管你是哪个部门，违背了以客户为中心，以奋斗者为本，你就是
自我批判的对象。
自我批判主要是防止组织病变。组织病变我们讲它有天然携带“病毒”——每个人进
入这个组织时，都带去了这个人个性中好的一面，同时也带来了病毒的一面，比如贪婪，
懒惰，狭隘，自私，等等这样一些东西，这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫
正。
要忌讳什么呢？运动。自我批判本来是很好的武器，但在过去多少年，特别是文化大
革命，批评与自我批评被用到了极端，尤其是用运动式的方式，叫做人人运动，运动人
人，导致人与人之间的互相伤害非常可怕，后果是很严重的。
所以，自我批判很重要，但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理
论”时，讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来，就大踏步的像马克思所说
的，向坟墓迈进，很残酷吧，但的确如此。那么，要想使自己活的长一点儿，健康一点
儿，你就得跑步呀，游泳呀，跳绳呀，等等，一边你在补充营养，五谷杂粮，但是五谷杂
粮又给你的体内积累了毒素。同时，饮食不当，带来高血压、肥胖症、高血糖“三高”，
等等，保持有节奏的、有规律的体能运动，大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方，体
育运动是最大的生命保健药方，这跟政治运动是两码事儿。
即使如此，天天运动的人最终也要走向衰老，还有遗传，各种各样的因素，可能会使
人出现一些大的病症，这时候就要动手术，住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移
植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器，同时，变革也是双刃
剑，也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次，搞
了第二次发现组织开始崩溃。所以，不轻言变革，变革是当组织出现大规模病变时，才成
为必需。
华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，但是华为25年
来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，如市场部集体大辞职，涉及
到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职，貌似很极端的变革措施。外面的媒体
都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在
华为却是风平浪静地度过，而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重
要的一点就是华为长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠
定了一种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7万多
人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你就要做出选择，
你抗拒变革，就在损害自身的利益。
所以，支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革，不轻易
启动变革的手术刀，是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体
能运动，组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你进
行变革时，就会发现到处都是抵抗，所以，变革可能就会失败，甚至注定要失败。
军队文化对华为的影响很深，过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深
刻，西点军校校长亨利中将在2011年讲，美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不
断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二
十年来一直在进行的事情。所以，那么富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这
在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么？亨利中将讲的批判性思维。这
个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。
六、自我批判的方法与手段
民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式。现在主要是在中高
管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。
民主生活会是中国式的，而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西
方管理学著作时，一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我
批评的管理理论和方法。在基督教文明国家，一个人被要求在小团体里进行自我批评是触
及个人隐私的，这是不被提倡的。所以，西方管理学更多强调的是组织批判，更多是通过
制度来约束人性中某些恶的方面。
为什么在中国，在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢？我们一定要把它放
在一个大背景去看。世界范围内，企业的成功，根本上是战略的成功，是战略家带领一个
商业组织获得的成功，很少有西方的企业家同时是思想家。
为什么在中国的很多商人都是思想家？任正非是，柳传志是，冯仑是，相当重要的原
因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业，一个人的隐私，个人心理问题，等等，他
有一个很重要的疏解管道，就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法，
乃至于丑陋完全暴露出来，来获得牧师的某种引导，然后自己获得灵魂的解脱。还有西方
的社区组织很健全，所以，员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂，通过社区
去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的，又像一位总理，你既要解决公
司的发展动力问题，同时，还要关注组织内的所有方面，员工家庭问题，思想问题，等等
各种各样的问题，尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的，但
在中国这个世俗文明国家里，很多问题都要组织去承担。
海航在解决人性问题上的方法，是宗教式的，两个老板都信佛教，到处拜大师，高管
隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练，打坐念经。
华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等，这些都
是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话，类似于民主生活
会这样的清洗自我缺点，清洗组织病斑、组织问题的手段，是与他们的不同。但也恰恰是
这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上
打了十多年，二十年，华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。
流程、制度，很多东西，你西方有的我都有，这些是向美国学来的，向IBM学来的，
任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿，鼻子塌一点儿，你们就是皮肤白，鼻
子高而已，我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民
主生活会，讲了他们也听不懂，甚至觉得你是侵犯人权，侵权个人隐私，但是这一作法恰
恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。
我们千万不要走入一种误区，认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管
人，管理学这么多年的历史，对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到，为什么
中国历史上很多好的方式方法、理论观点，尽管是对政治组织、社会组织研究的结果，但
是我们讲组织是相通的，中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢？当然，对
西方的要很好学习，华为能走到今天是向IBM学习，向美国学习的结果。但如果只学
IBM，只学美国，华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单，你面对的都是有百年历
史的那些贵族，巨头，你学了他的东西，你再跟他一起竞赛，大概必死无疑。所以，你一
定要有自己独特的东西，学到了他的东西，也有自己的东西，结果形成了一个杂交的华为
文化基因。我们说杂交物种最有活力，最有竞争力，就在这个地方。所以，华为文化是不
中不西，非驴非马。
各位可以关注一下华为的心声社区，这是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年
以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实
是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。
在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司
的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。
任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位
高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿
着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁
都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。
什么叫透明的玻璃社区呢？全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎
么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真
理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参
与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员
工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与
讨论。
此外，讲讲华为的自律宣誓活动。自律宣誓活动从2007年到现在为止，一直坚持了六
年。高层自律宣誓以后，各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外
公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行，还是中国那套，跟西方比差多
了，这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后，有三十多年历史，
像华为，联想，海尔等，毕竟有一批企业成长起来了，而且在各自领域都形成了对西方公
司的追赶。像联想的PC业务，现在是排名第一了，海尔的家电也在世界排名前列，哈佛
商学院请张瑞敏去讲学，请王石去讲学，而中国一些管理学家和某些人士，却不关注中国
的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的，就关注你这个东西还是共产党的做法，传统
的中式作法，所以没希望。成功重要的是看结果，用什么样的管理方法，通过什么样的路
径获得成功，固然我们要去研究它，但重要的是你是否获得了成功。
拿来主义只是针对拿来西方的吗？邓小平的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国
面对开放发展的世界时，邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕，但邓小平给它定
义叫做“中国式”的，这是有深刻的道理的，不仅仅是意识形态原因，很多因素是基于我
们几千年的历史，我们中国人的人性，我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要
向西方虚心学习，但也不能妄自菲薄。
七、自我批判与灰度
任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分
子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是“灰度理
论”。如果任正非拿着显微镜、放大镜，每天站在门口看每一位华为人时，任正非一定会
疯掉的。所以任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部
队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来
说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与
白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸，但我们民族其实经
常容易走极端，尤其对人，总是用极端化的标尺去衡量。
任正非最近经常讲一个例子，与奥巴马同台竞争总统宝座的共和党候选人麦凯恩，竞
选时的口号之一就是，“我在越南打过仗，我曾经做过俘虏，所以，我有资格做美国总
统”。朝鲜战争结束后，中国的战俘回国，无一例外被打上叛徒的纹章，改革开放前几十
年，二十多年翻不过身来。战争要么就是战死，要么就是逃兵，要么就是俘虏，要么就是
英雄，无非是这样几种结局。是英雄当然更好，当逃兵自然不可饶恕，战死肯定是英雄，
但是做了俘虏，他又不是叛变，怎么评价？东西方有截然不同的标准。美国战俘们回到美
国本土受到了不亚于英雄般的欢迎。
企业是功利组织，如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中，打掉它身上的
不良习气，克服掉他身上的缺点，匪性，那是管理的失败；但如果把这些鸡鸣狗盗之辈，
用好了，改造好了，给野马套上笼头，他们就是组织中最具战斗力的一群人。然而，重要
的前提是包容和宽容，要给一个人最大的个性发挥和施展的空间。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一是不搞人人过关，不
发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第
五是善意与建设性是大前提。
“鹰的重生”的故事我们大家都非常熟悉——相较于其他鸟类，鹰的寿命最长，可以
活到70岁，而且它生命的后30年，是以凤凰涅槃的姿态重生，而不是像人类或其他动物一
样身体机能逐渐退化，并无奈的接受这一现实。老鹰到了40岁，开始喙就变的越来越长，
越来越厚，爪子变的越来越迟钝，身上的羽毛积的越来越厚，飞行起来越来越笨重。两个
选择，选择之一就是等死，第二个选择是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人
类，第一聪明，第二意志坚定。当40岁到来时，老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩
石的山区，然后把喙在岩石上来回磕打，最终把自己的喙打掉。过了一段时间，喙稍微硬
了一点儿，又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉，再一点一点地把身上的很多羽毛拔
掉，这时候的老鹰变的极其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，带来的是150天
之后，老鹰的重生。所以，接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此，万物之灵的人类为什么
就不能做到自我批判、自我挑战，在痛苦中自我更新呢？（田涛为黑马华为特训营导
师，文章根据他的演讲内容整理）
2.3 防范成长中的风险
对于一个创业者来说，创业环境的不确定性，创业机会与创业企业的复杂性，创业
者、创业团队与创业投资者的能力与实力的有限性，是创业风险的根本来源。研究表明，
由于创业的过程往往是将某一构想或技术转化为具体的产品或服务的过程，在这一过程
中，存在着几个基本的、相互联系的缺口，它们是上述不确定性、复杂性和有限性的主要
来源，也就是说，创业风险在给定的宏观条件下，往往就直接来源于这些缺口。
1.融资缺口。创业者可以证明其构想的可行性，但往往没有足够的资金将其实现商品
化，从而给创业带来一定的风险。
2.研究缺口。当一个创业者最初证明一个特定的科学突破或技术突破可能成为商业产
品基础时，他仅仅停留在自己满意的论证程度上。然而，这种程度的论证后来不可行了，
在将预想的产品真正转化为商业化产品(大量生产的产品)的过程中，即具备有效的性能、
低廉的成本和高质量的产品，且能从市场竞争中生存下来的过程中，需要大量复杂而且可
能耗资巨大的研究工作(有时需要几年时间)，从而形成创业风险。
3.信息和信任缺口。在创业中，存在两种不同类型的人：一是技术专家；二是管理者
(投资者)。这两种人接受不同的教育，对创业有不同的预期、信息来源和表达方式。技术
专家知道哪些内容在科学上是有趣的，哪些内容在技术层上是可行的，哪些内容根本就是
无法实现的，存在信息缺口。管理者可能他比较能把握战略上的事宏观上的事，但是你是
不是相信他说描述的蓝图能够实现，这是需要一定的信任的。
4.资源缺口。在大多数情况下，创业者不一定也不可能拥有所需的全部资源，这就形
成了资源缺口。如果创业者没有能力弥补相应的资源缺口，要么创业无法起步，要么在创
业中受制于人。
5.管理缺口。进行创业活动主要有两种：一是创业者利用某一新技术进行创业，他可
能是技术方面的专业人才，但却不一定具备专业的管理才能，从而形成管理缺口；二是创
业者往往有某种“奇思妙想”，可能是新的商业点子，但在战略规划上不具备出色的才
能，或不擅长管理具体的事务，从而形成管理缺口。
来自团队和市场的因素则可能在成长的过程中给你带来无穷的风险，这些问题虽然看
似往往是偶然或者突发事件，但其实也是在团队建设过程中必须要考虑到的因素。只有在
团队足够强大，并且创始人足够明智的情况下，才能打造出一家长期成功的公司。
案例分析：
创业团队要做的三件事
口述\冯仑 万通实业董事长（2010年9月）
选择价值观一致的合作伙伴
我们创业相当于人生，我个人觉得更像女人的人生，不像男人的人生。我们老说投资
的事要用女人思维，不能用男人思维。什么意思？第一件事，女人都是终身大事，男人都
是娱乐快活思维。你比如说你看《非诚勿扰》，这种相亲节目，都是女的挑男的，因为女
的正经认真，一见到男的，就把这事与终身大事联系起来。所以选合作伙伴特别认真。但
是我们折腾了很多男性思维，总是说先整了再说，这个回头再说吧，该结婚就结婚，所以
这个是不一样的。所谓终身大事就是要求我们过去讲的价值观、性格、出身、背景和身体
情况各方面都当的住终身这个层面，所以这是选合作伙伴非常重要的事。
首先价值观这件事挺重要，你选择合作伙伴的时候，实际上跟找对象一样，价值观一
定要一致，这样你们两个可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危机。合伙人价值观
一致还有一个好处，就是即使当你们分开的时候，也不影响你们继续做朋友。所以大家对
于价值观上的默契，和对是非观点的判断其实是选择合作伙伴最重要的，这和女性一开始
终身大事思维，第一件事是找对象是一样的观点。
所以一开始你要有超出钱的想法，最后挣钱，这是最理想，而不是上来一开始完全是
一个凑合的事，因为你有钱我有关系咱俩先对付弄了，这事最后都会掰，掰不怕，关键是
要掰的好看，到最后还能回来见面这是比较好的。所以开始找伙伴这个事，的确在价值观
方面需要更多的审视，更多的讨论，不完全是你有钱我有关系他有产品最后凑合一块，这
个可能短时间会好，但是接下来会很麻烦。
如果说讲创业的经验和体会，我现在观察到的很多都是这样。马云他们也是很成功
的，十几个人最后做得很好。当然也有不需要伙伴，上来自己一个人做的。昨天我和一个
老江湖聊天的时候说这个时代快过去了，今天这个时代创业的人都会有伙伴。20年前我跟
刘永好一块做生意，那时候没有人敢做生意，只有非常少的人做生意，这些人慢慢发展到
江湖大哥，完全就是一个人，下面一堆职业经理人，他们是这个模式，但是他们兄弟后来
也有变化。那时候更多的是一个英雄带领一群人，现在更多是几个股东合伙开始做一个事
情。在几个人合伙的时候，整个价值观体系非常分散，价值观这个事说大不大说小不小，
它重要在哪儿，非常有意思，重要就在于人和人之间又同又不同，坐在一块儿聊天吃饭似
乎是相同的，一出门思考的事判断的事都不一样，相当于两个教徒，一个基督徒，一个穆
斯林，坐那儿说话彼此都知道，你说什么我说什么，你的书我也懂你的字我也认识，但是
一出门一个找上帝，一个找真主，完全不一样。
价值观感觉是什么，走的越远差距越大，离的近看不出来，离的远的时候，大家分开
的时候，你比如走二十年，你发现这个穆斯林是一个人生，基督徒是一个人生，佛教是一
个人生，无神论者是一种人生，你发现走的年头越长越不一样，走的时间短你看不出来差
别来。另外经历的事越多，你发现价值观差距是非常之大的。
前几天在新加坡跟张勇了解，海底捞现在在新加坡开，洛杉矶也开了。大家聊的非常
开心是因为价值观的一致性，而不是赚多少钱。实际上一开始选伙伴价值观的事情，相当
于我们找一个精神上，和未来发展方向生、活方式上的伙伴，所以这个事情是目前非常重
要的。
创业要懂得风险控制
第二件事，如果你创业，走上你的创业人生以后，接下来我们说女性思维，就是说你
一定要控制风险，前面讲的终身大事思维是控制风险的办法。你究竟是先快活后摆平，还
是先安全后快活，这个事很重要。我们老开玩笑说，女性思维一定是在安全情况下去找快
乐，而这些坏男人经常是冒着风险，比如雷振富，冒着风险先快活再说，没想到摄像头放
在包里。所以领导干部当中，雷振富这样的同志，不断的为反腐斗争做了贡献，让我们意
识到反腐的难度确实很大。但是你很少看女干部这么操作的，基本上都是叫家里在安全的
前提下才这样做。我们做企业也是这样，究竟你是图一时之快做一个事，还是在风险全部
控制下，享受那种小乐趣，大快活和小乐趣其实人生不同。你要追求风险控制下的小的成
功喜悦，这种往往可以成功。像很多工程师出身的创业者就是这样，像我们这种比较江湖
的创业者，就变得不那么精致，追求一时的扩张。但是工程师出身的创业者，他知道在可
行安全情况下每一点技术改进和成功，最后导致一个大成功。
大家知道吗，开超市先开在实验室里，才开到街上，我不知道大家看过商业的实验室
吗？那个实验室是什么，把所有的超市模拟成超市门店，比如很多洗发水品牌往那儿一
放，找一些目标人群做测试，每个人给点礼品，给点购物券什么的，摄像机在上面拍。实
验把这些人分成几种，有瞎逛型的，有见了就买型的，然后再根据年龄，天天研究。研究
完以后他的货架开始调，调完了再放到超市里面去，这样每一个货架营业额比不科学的卖
的高出40%以上，这就是科学。所以现在生意越做越科学，科学变成什么，就是小快乐，
不是大快乐，所以生意要变成在风险各方面控制下，逐步聚集小快乐，这些小胜利最后就
成了大成功。像QQ微信体验总是加一个，你发现总是加一个小东西，最终形成一个巨大
的好几亿的客户群，最后取得超级的成功。
也就是说人和人相处也是这样，你只追求快意恩仇，确实逞一时之强，有时候很容
易，难的是几十年下来，一直在一个控制风险情况下，去处理小问题，处理小问题当中取
得一个阶段的成功和快乐。最近尚德出了一点小状况，恐怕也是比较逞强，政府在后面加
油，产业过度扩张，这个很多逞强。包括有一些公司上市以后，钱很多要逞强，比如说我
现在逞强做立体城市，这确实有点逞强，但是我们知道把风险控制好，在控制风险前提下
逞强，不是把所有家当赌在这一个事上。
要重视创业伙伴间的沟通
我说的女性思维第三阶段，怎么样沟通和相处表达，沟通方式很重要。为什么是这
样？在生活当中相处，有一件事就是沟通，沟通有无限多的方法和耐心，其实在创业过程
中，这些伙伴之间的沟通就变成了过日子长期的事情，最后都是因为沟通不好，就出了问
题。所以我是觉得大家一起在做生意上，买卖本身就比较闹心的事。
其实一方面很需要沟通，另外一方沟通非常困难。不是说我会说话，你会倾听这就叫
沟通。当你语言沟通不够的时候就用行为来缓解。比如说两个人为一件事情争执，你出去
吃饭，打包回来给他拿个盒饭放在那儿，这就是行为，他感觉到你还是关心他的。所以创
业伙伴间沟通，需要大家找到统一频道，这就是价值观。
我讲这些故事，实际上就是说，每一次创业的时候，有时候你作为创业者作为董事长
和总经理，你要注意这些细节。你不注意这些事，你老用你自己的方式沟通。效果就未必
好。整体上沟通就很多细节技巧，一定要特别的留神，你不留神就会误判，当你的行为没
有跟上就误判。实际上公司长期发展就是相处，创业就像人的一生，首先审视对方，变成
终身大事和伙伴；其次不能太逞一时快乐，要在安全情况下寻找善意的，然后去改进，去
寻求最终一生的幸福；第三，既然是相处，彼此伙伴之间沟通非常重要，然后习惯于沟
通，用各种方式彼此理解。
问答
黑马营学员：冯老师你好，我们做旅游行业，有一个朋友投资一个项目，C2C酒店在
全国拷贝这个，在任何地方都可以用这个酒店，我问一下，这个酒店做的项目是失败的，
在未来在中国旅游业发展过程中，我们这种旅行商做商业地产，旅游地产的话我们从哪个
方向介入，还有在未来过程中我们的机会，或者我们的挑战在哪里？
冯仑： 第一个告诉你全国的结果，做这种模式成功的很少，维持下来的更少，这个
模式在国内目前很难长期成功。跟旅游相关的这个事大家一定分开，现在旅游地产你做业
主是业主，做运营是运营，做网络是网络，就是什么，做业主收租金。你是运营，运营靠
品牌吸收更多的客人来，做网络的，我也没酒店，不管酒店，但是我建立全球订房系统找
客人。我们国内容易失败，一个人三个事都干了，最后什么都干不好。所以你要先明确你
做业主还是管理，还是游客订房网络系统。如果你做物业，你运营就不要做，你比如（郭
广昌）他们这个很有意思，这家公司是运营公司，只管理从来不买房子，谁是业主都行，
就像保姆一样，自己当妈妈自己干活，自己生孩子，自己养孩子送到大学，他娶媳妇跟着
受气，这都是你的事。保姆和老师不一样，管别人家孩子，不高兴我不管了，你走吧——
但我有能力我是知名教师你还得把孩子给我。最有意思的是运营公司，这个俱乐部以家庭
为个性休闲娱乐的运营品牌，既然是家庭，要玩高兴，所以招的员工都得有特长，每一个
会唱歌跳舞，会杂耍，所有员工会一个，只有会这个就招收你，这个公司组成的团队到美
嘉酒店，特别开心，不用请演员，一到周末就搞活动，员工水平还很高。我这次去亚布
力，住在他们管的地方，就吸引很多家庭去，小孩高兴，这是他的本事。
再有就是订房系统，只做系统。比如在纽约上州的地方，很多老百姓家里房是空的，
就做数据，你们礼拜几出租，把这些房源大家签好合同，他开始打品牌往外租他就做了一
个网络，每卖出一天收多少钱，他不是运营，就做网络，业主更不是他。你就是在这个方
面细分找你的角色，千万不要三个都做，否则一定会死。你做网络的，现在中国，做网络
空间地带特别大。运营，重庆出了一家百年做星级酒店，有点像（百杨翠）一样，这是运
营公司，但是由于他跟（百杨翠）走的路线比较近，他是投几家自己开发，自己运营，为
了创牌子。所以你看阿曼做酒店就是运营公司，从来自己不做。然后你知道世界上很多公
司，包括现在各种各样的洲际，都是运营管理公司，所以你细分自己角色，不要一起走，
一定要找到你发展的理念。
黑马营学员：我非常感谢黑马俱乐部创业家的这个课堂，冯老师的两个书我都看
过，我都很喜欢，对我启发很大，你那个书上江湖式进入，商业式退出，我做了实践效果
不错，当时我创业的时候跟你很像，都是朋友，退出的时候商业模式，虽然看上去溢价很
多倍，还是有点问题，后来分开了没做到你那个境界，你们朋友还联系。那我们股东分开
以后，彼此比较冷漠了，可能觉得是我们没有那么好，这个是一个遗憾，有机会我也想弥
补一下。我想问一下，你有没有什么时候想退出江湖。因为我的经历跟你很像，我当过老
师和公务员，我也想在什么时候退出，不再经商了。
冯仑：马云前两年说退休了，我们问他这个事，都是面临创业，我一直想人生你要
稍微有点成绩。相当于在历史书里，你出现过几页，不能永远都有你。我们属于九十年代
2000年这段的，写商业故事这是我们的一篇。80后到现在是你们，你们这篇再过20年又翻
过去了。我们有点遗憾商业史书太薄，我们现在奋斗的目标，我们只求在书里头有几篇就
行，不求一直在书里。
我看有的老板一直想在书里待着，你再待一百岁也结束了，所以我们这一篇快翻过去
了，我在想翻过去之后再怎么做。像我们有很多生意以外的想法，有时候开玩笑，有时候
微博上写，你会想很多。比如我是历史，我会想很多事情，有可能在别的地方出现一下，
不在商业史上在别的历史上出现。还有一些人，进入精神世界，修禅打坐养生，把自己的
身体伺候好，让灵魂安静下来。我不愿意这样，我觉得折腾对身体很好。我在台湾体检的
时候，医生告诉我你身体挺好，估计三条：吃的好，吃的还可以，够营养，有很多免疫力
提升跟摄取有关；第二个精神长期亢奋，你长期亢奋很多细胞旺盛抵御疾病；第三，没有
不良的习惯，吸烟喝大酒，光熬夜没有问题。所以应该说我们都在规划中，具体还没有准
确时间，现在在想，换一个频道做一个别的事情，对我们来说的确要换的。马云劝大家早
点换，大家也不停的问，现在还没有具体的换，但是会想一个事情。大概我们到了人生事
业历史的更年期了，就是这么一个状态，你要么再创业，比如你再做一个新的事，一折腾
又十年二十年，所以挺辛苦的。你要不做这个事，就省很多事情，这也是一个选择，继续
用别的方式折腾一下，顺了彻底翻过去。所以在中国特殊背景下，跟大家在商业史上一篇
一篇翻下去，我觉得应该是很好的事情。今天中国民营企业历史，在中国历史上是最长
的，1949年没有超过15家，今天我们做二十年以上的企业很多了，所以你们折腾的历史还
长，今后看书看你们的故事。房地产九十年代起来以后一直到现在，还是很好的行业，但
是大部分规模也是中等偏上。但是互联网一起来，现在几百亿美金，几千亿，但是他是零
和一的突破。我们是小企业，所以你进入的行业不一样，命运也不一样，也就是说你长的
很好，正好从电影导演门口过就成明星了。那是偶然性，但是作为女人，长的好，成功比
别人多一点这是必然性，所以我们在今后安排中把必要性留下，把偶然性带走，这是我们
要做的事情。
第三章 创业团队的正规化管理
你意识到你公司中的风险了吗？
十年之后，你的公司会是什么样子？
你的公司内部有没有你不满意却无法改变的人或事？
3.1 “人治”与“法治”
对于创业公司来说，既需要“人治”，又需要“法治”。
从“人治”的角度来说，创始人必需不断地激励员工，发挥其主观能动性。由创始人
推动的创新应该是始终伴随团队的发展历程的。创新包括新技术应用、目标调整，制度创
新，流程创新，激励机制创新等模式。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，
变革与创新就应该一直存在。
而从“法治”的角度来说，管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问
题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等
竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作
为激励的手段使用。
企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明
确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到
最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增
强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。　
黑马案例：
如何打造企业常青树
口述：时代集团总裁 王小兰（2014年4月）
1984年和我们公司的董事长彭总共同创办时代集团公司，时代集团公司今年是30年，
现在在中关村两万多家企业当中，创办了30年的企业而且还能够活着的工商登记上有23
家，大家熟悉的就有3家，就是联想、四通和时代。
打破小富即安
我们在每到一段时间就要重新审视一下自己，打破自己所谓小富即安的状态。从我们
来讲、从公司老板来讲，总喜欢做大，但是员工走到一定的时候就固化了。我曾发现一个
现象，比如说我们公司的检测仪器的利润率很高，作为一个直销业务人员，一年如果能够
做一二百万在我们那就是状元了，因为它成本很低，后来我发现公司三分之一的销售人员
都能当状元了，这时候就发现有问题了，这些员工他们不用出去，坐在那就能挣三百万，
因为公司做了这么多年，名气都沉淀在他个人名下了，他们挺滋润的。有两个解决方法，
一是把这个门槛提高点，但是会有人说公司政策不连续，去年做二百万的就有提成，今年
做三百万的还得倒找公司。碰到这种现象的时候，我们觉得公司内部该变革了。当你的产
业发展到一定瓶颈时，你通过技术把品种再搞多一点，通过不断地开发新产品来获得新的
市场增量是一条路，但不够快，这时候我们觉得就要组织变革，你会发现你的内部已经形
成了一种平衡。
比如说我们面临的这一次调整，我们采取的就是打破平衡，主动的做调整。我们的红
蓝海检测仪器一年卖两个亿，销售一百个人左右的队伍，大概就平衡在这个地方了，所以
我们果断的做了一次很大的调整。时代公司过去是以直销为主，在直销基础上，你也可以
发展几个经销商，都算你个人名下，但是我们整个文化是直销文化。直销好还是经销好，
不用讨论了，联想也好、戴尔也好，最后你发现其实他们讨论半天都是骗咱们的。联想说
经销好，但是他自己有一个非常庞大的大客户团队，他其实在做直销。戴尔说直销好，其
实他自己也有一个非常庞大的做经销的团队，只不过变换一种方式来做，他给我们贡献的
只是管理的思路和经验，其实他们都知道两样都好、两样都不好，我觉得就这么简单。
做到今天，我们也不再上小儿科的当了，我们也知道，直销也好、经销也好，你只要
都能把握好那最好，这两种方式优缺点是必然的，与生俱来的，改变不了。所以，当时我
们果断决定时代公司要从直销转变成既直销又经销，其实挺不容易的，要有两种划分方
法，一种是向上向下，还有一种我们采取的是什么呢？低档次的经销、高端的直销。但是
我刚才说了，这个硬度剂，一百块钱的跟一万块钱的其实是一样的，我们等于是不断的过
度创新做的这个事。所以一旦你横着切完以后，发现他没法做了，因为他本来没词，这样
一做他更没词。所以，当时我们在划分的时候，难度确实是非常大。但是我们有一条，首
先我们先解决了，把我们所有的销售团队，将近一百人的团队分出15个人做经销，这15个
人做经销能做多少？能做一个多亿，人均一下子就上来了。过去我们是一百个人做两个
亿，现在我变成15个人做经销，绝大部分产品全进到经销去，我就要求你们必须得给我做
到一个多亿。你们人均500万以上才算及格，一下子你这部分的毛利率和各方面就稳住
了，无非就是剩下那堆人，一百个人减去15个人，剩下那堆人他们去分那点根本不确定的
市场，最后你的结果是什么？结果就是让一部分人走。实际上就是让一部分人走，然后让
一部分人玩命的去卖高端的，卖一台是一台，然后我们又不断的给他们寻找一些可以
OEM的产品，增加他们贸易可销售的品种，最后采取的办法通过这样一个调整就变成我
们人均的效率。原来比如说是200万，我们现在人均500万才算及格，一下子就不一样了。
所以，我们的调整动作非常大，对于所有的业务人员是清零的，员工会觉得公司太不讲理
了，原来我的用户你白让我交出来了，然后我重新干一个什么东西。我说对了，天下乌鸦
一般黑，老板就是这么黑，但凡我看到你坐那都能赚钱，我觉得这个管理模式肯定要改，
我觉得你们天天出差拼命的干才能赚钱，我才踏实。当然，今天是给老板讲的，跟员工是
谈梦，中国梦、时代梦。
建立动力机制
当你发现内部出现这样一个状态的时候，你一定要看到你有问题了，就是你的动力机
制。这个动力机制不是天天的，不能天天坐那想怎么分股，如果你天天这样想的话，你的
公司就没法干了，你那个提成办法也是一年整一回。所以，这两个动力没了以后，你还有
什么办法让他天天在那上着发条跑？你就得让他觉得他也得绝处逢生了。所以，从我来
讲，我觉得必须要研究一下，就是你不断的要调整。
根据我们公司的生产力的变化规律和特点，我们三五年调整一回组织上的运作模式就
够了，但是IT行业绝对不够，一年恨不得得调一两回，那么多搅和的，京东那几个小子，
那几个姓马的在那折腾，你不调整才怪，所以这跟生产力的运作规律有关系。但是总的来
讲，你要看到一旦出现瓶颈了，要么是从技术上解决问题，要么是从组织架构上解决问
题，其实我这个组织架构某种意义上讲也是商业模式的变化，总而言之，要解决这个动力
的不断有激励的这样一个问题。
团队的稳定性
当然，我们能够成功到今天，跟我们团队的稳定性还是有非常大的关系。我是咱们国
家最早的研究企业成长理论的，我最早大概是九几年出的书，就是关于企业成长理论，当
时我还带有博士生，在人民大学。后来我为什么不研究了？因为中国的企业才30年，你跟
人家说什么，你都没有历史，我只能研究那5年从生到死的规律，我还研究不出来500年以
后还在的那些企业的规律，所以后来我发现这门学问，我活到老也完研究不完，也就三五
十年了，你真正写百年企业的成功秘诀，咱没那机会了。
当时我是用拟人化的方法研究企业，从出生到成长阶段、成熟阶段，大体上按照这样
一个拟人化的方式来研究。这是一个纵向的轴。横断面再从人财物、产供销、组织架构等
等，再去研究每一个阶段是什么特点，创业者有创业者的危机。走到一定的时候，企业又
出现第二个危机，大概我研究过三次或者四次危机，我的研究理论是从这个角度来研究。
今天时间关系，不展开那么多，咱也得留一点包袱，你们危机完了再来听一回。真的，不
同阶段危机特点是不一样的，创业阶段、成长阶段、成熟阶段的状态是不完全一样的。
但是，不管怎么说，我自己觉得作为一个不同阶段的企业，领导层的团队稳定性还是
非常非常重要的。我们内部应该说文化始终是一样的，而且没有亲疏和远近之分，就是这
一个山头。对于我们来讲，应该说确实是公司高层的团结，干部队伍的稳定也是不太一样
的。
企业管理的三个层次
从事企业管理的工作，实际上是三个层次的管理话题，我这么多年也是按照这三个层
次管理的话题来考虑我们时代公司发展的问题。第一个层次就是治理结构这个角度，这是
一个层次的管理问题。第二个层次是从经营层面来讲，围绕着经营层面的话题又是一类。
第三类才是我们具体的人财物、产供销、HR管理技术的那些问题。今天最后那个问题不
讲，因为任何一个话题，HR就够讲一天，主要的是两个层面，一个是治理层面，一个是
运营层面。最底层的问题看书就行了，有的是各方面的经验。
第一个话题就是治理层面的问题，对于民营企业和市场化的按照股份制的公司或者是
合伙制的纯市场化的企业来讲，它有治理层面的问题。而治理层面的问题更多的表现是用
股权的方式来表达谁说了算的一种问题。我认为股可能是最贵的东西，也可能被认为是最
便宜的东西。但是到最后，你会发现股是最贵的东西，你恐怕就差那1%顷刻间你说了不
算，或者顷刻间有很多意想不到的问题。作为这样一种东西，你该怎么把握？当你百分之
百持有时，和到了比尔盖茨最后持有不到5%的时候，到了任正非持有1%点几的时候，他
还能够控制华为，从百分之百到1%，他1%还能控制华为，你是不是能够做到？你在哪个
阶段该怎么解决这个问题？
我认为任正非也好、乔布斯也好，就是占了1%的股，他还能够掌握这个公司，他这
个支点的撬动力是最大的，我们每个人都追求这个，当我1%的时候，我是企业的精神领
袖，这个企业还是由我说了算，而且我释放的99%都能把那么多人吸引过来，能够干成那
么多大事。所以，从这个意义上来讲，你需要研究如何从100到1。换句话说你有几次研究
的机会？第一个机会是你要不要丧失你的绝对控股权。第二个机会，一直到20%，如果你
将来卖给上市公司的话，20%以上是并掉，29%以下是不并掉，你再去考虑用什么方式来
解决你想要的或者你不想要的东西。
作为我们来讲的话，确实我们就要考虑，怎么把一个最贵的东西不到万不得已的时候
不让它出去，自己老握着。当然你最后都快死了，你还握着百分之百，也没人疼你，你自
己死就完了，所以这个分寸把握起来很难很难的，需要你经常做的是这道选择题。当然还
有什么？一个是你把股份分给了志同道合的人，当然还有投资人，一轮、二轮、三轮，让
到什么程度。我自己觉得这里头有好多好多的原则，站在老板的角度有他的原则，站在你
们的角度有你们的原则，这是博弈的。
我们现在还没有那么多的股权文化，大家还不太习惯用股来表达他的决策的东西。比
如说在董事会上开会，大家数票数，任何一件事都按票数算，其实我们还是习惯于把这两
个东西分离开，那个叫分红，至于在董事长办公会上开会，谁横谁就说了算，也根本不考
虑股。谁敢吵、谁雄辩就听他的，或者谁分管什么事谁就说了算，咱们还不太习惯于完全
用董事会的方法去表达，没有股权文化背景，我们还是人治和股分开，我们经营上还是人
治的方式，只有在分红的方式上才想到股。
所以，如果是这样的话，我说的原则就是这个东西，就是能不股就不股，能虚拟就虚
拟。他既然要分红权，你可以给他30%的分红权，到年底挣了100，你拿走30，我跟你对
赌，或者不行你给我30万，能虚拟就虚拟。像我们下海办的都是集体所有制公司，这类企
业一分肯定是斗争，没有一个公司在分股的问题上分得能那么好。
总的来讲，应该看到第一，大家要的是虚拟的收益权；第二，但凡你给了，就不可
逆，因为工商登记要变更，你分奖金的时候，你今年分得没经验，更多分给销售了，明年
给开发再涨一点死工资，把提成弄低一点，销售人员降一点基本工资，提成弄高点，你有
很多调节的方法。但是股你不能说去年没经验，分得不好，今年重分，谁跟你到工商办这
事去？不可能，你给多行。所以这是不可逆的，他是受法律保护的。所以，怎么分、如何
分，非常非常难，没有一个公式，就是你自己感觉，我只告诉你，这个东西既是最便宜
的，又是最贵的。第二，你要的永远是控制权，他要的永远是分红权，你自己看着办，你
愿意怎么给人家自己看着办。另外，这个东西是受法律保护的。
当然，现在在上市公司有了优先股的概念以后，能部分解决这个问题，大家最近看中
国证监会官方公布的一个东西，换句话说优先股那个东西是不稀释你的决策权，相当于债
权，但是当你这个公司资不抵债的时候，他这部分又返回来，相当于他有一定的发言权和
股权，你要破产了，他可以还原回来，占有一定的破产时的表态权。其他的情况可以理解
成是债权。
第二个层面的问题就是运营层面的问题，这个层面的问题都是组织架构怎么设计的问
题，比如说直销好还是经销好，比如说矩阵式的好还是宝塔式的好，比如说三个副总各管
一摊我抓总好，还是三个副总哪个事说了不算都听我的好。说白了都是一个组织架构你该
怎么设计的问题。这个怎么设计其实道理很简单，把它给提炼出来的话，就是集权和分权
的问题。就是说你希望的是永远集权是不可能的，企业小的时候还可以，企业多了你必须
要分权。但是分了权以后，会让你感觉到有一些分权带来的弊病。因为实事求是说，一统
就死，一放就活，从哪个角度说都永远是真理。
集权必然带来的弊病就是肯定只有你一个人有积极性，必然会带来官僚主义，会带来
大家没有积极性，大家不知道怎么发挥。分权带来的结果是你觉得肯定乱。好处就是他有
积极性了，每天不用你上班布置工作了，到月底、年底跟你交差。所以，把集权和分权的
问题需要想透，分权是趋势，集权是需要。
为什么说分权是趋势？大家都有想说了算的欲望，都想把握自己的话语权，所以分权
是趋势。
那么集权是什么？集权是需要。就是该集权的时候集权，该分权的时候分权。不能够
一直下去永远分，也不能一直下去永远你一人说了算，你就在这个螺旋式上升过程当中慢
慢的收收放放，放放收收，跟咱们国家的宏观调控一样。就像我们说的，原来是直销，后
来是直销和经销，下一步可能还要改变，做很多种调整，其实这些调整都是对利益的再分
配和对权利的再分配。这种再分配的主动权在你手上，不分配那是你的问题，但是必须要
掌握着主动权。
实事求是说，治理层面、运营层面和技术层面，这三个层面之间既联系又有区别。什
么样的治理结构跟后面的问题是有关系的。但是又相互区别。换句话说你有好的治理结
构，也未必人财物、产供销水平就高。另外就是三个东西的运动规律不完全一样。
总的来讲，我觉得作为一个创业成功的企业，真的英雄都不是白给的，能够走到像柳
总让我们那么敬仰的企业领袖的层次，真的不是白给的。柳总定战略、建班子、带队伍那
9个字其实没别的，还是知易行难的事，完全靠实践。
总的来讲，我觉得企业这件事既然你选择了这个职业，永远下不了台，永远退不了
休，从某种意义上说，你永远是要走在路上。
3.2 合理利用法律手段
市场经济又称为法治经济，创业者同样也是劳动者，其区别于其他劳动者的一个重要
特征就在于创业活动存在的社会风险性。
创业团队的风险来源于创业者自身素质和创业环境两个方面。创业风险防范是否得
当，将直接影响创业的成败。在现实生活中，由于对风险防范措施不利，导致大批的创业
者倒在了创业的起跑线。
事实表明，在市场经济规则下的创业风险，大部分来源于创业者对与创业活动相关的
法律知识的匮乏，致使创业者不仅不能有效运用市场经济规章下的法律保护自己，甚至是
在创业之初就背离了法律规则的保护，从而注定发生创业利益受损或创业失败的结局。
但也并不是每一个创业者在创业之初就必须先进行系统的法律学习。从历史经验来
看，创业者的赌博心理和对法律风险防范知识可有可无的放任心态，才是导致创业失败的
重要原因。因此，创业者最重要的是要有创业法律风险防范意识。
黑马案例：
创业团队的法律保护
口述：张明若 尚伦律师事务所创始人（2014年5月）
许多创始人在确定合作时非常草率，大家有的不签协议，有的随随便便的约定。在我
看来，没有律师其实非常不好。一开始就没有建立起一个合理的规则，后来大家就不尊
重，我觉得不尊重规则非常可怕。
创投模式在我看来是非常特殊的模式。第一次拿到投资项目时，作为创业者，大部分
人有这种感觉，看协议全是约束的，怎么全是保护投资人的。而且往往协议是投资人那边
拿过来，所以本来觉得这个投资人很好，很阳光，看了协议后，觉得这个人是奸商。创业
投资一类是投资人，投资人出大部分的资金，但是一般只是小股权，基本上不参与公司管
理。创始人，基本上不出资，有的项目创始人也出资，但是我习惯把出资那一部分视同投
资人看待，创始人如果出资了，那出资那一部分是优先股，也把他看成是投资人，他拿了
普通股才是真正的创始人。
而在传统模式下，企业股权分配并不是这样：一是股东因为投资而获得股权。二是股
东身份与员工身份分离，三是管理者与员工的身份获得劳动报酬。四是股份获得公司增长
所带来的收益。
传统的投资模式和创业投资模式，这两个模式的比较，有两个关键词，一个是股东，
一个是员工。在传统模式下，这两个关键词是完全分离的，员工是员工，股东是股东，如
果你是一个很优秀的管理者，你只是一个员工，你所能拿到的奖金工资，企业的增长跟你
没有关系，如果你是股东，那么企业的增长跟你有关系。管理层干的好，干的不好，涨了
赔了都是你的。创业投资模式不一样，作为创业者不用投钱，投资人投了绝大部分的钱或
者全部的钱还是一个小股东，我不仅把经营权交给创业者，把所有权也交给了创业者。如
果用创业投资模式套用以前发生的故事，如果褚时建是玉溪卷烟厂的创始人，他就不会贪
污了，因为没有创始人贪污自己企业的利益，国家也炒不掉他，因为他是主人。
我们看了这两种模式的不同，为什么投资人出了全部的投资，却心甘情愿的做一个小
股东，既没有经营权又没有控制权？我不知道大家是否想过，有一些创始人跟我讨论这个
问题的时候，说我有价值，我有估值。投资人投给我他不吃亏，因为我的估值是几亿、几
十亿。我是学会计出生，估值有三种方式：第一，已经有可变性的净资产，你不买我，我
卖给别人。第二，我现在已经有商誉有品牌价值了，你不买我，我卖给别人也值这个钱。
第三，我什么也没有，既没有形成的资产也没有商誉，这时候投资人投你，是因为你可能
将来能做到什么。我记得刘琴（谐音）说了一句话，我给你估值十亿，不是因为现在值10
亿，而是有可能有1%的机会将来值100亿。这不是说你现在具备什么价值，实际上投资人
有其他的目的。
为什么创始人不出资，也能成为大股东和公司的控制人？原因很简单，彼得泰尔
Facebook的天使投资人，50万美元，Facebook上市时我们查了一下彼得泰尔的股权，最高
的时候3%都没有。为什么投资人愿意做这样的事，你什么都没有，或者有一点我就愿意
投，因为他们愿意做下一个彼得泰尔。哪怕我因此承担着风险，我只有10%的机会做，有
90%的机会死掉，这就是投资人投资的原因。
创始人跟一般的公司管理员不一样，创始人是要把这个企业当成自己的家来看待，如
果公司失败了，就是创始人自己的失败。所以一个创始人，在企业初创的时候，遇到困难
的时候可以打擦边球，我遇到很多这种情况，可以卖房子支持企业经营，很多危险的事情
都可以去做。这就是创业企业创投模式，为什么有比较高的成功率，为什么比一般的企业
投资成功的概率更高的原因，因为创始人是这个企业的家长，这个家是他的。
创业投资模式是一种公允模式，投资人愿意出钱，搏的是有可能的高投资回报，创始
人一定要成为大股东，才会把这件事当成我自己的事业，当成我的家来对待，全力以赴，
不惜一切。所以它是一个公允模式。如果仅仅从法律角度来看，它不公允，我们站在中国
公司法规角度，中国法规基本原则是什么？出资义务对等，同股同权。如果公司分红、破
产，你按照你的比例分，我按照我的比例分，这是公司法的基本原则。如果是创投模式，
我今天拿了投资人5千万，明天我就把5千万卖掉可以吗？显然不合理。我拿了投资人5千
万，明天我们清算了，我占60%，我就拿这60%，可以吗？不合理。
所以说创业投资特殊主要是法律方面、法务方面的特殊性，特殊就在于出资义务不对
等。出资义务不对等，有没有办法平衡这种不对等？有办法，创业投资模式已经有几十年
的发展历史，主要在欧美，中国还比较短。几十年的发展历史，摸索出一套比较健全的法
律制度。这套法律制度其实就是用来对抗投资义务不对等的，美国有一个风险投资协会，
他们出了一套模板，叫做风险投资的清单，这套清单基本被广泛使用，我们所常有的条款
基本来自这套清单。
会有一些常用的制度设计，比如说Vesting，还有就是清算优先，优先购买和优先认
购，强制回购，强制随售，还有共同出售、否决权等等，是不是有这些设计，才使整个模
式回到公允的框架下。如果理解了这个，就不会出现投资人和创始人之间的误会和对抗。
但是我们的权利在哪里保护？我们的权利应该在条款的具体设置上，比如说Vesting、优先
权我们怎么设计，能够使我们的利益最大化。前面讲的特殊性，最后我总结一个结论，这
两类股东对投资条款都有一个合理的诉求，投资人的合理诉求非常简单，就是我要成为公
司的主人，这个诉求不仅是创始人的，其实也是投资人的，我见过很多非常强势的投资
人，他很强调，要求创始人给他控制权，因为公司有公司控制权，才能保护公司快速成
长，如果投资人控制权不稳定，对公司是有百害而无一利。但是作为创始人，也要理解投
资人，他也要有合理的诉求。
然后的问题就是保护公司控制权的方案。通过两个角度考量，一个是创始人交流，主
要通过四个方面，一是股权结构，二是弃权代持，三是一致行动计划，四是牛卡计划。
一致行动计划是说由多个主体通过协议或谅解、安排等形式，通过特定人取得公司的
投票权，一起积极合作以取得或巩固对公司的“控制权”。牛卡计划，只适用于境外公
司，不适用于境内公司。只有在美国的上市企业，美国的政券法接受这种纽卡计划的安
排。什么是牛卡计划？就是将公司的股票分为两个序列，这两个序列的投票权可以不一
致，通常可以说某一个序列的投票权乘以10%，我只有20%的股权，但是我的股权乘以
10%。我自己也做过很多牛卡计划的案子，因为没有上市，就没有披露。