概要信息：

目　录
《管理学》系统复习讲义———启航篇 １
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第 一 章　管理活动和管理理论 １１
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第 二 章　管理道德与企业社会责任 ３８
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第 三 章　全球化与管理 ４５
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第 四 章　信息与信息化管理 ５０
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第 五 章　决策与决策方法 ５４
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第六、七章　计划与计划工作、战略性计划与计划实施 ６４
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第 八 章　组织设计 ７５
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第 九 章　人力资源管理 ９５
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第 十 章　组织变革与组织文化 １０７
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第十一章　领导概论 １２０
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第十二章　激励 １２９
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第十三章　沟通 １３９
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第十四章　控制 １４８
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第十五章　控制方法 １５４
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第十六、十七、十八章　创新篇 １６４
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周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１　
《管理学》系统复习讲义———启航篇
【要点概述】
１、启航三句话
第一句话：《管理学》当中的管理思想很重要。
第二句话：《管理学》从内容上来看，侧重于原理部分。
第三句话：《管理学》这门课程学的好，不一定就能在管理实践工作做的好。
２、三个背景问题引出三个背景知识点
背景知识１：《管理学》重点关注的是：组织的管理。
背景知识２：在２１世纪，管理学建立的基础假设。
背景知识３：管理系统的内涵及其构成要素。
【要点精讲】
１、启航三句话
大家好。
我们这次系统复习采用的主要参考教材是《管理学》（第三版）周三多主编，高教出版社，国家级
精品课程教材。
在总复习之前，我有几句话想对大家说。
●《管理学》中有有一部分内容，具有以下特点：
取得理想成绩的秘诀，内容非常重要
往往在教材中的文字之外，不容易把握的住
是管理学这门课程的灵魂，决定了管理水平的高低
常见载体是管理理论
答案：管理思想。
强调的第一句话：《管理学》当中的管理思想很重要。
《管理学》教材中，有一章的内容（注意：不是一篇的内容）包含了较多的管理思想
而其余章节包含的管理思想就相对少的多是哪一章呢？
答案：第一章。
《管理学》这门课程中的第一章是这本书的灵魂。
●《管理学》这门课程的侧重点：
２　
管理学原理与方法
管理学原理
管理原理
现代管理学














→
管理学
主要内容包括
管理原理：管理中的规律—重点内容
定量方法：较为简单、{ 内容较少
本教材中的定量方法：
确定型决策
不确定型决策{
风险型决策
强调的第二句话：《管理学》从内容上来看，侧重于原理部分。
●管理学这门课程学的好，不一定就能在管理实践工作中做的好。
那么，是不是学习管理学没用了？答案是否定的
类似这句话的题目如果出现在试卷上，大家也应该能够有正确的思路去回答
大家先思考答案，我们在后边再来解释
强调的第三句话：《管理学》这门课程学的好，不一定管理实践工作做的好。
２、三个背景问题
●《管理学》中的管理活动，总体上可以划分为两大类：组织管理和个人管理。
组织
政府
企业
学校
军队
家庭









…





个人
组织管理与个人管理的区别：
计划 组织结构图 分工和协作 执行力 员工激励 控制
组织管理 √ √ √ √ √ √
个人管理 √ √ √
　　对组织可控资源进行协调的特点：
资源规模大
多人分工与协作
多人激励和控制
复杂程度高。
对个人可控资源进行协调的特点：
资源规模小
个人力量
自我激励和控制
复杂程度相对低。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３　
背景知识１：《管理学》重点关注的是：组织的管理。
●管理学原理建立的基础假设
①管理就是企业管理。
②有，或应该有一种正确的组织形态。
③有，或应该有一种正确的方法来管理“人”。
基础假设解析：
解析１：假设的提出者：德鲁克（杜拉克）
当代最红的管理学家（之一），管理学大师中的大师
美国“商业周刊”评论：只要德鲁克一开口说话，企业的丛林里就有无数只耳朵竖起来听。
４０多年的管理实践，使其提出的理论和思想在企业界影响巨大
２００５年去世，但国际国内仍有大批其理论的追随者
认为在２０世纪管理学的论文、书籍、资料中，没有人明确地提出来，却都把它当作了隐含的前提
假设
解析２：管理学原理建立的基础假设
“管理学原理”有广义和狭义之分
狭义：特指管理中的：系统原理、人本原理、责任原理等。
广义：管理活动中的规律。我们的教材即是指此意。
解析３：①管理就是企业管理。
企业—组织—个人
我们所学习的管理学，特指企业中管理活动的规律性
原因分析：现代管理学诞生、发展和繁荣主要依托于企业；企业出于对利润的追求，迫切需要最先
进的管理理论和最有效率的管理实践；…
企业中管理活动的规律性，能否超越企业的边界，在其它的组织中应用呢？
答：一般来讲，应用是有条件的。但是其中能够通用的这一部分，常常把它称作是管理学原理。
企业中管理活动的规律性，对个人管理活动是否有帮助？
答：个人可以借鉴，但是难以照搬。企业中的不少管理思想是跨越组织和个人界限，能够通用借鉴的。
一种极端的说法：在本教材中，凡是出现“组织”的地方，用“企业”去替换，大多数情况下都是可以的。
这条假设，就解释了为什么管理学教材或考研试卷中的案例分析部分，大量出现的都是企业案例的
原因。
解析４：②有，或应该有一种正确的组织形态。
组织形态通常可以分为两种：尖锥型和扁平型。
４　
尖锥型和扁平型组织结构的优缺点比较
层级数
信息传
递速度
信息
失真度
集权
程度
调动下属积
极性和创造
性的作用
对下属监督、
指导和控制
的难度
下属的升
迁机会
管 理 工
作 的 复
杂性
尖锥型 多 慢 高 高 低 小 多 小
扁平型 少 快 低 低 高 大 少 大
　　德鲁克提出了这个假设，然后又否定了它。
在２１世纪，正确的假设：有，或应该有多种正确的组织形态并存。
不同的组织规模、发展周期阶段、不同的行业特征等因素，决定了应该有多种正确的组织形态，而
非一种。
解析５：③有，或应该有一种正确的方法来管理“人”。
人性假设角度，集权分权角度等
人性假设：工具人—经济人—社会人。（后边详解补充）
工具人：强制、棍棒和皮鞭，但哪里有压迫哪里就有反抗。
经济人：通过满足员工的经济需求来提高生产效率。
社会人：通过满足员工的社会需求来提高生产效率。
德鲁克提出了这个假设，然后又否定了它。
在２１世纪，正确的假设：有，或应该有多种正确的方法来管理“人”。
背景知识２：在２１世纪，管理学建立的基础假设。
●管理系统的内涵和构成要素
◎管理系统的概念：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目
标结合而成的有机整体。（１＋１≠２）
◎管理系统的图示：
◎管理系统的构成要素：管理主体、管理客体、管理方法、管理环境、管理目标。
管理系统解析：
解析１：管理主体。
相关名词辨析：
管理主体
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
５　
管理者
管理客体
（被）管理对象
被管理者
关于管理主体的考点汇总：
定义
类型
基本素质
技能
管理主体的定义：
定义一：管理活动的出发者、执行者。
定义二：行使管理职能，对组织目标负有贡献责任的人。
判断：西安创卫，人人有责。
管理主体的类型：
①三种类型：高层、中层、基层。
②十大角色学说。
③独裁和民主。
④按人性假设分类。
⑤按领导理论分类：领导特性、管理方格、权变理论、路径目标、领导的生命周期理论等。
①三种类型：高层、中层、基层。
②十大角色学说。
明茨伯格的“十大角色学说”———赫茨伯格的“双因素理论”。
略。在第一章中详解。
③独裁和民主。（独裁、集权 ——— 民主、分权）
扩展提问：一个组织实行集权和分权会受到哪些因素的影响？
提示：军队的管理相对更集权，班级内部的管理相对更民主。为什么？
Ｓ＝Ｆ（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
Ｓ管理方式
Ｆ（）函数
６　
Ｌ领导者特征
Ｆ追随者特征
Ｅ环境
即：管理者的管理方式类型，与管理者特性、被管理者素质、工作性质和宏微观环境等因素有关。
管理者特性———男性比女性更倾向于集权
追随者（下属）的素质能力水平越高———评价和参与决策的能力越强
扩展提问：中国未来的发展趋势，是更需要一个较为集权的领导人，还是相对分权的领导集体？
④按人性假设分类。
人性假设 对员工的态度 提高效率的方式 管理者与被管理者的关系
受雇人 会说话的工具 残酷的手段来管束、惩罚 十分紧张
经济人 员工渴望收入增加 用经济手段刺激 有所缓和
社会人
工人除了收入需求外，
还有社会需求
用满足社会需求的手段来刺激 能够不断沟通
管理人
企业员工都是决策者
（都具有双重身份）
通过分权，让每个人在授权范围内相对自由地工作二者的角色界限被打破
自我实现人
企业员工都是追求
自我实现的人
更高程度的自由度、
以及环境支持
员工可以享有一定约束下的充分自由
　　⑤按领导理论分类：领导特性、管理方格、权变理论、路径目标、领导的生命周期理论等。
略。在领导章节中详解。
管理主体的基本素质：品德、知识、身心条件等。
优秀的管理者应具备的条件：品德高尚、知识渊博、身心健康。
现实中，品德低下、知识匮乏的人，有没有可能刚好是你的顶头上司？
我们该怎么做？（优秀的管理者与平庸的管理者并存的社会）
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
管理主体的技能：（卡兹提出）技术技能、人际技能、概念技能。
口口声声不必客气，真的不客气他就十分生气。
问他要什么，总是说随便，一旦真的随便，他就很不高兴，怎么这样随便？
略。在第一章中详解。
解析２：管理客体。
管理客体，即组织拥有的资源，包括：人、财、物、信息、技术、时间等。
换一种说法，即为：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源等。
关系资源：企业与政府、银行、高校、供应商、顾客等的联系紧密程度（“亲善”）。
常用的词汇有区别：管理客体、（被）管理对象、被管理者。
解析３：管理方法。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
７　
刚柔（阴阳）、定性定量等（科学性与艺术性）。
管理职能手段：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
行政、经济、法律、教育方法等。
管理的科学性与艺术性：科学性管理中的规律性，艺术性管理中的灵活性。
提示：可以和“第三句话”结合起来思考。
法约尔最早提出管理５大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
教材中的管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
管理的职能将在第一章详解。
解析４：管理环境。
宏观环境：ＰＥＳＴ分析法、ＳＷＯＴ矩阵分析法。（全球、区域、国家、社会层面）
中观环境：波特的五力模型分析法。（行业层面）
微观环境：具体到城市、街道店面的分布等。
环境分析的重要性：一些国家的禁忌，白象牌电池、荷花牌洗衣机等。
ＰＥＳＴ分析法：
Ｐ政治（ＰｏｌｉｔｉｃａｌＦａｃｔｏｒｓ），Ｅ经济（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ），Ｓ社会（Ｓｏｃｉａｌ），Ｔ技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ）。
从四个方面的因素，来分析宏观环境，并评价这些因素对组织目标的影响。
ＳＷＯＴ矩阵分析法：
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个当面的情况，结合起来进行分
析，以寻找制订适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
进行ＳＷＯＴ分析的具体步骤如下：
８　
Ｌ）画一四方格，角部标注Ｓ、Ｗ、０、Ｔ字样，分别表示优势（Ｓ）、劣势（Ｗ）、机会０）、威胁．（Ｔ）。
２）从内部因素角度，分析优势与劣势；从外部因素角度，分析当前存在的机遇与威胁。要尽量客
观全面，最好有具体内容作为支持。
３）鼓励与会人员（或分析人员）继续丰富ＳＷＯＴ列表，直到不能再提出新的要素为止。
４）根据各个要素对分析内容的支持力度、相关度、影响度和明晰程度，对列表进行减排列，直到
ＳＷＯＴ内容翔实有据。
５）另画一四方格，角部分别标注ＳＯ、ＷＯ、ＳＴ、ＷＴ，用于分析相应的对策。
６）针对每一对策类型，提出可能的解决方案或目标。
７）充分讨论每一方案或目标的可行性，得出主推方案与备选方案。
下图以ＰＣ企业为例，给出了该企业的ＳＷＯＴ分析情况，但不完善，请读者自行给该企业的 ＳＯ战
略、ＷＯ战略、ＳＴ战略和ＷＴ战略。
某ＰＣ企业的ＳＷＯＴ分析图
优势Ｓ
产品性能、质量稳定
在大型机市场一直处于领先地位
劣势Ｗ
成本很高，
总部对各独立运作的子公司
管理有限。
机会０
个人计算机市场增长很快
因特网的发展
大量数据处理和传输的需求增加
ＳＯ战略 ＷＯ战略
威胁Ｔ
其他品牌的快速发展
硬件、软件服务商形成垄断
亚洲厂商推出低成本的计算机
个人计算机市场利润下降
ＳＴ战略 ＷＴ战略
　　波特的五力模型分析法：
五力模型将在第七章详解。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
９　
强调：
当代环境的变化：卖当劳剩油事件、沃尔玛童工事件、南京冠生园事件。
南京冠生园月饼“陈馅”事件
一、背景资料：
２００１年９月３日，央视《新闻３０分》披露南京冠生园用“旧馅”做月饼。９月６日，南京冠生园被
有关部门责令全面停产整顿。
二、冠生园的态度：
１．媒体歪曲事实：对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。
２．陈馅做新馅是普遍现象：在接受记者采访时，南京冠生园老总声称陈年馅月饼是普遍现象，是
全行业公开的秘密。
３．对消费者的态度：没有做出任何解释和道歉，反而说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定。
三、最终结果：
　２００２年３月６日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。２００４年１
月３０日被拍卖。
解析５：管理目标。
三层含义 ：
组织终极目标
次级管理目标{
功利性与非功利性的目标
思考：为了达到目标，要不要不择手段？（创造新闻的报纸）
背景知识３：管理系统的内涵及其构成要素。
精讲要点简明总结：
１、启航三句话
第一句话：《管理学》当中的管理思想很重要。
第二句话：《管理学》从内容上来看，侧重于原理部分。
第三句话：《管理学》这门课程学的好，不一定就能在管理实践工作做的好。
２、三个背景问题引出三个背景知识点
背景知识１：《管理学》重点关注的是：组织的管理。
背景知识２：在２１世纪，管理学建立的基础假设。
背景知识３：管理系统的内涵及其构成要素。
【典型例题】
１、“学而不思则罔”。请描述在您学习管理知识过程当中，曾经深入观察过，并运用所学知识深入
分析过的一个计划问题。
要求：问题描述清晰、理论分析深入、提出对策可行。
１０　
【评析】：
这个题目出的很有水平。
这个题目的目的是：鼓励学习管理学的学生，不能仅进行死记硬背，而且要学会真正学懂和理解
管理学的精髓，学以致用。
从学生的答卷结果，老师能够清晰判断学生的管理思想水平是否达到管理学的基本要求，学生学
习管理学是否已入行或是仍在门外徘徊。管理思想水平的高低决定了学生答卷内容的深度和广度。
【解题思路】：
其实，我想换一个更清晰一点的题目来表达原问题：
管理学思想在我们的学习、工作、生活中的体现和思考。
管理学的思想很多，你可以任意选择一些角度进行论述即可。
也可以结合曾经接触到的一些案例，进行讨论。
如：人性假设、管理系统、激励角度等等等。
这个题目，可以作为本轮管理学系统复习中的第一个思考题，布置给大家。
我们在随后的学习中会不断给出提示。
完成这个思考题的最后时间是本轮复习结束时。
那时，当你回答这个题目时，相信你会有很多的话要说，亲。
２、是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
【评析】：
这个题目，和“管理学原理的基础假设”中的思想相通。
如果你知道德鲁克提出的正确的假设，那么，这个题目的答案就是清晰的。
只不过，这里出现的词汇换成了“风格”。
【解题思路】：
２１世纪，管理学原理建立的正确的３个假设是什么，那么这个题目的答案就是什么。答案应该是否。
“风格”中，如果从组织形态和管理人的方式两个角度去回答，本题应该可以得高分。
【每章小结】
本章是管理学的总论，涉及到的内容包括：
①一些综合的管理思想基础。
这些管理思想很重要，是试卷中论述题目得分点的必备要素。
本章包含了一部分管理思想，其余的管理思想在其他章节讲述。
②一些具体的知识点。
－这些知识点，有些散落在教材中的各个章节，有些教材中没有，但又很重要。
【注】本章对于深入理解和掌握后边管理学的章节内容，具有非常重要的铺垫作用。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１１　
第一章　管理活动和管理理论
【考点概述】
１．管理的概念（★★）
２．管理的职能（★★）
３．管理者的十大角色（★★★）
４．管理者的三项技能（★★★）
５．中国早期管理思想（★）
６．西方早期管理思想（★）
７．科学管理理论（★★★）
８．组织管理理论（★★★）
９．行为管理理论（★★★）
１０．数量、系统、权变、全面质量管理理论（★★）
１１．２０世纪９０年代的管理理论：学习型组织、精益管理、业务流程再造、核心竞争力理论（★★）
【考点精讲】
考点一：管理的概念（★★）
管理的概念：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相
关资源的过程。
解析：管理系统的构成要素，在定义中出现了几个？
教材中的解释：
（１）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
解析：管理研究的就是组织管理。
（２）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角
度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
解析：管理的本质是管理主体通过一定的方法作用于客体的活动。
（３）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的。任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。
１２　
所以管理要以人为中心。
解析：管理的客体包括：人、财、物（原材料、设备、土地等）、信息等。
人：主要是指本组织内部的人员。如果包括组织外部的顾客，那么，是否也应该包括供应商？那
么，是否还应该包括对本组织有重要影响的外部机构中的人，如政府工商部门的职员、科研机构的技
术人员，与本企业贷款有关的银行职员等等？
物：包括原材料、设备、土地等。那么，也应该包括本企业生产的半成品、产成品，包括厂房、运输
工具等。
除了教材中罗列出来的这些要素外，那么，还有没有其它一些要素也属于管理的客体？
（４）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。本书之所以把“信息”列为
管理的职能之一，是因为信息在现代管理活动中占有特殊地位。
解析：信息在现代管理活动中占有特殊地位，这是事实。ＣＩＯ、ＣＫＯ职位的出现说明了这点。
但是，一旦把信息作为一项管理职能，那么，资金、人员等要素是否也应该成为一项管理职能？因
为信息、资金、人员等是平等的要素。
这句话在教材中也仅仅是说说而已。教材的第６页讲，“本书讲述的管理职能有五种：决策与计
划、组织、领导、控制、创新。”
结论：本书中管理的五大职能是：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（５）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立
组织的原因。组织可以小到几个人，大到几万、几十万、几千万、几亿人。
解析：巴纳德的观点：人们创建组织的目的，就是想通过组织来实现个人无法实现的目标。
或者说，组织存在的理由就是能够实现个人无法实现的目标。
这里是强调了组织的活动是要实现组织的目标。
补充：
请大家分析另外一种管理定义的表述：
管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。
解析：
组织、资源、目标、责任、动态创造性。
责任：卖当劳剩油，沃尔玛童工事件等。
动态创造性：管理环境不断变化，新问题不断产生，应对方式应该创新。
【复习思路】
管理的概念不必死记硬背。如果大家用管理系统的五要素法，来分析一下管理的定义，就很容易
在理解的基础上记住相关的概念。更重要的是，你能够评价不同管理定义表述的清晰与否。
考点二：管理的职能（★★）
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１３　
解析：
●法约尔最早提出管理５大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
现代演化：
计划、组织、领导、控制
决策、组织、领导、控制
决策、计划、组织、领导、控制
决策与计划区别：
决策包含的环节：确定目标、拟定方案、选择方案、实施方案。
计划包含的环节：预测环境、确定目标、拟定方案、选择方案。
注意：“实施方案”仅仅存在于定义中。实际上大多数管理学教材仅仅讲到选择方案就结束了。
如果有实施，整个管理学的内容就都包括进去了。如果有实施过程，那么，组织、激励、控制等内容肯
定应该包含进去。教材中对于决策部分只安排了一章的内容。
本教材中的安排：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
管理职能之间的关系。
解析：
决策与计划：纸上谈兵阶段。
组织、领导、控制：实践运转阶段。
创新活动贯穿于其余职能中。
教材中的图示为：
管理职能内容的一个核心框架。
解析：
此内容可以作为理解和记忆相关职能内容的核心框架。
１４　
【复习思路】
关于管理的职能，应该至少记住两项内容：法约尔的管理五大职能、本教材中管理的五大职能及
其相互关系。此外，大家可以利用管理职能内容的核心框架，对管理职能的内容有个总体的了解和把
握。这个核心框架，现在不用死记。我们在后边会逐步解释，在复习完本教材后，要求大家要牢记。
考点三：管理者的十大角色（★★★）
解析：
明茨伯格的“十大角色学说”———赫茨伯格的“双因素理论”。
人际角色：代表人、领导者、联络者
信息角色：监督人、传播者、发言人
决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者
代表人：挂名首脑，组织的象征，主持仪式性的会议等
领导者：对下属引导、激励、监督
联络者：与组织外的个人、团体保持联系
监督人：信息接受者，包括内外信息、意见、压力、报告等
传播者：信息传播者，向下属提供信息
发言人：向外部代表组织讲话
企业家：变革的设计与发动
冲突管理者：故障排除者。故障有三种类型：
（１）下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠；
（２）组织之间的冲突；
（３）资源的损失或有损失的危险。
资源分配者：对资源的分配进行持续的控制。
经理的资源分配者角色有以下三个组成部分：安排自己的时间、工作途径、批准执行。
谈判者：组织与其他组织或个人进行谈判
【复习思路】
“管理者的十大角色学说”是个比较重要的知识点，也是考试的重点内容之一。回答时，首先说明
提出者，然后讲清楚其内容。
为便于大家记忆相关内容，提供以下“记忆链”作为辅助工具：
记忆链：
人际和谐———信息获取充分———更好地进行决策。
人际角色：
代表人———挂名首脑，领导者———对内人际，联络者———对外人际
信息角色：
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１５　
监督人———组织内外信息的接收，传播者———对内信息传播，发言人———对外信息传播
决策角色：
企业家———变革的设计和发动者，冲突管理者———对内外冲突的管理，资源分配者———通过资源
分配来化解冲突，谈判者———与其他组织或个人进行谈判从而获取组织利益
考点四：管理者的三项技能（★★★）
管理者的三项技能：
解析：
（罗伯特·卡兹提出）技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能：专业领域内的技能。
人际技能：与他人沟通、合作的能力。
概念技能：处理全局性、战略性复杂关系的抽象能力。
例：日本人、欧美人、中国人在人际关系中的表现：
举例说明：
Ａ．教研室主任组织教师顺利完成教学任务。
Ｂ．领导用人所长，调动下属积极性。
Ｃ．系主任从各系的部门利益出发，作出决策。
Ｄ．单位领导做出兼顾各院系利益的决策。
利用概念技能的是Ｄ，因为Ｄ领导把各部分作为一个整体考虑和处理，决策用于这个整体。
不同层次的管理者所需要掌握的管理技能比例不同。如下图所示。
１６　
　　【复习思路】
此知识点虽然较为简单，但是考试经常会涉及。
回答时，首先说明提出者，然后讲清楚三项技能的内容，最后结合管理者类型进行描述。
在综合类题目中，此知识点可以作为一个重要的分析问题的角度。
考点五：中国早期管理思想（★）
解析：儒家、道家、法家、兵家简介。
●儒家思想。儒家思想的创立者是孔子和孟子，所以又将儒家思想称为孔孟之道。
孔孟之道提倡教育感化人，主要观点如下：
以和为贵。重视人际关系的和谐，强调群体和谐，重视个人对于集体的奉献。具有较为浓重的集
体主义色彩。“君子和而不同，小人同而不和。”（《论语》）
内和外争。主张以和为主，以竞争为辅。和是目的，竞争是手段，争是为了在更高层面上取得和，
竞争并不排斥人和。儒家坚持以和为贵为手段和方法来解决现实生活中的一切矛盾和冲突。
修己安人。儒家强调个人的道德修养和素质提高，个体的自我完善。
修己安人，修己以敬，修己以安百姓，内圣外王。
纲常原则。教育人们要“仁义礼智信”，即行仁、讲义气、有礼节、有智慧和讲诚信。
●道家思想。代表人物：老子。
道家思想的主要观点：
主张柔弱，反对刚强。以人的质体为例：人活着的时候，质体柔软；死了的时候，就变得僵硬。以
草木的质体为例：当草木欣欣向荣的时候，质体是柔软的；当花草枯萎凋谢时，就变得枯硬了。高大坚
强的树木容易引人砍伐，遇到大风会被摧折；而柔弱的小草却能随风飘摇，不会折断。“木强则折”。
主张“处下”、“不争”，反对“为天下先”。勤俭、慈爱、不敢为天下先，是老子认为的三宝。强调知
足，“罪莫大于可欲，祸莫大于不知足，咎莫大于欲得，故知足之足尚足矣。”
上善若水，水善利万物而不争。
主张“无为而治”。认为应效法自然，清静无为，尊道贵德。“人法地，地法天，天法道，道法自
然”。“道”是指事物之间必然联系的本质东西，是一种无形的不变的、不可名的恒道。道就是无。
“天下万物生于有，有生于无”（《道德经》）。
●法家思想。代表人物：韩非。
韩非的学说以专制主义中央集权的政治理论为中心，主张“事在四方，要在中央，圣人执要，四方
来效”。
主张君主应把法、术、势三者结合起来，缺一不可。法指成文法；术指君主驾驭群臣的权术；势指
权势地位。“君无术则弊于上，臣无法则乱于下。此不无一可，皆帝王之具也”。主张应依法治国，用
制度来约束人的行为，用法律条款的强制性来建立良好的社会秩序。
重视奖罚。信赏必罚，厚赏重罚。“立可为之赏，设可避之罚”，指法律规定的奖赏应该是人们通
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１７　
过努力可以得到的，法律规定的刑罚应该是人们经过努力能够避免的。
强调暴力和权术，鄙薄仁义道德。
富国强兵。认为“耕战”是富强之本，凡是不利于“耕战”的政策都是乱亡之道。《五蠹》篇中把五
类人称为“邦之五蠹”：学者（指战国末期的儒家）、言古者（指纵横家）、带剑者（指游侠）、患御者（指
依附贵族私门的人）、工商之人。韩非认为这五种人无益于耕战，就像蛀虫那样有害于社会。
●兵家思想。代表人物：孙武。
孙武认为，决定战争胜负有五项基本要素：
道———政治
天———天时
地———地利
将———将帅
法———法制
其中包括了自然因素和社会因素，也包括了军事指挥者的个人素质和士兵的素质。
把战争双方的客观情况分为五种情况：
第一，“知可以战与不可以战者胜”。
第二，“识众寡之用者胜”。
第三，“上下同欲者胜”。
第四，“以虞待不虞者胜”。夫未战而庙算胜者，得算多也；夫未战而庙算不胜者，得算少也。通过
周密准备，使自己立于不败之地，然后寻找战机，打败敌人，夺取战争的胜利；
不存侥幸心理，不打没有把握的仗，不打准备不足的仗。
第五，“将能而君不御者胜”。把“智、信、仁、勇、严”五个条件作为选将的标准。
【复习思路】
教材中对于中国早期管理思想的讲解很少，故此部分内容复习时可以从简。
注意考虑这样一类综合类的问题：中国早期管理思想在现代企业组织中的应用。
有哪些管理思想是积极的，哪些是消极的。
考点六：西方早期管理思想（★）
解析：
仅重点介绍三个人：亚当·斯密、欧文、巴贝奇。
历史学家阿若德·汤因比说过，对于摧毁旧英国，建立一个新英国，并促进全世界走向工业化起
过最大作用的是两个人，一个是亚当·斯密，另一个是詹姆斯·瓦特。斯密促进了经济思想的革命，
瓦特促进了蒸汽机的革命。
当今世界基本承认这样的一个观点：推动世界经济发展的“两个轮子”，一个是科技，另一个是
管理。
１８　
●亚当·斯密（ＡｄａｍＳｍｉｔｈ，１７２３～１７９０），苏格兰人，出生于一个富裕的海关职员家庭，从小受到
良好的教育并在牛津大学就学。１７７６年，发表了代表著作《国民财富的性质和原因的研究》。
亚当·斯密的观点主要有：
分工问题。
亚当·斯密在《国富论》的第一章就研究分工问题，认为劳动生产力的提高和国家的富有都是分
工的结果。无论是行业间的分工还是行业内的分工，“分工的效果总是一样的。凡能采用分工制作的
工艺，一律采用分工制，便相应地增进劳动的生产力”。
亚当·斯密举了扣针制造业的例子：一个劳动者如果对这种职业没有受到过相当的训练，那么即
使竭力工作，工作量一天也不会超过２０枚扣针。如果把做扣针的职业分解开来：抽直线、拉直、切截、
一端削尖线、磨另一端、装上圆头、涂白色、包装，然后将工人分工，每个工人只完成其中的一种或少数
几种操作，那么，工人的人均每日工作量将达到４８００枚扣针。
亚当·斯密认为，分工在管理上对于提高劳动生产率有三大好处：
第一，分工可以使劳动者的技术熟练程度很快地提高。
第二，分工可以减少劳动者的工作转换，节约从一项工种转移到另一项工种所失去的时间。
第三，分工可以使劳动简化，促使劳动者改进工作方法、改良劳动工具和发明机器。
●欧文。罗伯特·欧文（ＲｏｂｅｒｔＯｗｅｎ，１７７１～１８５８）。
出生于英国，２１岁成为一个细纱机制造厂的经理并管理得很成功。１８００年，担任苏格兰的新拉
纳克工厂的经理———实行了一系列的社会改良措施，包括：改善工人的劳动条件和生活条件，同时赢
得了大量的利润，工厂成为“模范村”，吸引许多企业主和达官贵人去参观学习。１８１８年，提出了改造
整个资本主义制度的计划，形成了空想社会主义的思想。对资本主义带来的不公平进行了猛烈的
抨击。
主要观点：
①更多地关注人这个因素。
欧文认为，企业主通常把获得高额利润的希望寄托在死机器上，只重视有效地保养和利用机
器、设备（死机器）的作用，而忽视活机器（人）的保养和维护，不愿在他们的活机器上花一些时间和
资本。
欧文呼吁工厂主们多花一些时间、精力和金钱来考虑改善和保养他们的活机器。欧文认为这样
做绝非纯为工人方面考虑，而是绝对于工厂主有利。欧文认为，投资工人的报酬不止５％、１０％、１５％，
常常可能是５０％，甚至达到１００％及以上。
欧文认为在生产中，应更多地对人这个活的因素给予更多的关注，具有一定的科学性和首创性。
②温和的管理方式。
相对于硬性的、强制的、十分严厉的、外在惩罚式的管理方法而言，温和的管理方式是指以教育、
感化为主要手段的方法。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１９　
在生产管理中，欧文为每一个工人准备一块小方木块，四个柱面涂上不同的颜色，由浅入深地表
示该工人的表现情况。白色表示很好，黄色标志良好，蓝色表示一般，黑色表示不好。
欧文把这些木块挂在工人附近，作为无言的规劝。
欧文主要是通过教育和规劝，启发工人的觉悟，使工人自觉改正错误。
欧文在新拉纳克进行了３０年（１７９９～１８２９）的管理实践是非常成功的。
欧文首先播下了工业企业中要注意关心人的因素的种子，强调要善于利用人力资源，被称为“现
代人事管理之父”。
●巴贝奇。查尔斯·巴贝奇（ＣｈａｒｌｅｓＢａｂｂａｇｅ，１７９２～１８７１）。
出生于一个富有的银行家的家庭。１８２８年到１８３９年任剑桥大学数学教授。
巴贝奇运用技术性的方法作为解决企业经营管理方面的辅助手段。１８３２年，美国出版了他的代
表作《论机器和制造业的经济》，先后出版了四版，极受欢迎。
主要观点：
①对工作方法的研究。
他以铁铲为例：一个体力较弱的人，如果对于他的工作方法认真研究，并加以改进，他所使用的铲
子形状、重量、大小都比较适宜，那么他一定能胜过体力比较强的人。
②对报酬制度的研究。
工人的工资应该由三部分构成：工资＋利润＋奖金。
按照工作性质所确定的固定工资；
按照对劳动生产率所作出的贡献分得工厂利润的一部分；
为增进生产率提出建议而应得到的额外奖金。
【复习思路】
对于此部分内容的学习，在理解的基础上，记住最终的简要结论即可。
考点七：科学管理理论（★★★）
解析：
古典管理理论包括两类：科学管理理论、组织管理理论。
科学管理理论的代表人物：泰罗（泰勒）、吉尔布雷斯、甘特等。
组织管理理论的代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。
●科学管理。
泰罗出生于美国一个律师家庭，考上了哈佛大学法律系。但由于眼睛疾病而辍学回家。后来进
入一家机械厂当学徒工，１８８４年升任总工程师。后来成为管理顾问，晚年到哈佛大学讲学，担任美国
机械工程师协会主席。
泰罗被称为“科学管理之父”。其代表著作《科学管理原理》于１９１１年出版，标志着科学管理理论
的诞生。泰罗的科学管理理论的主要观点为：
２０　
（１）工作定额科学化。
工作定额的确定，在过去是经验的方法，但是泰罗通过搬运实验等方法，使工作定额的确定科学化。
泰罗著名的搬运实验。
泰罗在《科学管理原理》中的一段描述：
“施密特，你是一个有价值的人吗？
什么，我不懂你在说什么？
不，你懂。我们想知道，你是不是一个有价值的人？
不，我仍然不懂你是什么意思？
噢，好吧，你来回答我的问题。我想知道你是一个有价值的人呢，还是这里没什么价值的伙计中的一员。
具体点儿说，我想知道你是想一天挣１．８５美元呢，还是像那些没什么价值的伙计一样一天只挣１．１５美元。
我能一天挣１．８５美元吗？那就是一个有价值的人吗？是的，那我就是一个有价值的人。”
泰罗通过变换各种工作要素，以便观察这些工作要素对施密特日劳动量的影响。
如：在某几天里，施密特要弯下膝盖来搬运生铁，腰必须是直的；
在另外某几天里，施密特要伸直膝盖来搬运生铁，腰必须是弯的；
泰罗还实验了施密特行走速度、握持位置以及其它变量对搬运效率的影响。
实验结果：
工人每日工作定额：原１２．５吨———现４８吨；
工人每日工资：原１．１５美元———现１．８５美元；
（２）标准化原理。
使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
泰罗的铁锹实验。
堆料场中的物料：铁矿石、煤粉、焦炭等。
铲运工人的工具：自家铁锹，样式多样，大小不一。
泰罗发现：
一铁锹铁矿石，有３８磅重；
一铁锹煤粉，有３．５磅重；
一铁锹到底负载多重才适合工人的体力呢？
（注：１千克＝２．２０４６２２６２１８４８８磅）
实验结果：
一铁锹负载２１磅对于工人最合适。
泰罗针对不同的物料，设计生产了不同形状和规格的标准铁锹，工人的工作效率大大提高。
最终结果：
堆料场的工人数：原４００～６００名———现１４０名
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
２１　
工人每天工作量：原１６吨———现５９吨
工人的日工资：原１．１５美元———现１．８８美元
（３）能力与工作相适应。
为了提高生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
第一流的工人是指：能力最适合做这种工作，并且愿意去做这种工作的人。
通过培训和淘汰，挑选出第一流的工人。
泰罗在听证会上与工会主席的辩论。
“主席先生，现在我准备回答你的问题，我思想中显然想到“二等”工人中有两类工人：一类是从身
体条件上能够工作但却拒绝工作；另一类是在体力上和精神上都不适宜于那种工作。这就是“二等”
工人中的两类工人。
主席：那么，科学管理打算如何来照顾那些某一行业中的非“头等”工人呢？
泰罗先生：我不管他们。
主席：科学管理不能容纳这些人吗？
泰罗先生：对一个能歌唱但又不愿歌唱的鸟来说，科学管理是没有任何用处的。
主席：我在这里谈的根本不是鸟的问题。
泰罗先生：能够工作而又不愿工作的人在科学管理中是得不到任何照顾的。”
（４）差别计件工资制。
内容包括：
第一，通过时间和动作研究来制定科学的工作定额。
第二，实行“差别计件工资率”来鼓励工人完成或超额完成定额。
“差别计件工资制”是指：
如果工人完成定额或超额完成定额，则所有工作量按照比正常单价高２５％计酬；
如果工人完不成定额，则工作量按照比正常单价低２０％计酬。
第三，工资支付的对象是工人而不是职位。即根据工人的工作表现，而非工作类别来支付工资。
（５）计划职能和执行职能相分离。
本质是管理人员从一线工人中分离出来，专门进行计划工作。
计划部门的具体工作包括：
第一，进行时间和动作研究；
第二，制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；
第三，拟定计划，发布指示和命令；
第四，对照标准，对实际的执行情况进行控制。
泰罗最后提出，科学管理要想成功，就要进行一场伟大的心理革命。
吉尔布雷斯夫妇的贡献：
２２　
第一，动作研究。
认为应实现作业动作的规范和简洁高效。他们对作业的动作进行了细致的研究，甚至让工人们
手上绑上一个小灯泡，用摄影技术，来记录和显示动作的运动轨迹。（被称为“灯光示迹影片”）最后，
吉尔布雷斯把１８个砌砖动作，压缩到５个。
他设置了一些简易工具。如可以调整高度的支架和放置砖块的框架。这样，只要有一名低工资
的辅助工加以协作，就可以为砌砖工排除大量劳累而又费时的动作。这些动作在没有设置支架和框
架时是必需的。
第二，疲劳研究。
目的是研究一种工作和休息的合理的搭配方式和恰当的环境布置，使得工人的疲劳减少而产量增加。
在生活中也追求效率：
让孩子拿着秒表，研究衣服的扣子是从上边开始扣，还是从下边开始能够快一些。最终测定从下
向上需要３秒，从上向下需要７秒。刮胡子的时间比别人能够节约１７秒。他能同时用两把剃须刀，
发现可以节约４４秒，但是他后来放弃了这种做法，因为他发现包扎伤口却需要２分钟。他的孩子们
说，使他感到烦恼的不是伤口，而是失去的两分钟时间。
杰布雷斯夫人有几个令当时业界人士感到震惊的第一：第一位美国机械工程协会的女性委员；第
一位女性工程硕士；好几所美国技术性大学的女性管理学教授。另外还是获得许多著名奖章的唯一
女性。促进了工业心理学发展。
甘特的贡献。亨利·甘特（１８６１～１９１９）。
甘特是泰罗的亲密合作者，担任过泰罗任总工程师时的助理。１９０２年到１９１９年间，从事过管理
咨询师的工作，还在哈佛大学、耶鲁大学等高校任教。１９１４年到１９１５年担任过美国机械工程师协会
的副主席。
甘特对管理的贡献：
第一，发明了“甘特图”。
１９０３年，甘特提出了“日平衡图”，即对某项具体工作进行分解，通过图形的方式简明地表达了各
项具体任务的计划以及完成任务的情况。其主要反映了生产任务的计划进度，也被称为“生产计划进
度图”。一战期间普遍被称为“甘特图”，并广泛使用至今。
甘特图的简易示意图如下：
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
２３　
第二，提出了“计件奖励工资制”。
对于超额完成定额的工人，超额部分以计件方式发给奖金；
与泰罗的“差别计件工资制”的主要区别：
对于未完成定额的工人，在泰罗的制度下，工人的工资会急剧的下降，容易引起劳资纠纷；
对于未完成定额的工人，在甘特的制度下，工人仍会得到基本的日工资，工人的收入有一定的
保障。
考点八：组织管理理论（★★★）
解析：
组织管理理论的代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德。
法约尔
泰罗与法约尔的比较：
泰罗最早作为一名普通工人进入工厂，其研究是从“车床前的工人”开始逐步向上发展的；
法约尔最早作为一名普通技术人员进入工厂，但早期被提升为一个矿井的经理，参加了企业的领
导工作，后来担任企业最高领导达３０年，其研究是从“办公桌后的总经理”出发逐步向下发展的，更加
注重把大企业作为一个整体来研究。
法约尔认为，管理理论“是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到证明
的原则、标准、方法、程序的一个体系。”
法约尔的代表作《工业管理与一般管理》发表于１９１６年。
法约尔对于管理的贡献：？企业的六种基本活动和管理的五种职能。
法约尔认为，任合企业都存在着六种基本活动：
①技术活动，指生产、制造和加工。
②商业活动，指采购、销售和交换。
③财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
④安全活动，指设备的维护和人员的保护。
⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
其中，计划是指预测未来并制定行动方案；
组织是指建立企业的物质结构和社会结构；
指挥是指使企业人员发挥作用；
协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；
控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系。
法约尔认为，“所谓经营，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最
２４　
大的成果，从而促使组织目标的实现。”而管理只是六种活动中的一种。
管理的１４条原则。法约尔提出了一般管理的１４条原则。
“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，
这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变
条件，同样也应注意到人的不同和注意到许多其他可变因素。原则是灵活的，可以适应于一切需要，
问题在于懂得使用它。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理者的主要才能之一。”
⑴分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。
问：最早提出分工可以提高效率的人是？
⑵权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力。”在行使权力的同时，必须承担
相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的是法约尔区分了管理者的职位权力
和个人权力，前者来自个人的职位高低，后者是由个人的品德、智慧和能力等个人特性形成的。一个
优秀的领导人必须两者兼备。
解析：管理学中通过责权利三角形，来说明三者之间的平衡关系。
⑶纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协
议。组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。
法约尔认为，制定和维持纪律最有效的办法有是三个：
各级有好的领导；尽可能有明确而又公平的协定；合理执行奖惩。
解析：好的领导———自身对下属的魅力和吸引力较强，不仅靠职位权力；协定———制度；执行———
合理。
⑷统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。多头指挥。
⑸统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。
⑹个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能
超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。
⑺报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限
度。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。
⑻集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。要根据企业的
性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度。当企业的实际情况发生变化时，要
适时改变集权和分权的程度。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
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解析：辨析两种说法：
同一层级，参与决策的人员越多，就表明越分权。
任何提高下属重要性的做法都是分权。
⑼等级链与跳板。等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。”它表明权力等
级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也
要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。
但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的
原则。
⑽秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方；有职位安排每个人，
且每个人都安排在应安排的职位上”。
解析：如何理解“垃圾是放错地方的人才”？
⑾公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。
公平不排斥严格，应不忘掉总体利益。
⑿人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的
经常变动对企业很不利。
⒀首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓
励全体成员发挥他们的首创精神。
⒁集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
⒁集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。
解析：管理的１４条原则小结。
韦伯的贡献
韦伯是德国著名的社会学家。
他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
韦伯的思想体系：
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点。
（１）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分
二、明文规定每个成员的权力和责任。
解析：分工、权力和责任。
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（２）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个
下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级
的决定和行动负责。
解析：等级链、统一指挥、纪律。
（３）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全依据职务的要求来
任用。
解析：人员选拔———依据个人能力的高低，而非血缘、世袭或亲疏。
（４）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产
生的整个单位负责人等）以外，所有担任公职的人都是任命的。
解析：因才任职；保证统一指挥和领导。
（５）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
（６）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
（７）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
（８）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是
这样。
解析：（５）（６）（７）（８）表明，对于行政管理人员的升迁、纪律等制度，具有明确化、规范化、理性
化的特点。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是
达到目标、提高效率的最有效形式。
这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多
的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。
巴纳德的贡献
巴纳德的主要观点：
（１）“三个要素和三项职能”
（２）权威的接受理论和“无差别区”
权威的定义：一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的“成员”或贡献者接受来
控制自己作出贡献的行动。
权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服
从这个命令，他们就不承认这个权威。
“无差别区”的概念：在无差别区内，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
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如果命令被接受是因为上级具有权力，而不管上级的个人能力如何，这是正式的地位的权威。如
果命令被接受是因为下级对某个人的个人能力尊重并相信，而不是因为他的级别或地位，这就是“领
导的权威”。
当领导的权威和地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。
考点九：行为管理理论（★★★）
解析：
行为管理理论形成于２０世纪２０年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织
行为理论。
行为管理理论的代表人物：梅奥、马斯洛、麦格雷戈、麦克利兰、赫茨伯格、弗鲁姆等。
１．梅奥（ＧｅｏｒｇｅＥ．Ｍａｙｏ．１８８０－１９４９）及其领导的霍桑试验
梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了１９２４－１９３２年在芝
加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中后期的重要工作。
霍桑试验分四个阶段。
第一阶段：工作场所照明试验（１９２４－１９２７年）
研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：
一组是试验组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；
另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。
研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生
产率几乎没有影响。
此阶段实验的结论：外在的物质条件如照明强度，对于工人劳动产量的提高，几乎没有影响。
第二阶段：继电器装配室试验（１９２７年８月－１９２８年４月）
从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了５名女装配工和１名女画线工在单独的一间
工作室内工作，１名观察员被指派加入这个小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进
行控制。
这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。
茌试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时
间、实行集体计件工资制等，这些条件的变化使女工们的产量上升。但过了一年半，在取消工间休息
和供应的午餐和茶点并恢复每周工作六天后，她们的产量仍维持在高水平上。
看来其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产
量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个
转折点。
此阶段实验的结论：
外在的物质条件如缩短工作时间等，对于工人劳动产量的提高，几乎没有影响。
２８　
监工的监督和指导方式的改善，能促进工人工作态度，并增加产量。
第三阶段：大规模访谈（１９２８－１９３１年）
研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，参与此次访问和调查的
员工达２万多人次。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。每
个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。
任何一个人的工作效率都要受同事们的影响。
此阶段实验的结论：
影响生产力的最重要因素，是工作中发展起来的人际关系，而不是物质条件如待遇和工作环境等。
第四阶段：接线板接线工作室试验（１９３１－１９３２年）
该工作室有９名接线工、３名焊接工和２名检查员。
在这一阶段有许多重要发现：
①大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接７３１２个接点，但工人们只完成
６０００－６６００个接点，原因是怕公司再提高工作定额，也怕因此造成一部分人失业，他们这样做保护了
工作速度较慢的同事。
②工人对不同级别的上级持不同态度。他们把小组长看作小组的成员。对于小组长以上的上
级，级别越高，工人对他越尊敬，但同时工人对他的顾忌心理也越强。
③成员中存在小派系。工作室里存在派系，每个派系都有自己的行为规范。
谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。
此阶段实验的结论：
影响生产力的最重要因素，是工作中发展起来的人际关系；企业中存在着的非正式组织对生产率
也有较大的影响。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。
在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点———人际关系学说。
人际关系学说主要有以下观点。
（１）工人是社会人，而不是经济人。
科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。
梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和
心理因素对工人工作积极性的影响。
（２）企业中存在着非正式组织。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则
和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着
其成员的行为。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
２９　
古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。
非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
（３）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满
足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
２．行为科学理论
１９４９年在美国芝加哥大学召开了一次有哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等
参加的跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的
行为科学家及其理论。
行为科学理论，主要有马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的ＸＹ理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因
素理论、弗鲁姆的期望理论等。
有关他们及其理论的介绍详见领导篇。
考点十：数量、系统、权变、全面质量管理理论（★★）
解析：
●数量管理理论
数量研究本身仅仅是一种研究方法，需要和最先进的一些管理思想、理论、工具相结合，才能够发
挥出其潜力。
数量管理理论，借鉴的管理理论有：系统理论、决策理论等。
数量管理理论产生于第二次世界大战期间。
它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控
制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最
优规划和决策。
数量管理理论的内容主要包括：
１．运筹学
运筹学是数量管理理论的基础。
第二次世界大战期间，一些英国科学家为解决雷达的合理布置问题而开发了一些分析与计算技
术，这些技术构成了运筹学的雏形。
就其内容讲，运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到
一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。
运筹学后来被应用到管理领域。
２．系统分析
“系统分析”这一概念由美国兰德公司于１９４９年提出。
３０　
其特点是，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
系统分析一般包括以下步骤。
（１）确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；
（２）必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们
之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响；
问：能否理解：整体系统有要素和子系统，相互之间有联系和作用，整体系统是有机整体。
（３）寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；
（４）对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；
（５）实施组织所选方案。
３．决策科学化
决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量资料和数据进行分析
和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做主正确决策。
电子计算机、ＭＩＳ（管理信息系统）、ＤＳＳ（决策支持系统）、ＥＲＰ（企业资源计划）等的应用为决策科
学化提供了可能。
注意：决策理论的提出者：西蒙。
●系统管理理论
系统管理理论是指，运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织
结构和模式进行分析的理论。
这一理论的要点如下：
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。
如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统；
为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。
这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系系统在一定的环境下生存，与环境
进行物质、能量和信息的交换。
系统从外部环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则
输出到环境中。
系统在投入一转换一产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。
系统具有的三要素：整体、边界、功能。
运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些
与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
●权变管理理论
权变管理理论是２０世纪７０年代在美国形成的一种管理理论。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３１　
这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。权变
管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
在通常情况下，环境是解释变量，而管理方式是被解释变量。
这就是说，组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。比如，在经济衰退时期，由于企
业面临的市场环境是供大于求，集权的组织结构可能更为适合；在经济繁荣时期，由于企业面临的市
场环境是供不应求，分权的组织结构可能更为适合。
它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
●全面质量管理理论
戴明和朱兰被称为“质量管理之父”。
全面质量管理，也称为全面质量控制，即：ＴＱＭ或ＴＱＣ。
ＴＱＣ具有以下一些特点：
①全面性。全面质量管理的质量，既包括产品质量，也包括产品质量赖以形成的工作质量。也就
是企业的一切经营活动都必须纳入质量管理的轨道。（一次质量合格与长久质量合格、企业所有部门
参与）
②全过程。全面质量管理的对象是产品的全过程。（采购、储存、清洗、厨房加工等环节）
从市场调查，到研究试制、生产技术准备、正式生产、销售，直到售后服务的全过程进行质量管理。
（汽车产品召回：有些是设计环节的质量缺陷，没有被及时发现。）
③全员性。全面质量管理要调动企业全体人员参与管理。
④预防性。优良的产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。
所以，强调要加强事前的的预防工作，防检结合，以防为主。
ＴＱＭ的ＰＤＣＡ循环。
①Ｐ－Ｐｌａｎ，计划；Ｄ－Ｄｏ，执行；Ｃ－Ｃｈｅｃｋ，检查；Ａ－Ａｃｔｉｏｎ，行动（或处理）；
计划：总目标计划和分活动计划；
执行：实现计划的内容；
检查：计划的执行情况；
行动：对检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，甚至标准化，失败的教训要总结和吸取。
②４个特点：
 周而复始。ＰＤＣＡ循环的４个过程不是一次就运行结束，而是周而复始地进行。一个循环
结束时，解决了一部分问题，可能还有些问题没解决，或又出现了新问题，故再进行下一个 ＰＤＣＡ
循环。
 大环带小环。一个公司内的整体运行系统与其内部各子系统，是大环带动小环的有机组合体。
 阶梯式上升。ＰＤＣＡ循环，其不断解决问题的过程，就是水平逐步上升的过程。
 统计工具的使用。
３２　
全面质量管理在２０世纪八九十年代，西方的工商企业界和公共管理部门掀起了一场质量
革命———全面质量管理。
５０年代，戴明和朱兰的思想在美国没有得到支持和欢迎，而在日本却得到欢迎和实践。到８０年
代，在诸如电子、家电、汽车等一些产业，日本企业的产品质量和竞争力超过美国，这引起了美国等西
方理论界和实践界对全面质量管理的高度重视。
全面质量管理的本质，是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
它包括以下几个要点：
①关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部
顾客（如上下游价值活动间的员工）。
②注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善。
③关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产
品和服务本身。
④精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把
测量的结果与标准或标杆进行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。
⑤授权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理
事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队将全面质量管理广泛运用于工作之中。
考点十一：２０世纪９０年代的管理理论：学习型组织、精益管理、业务流程再造、核心竞争力理
论（★★）
解析：
●学习型组织
学习型组织的提出者：彼得·圣吉；
代表著作：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
当今管理者所面临的最大挑战是环境的变化。
当代环境的变化速度加快，对企业生存的要求更高。
学习型组织是指，具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织的真谛：活出生命的意义。
许多人被问起，作为伟大团体一分子的经验是什么的时候，最引人深思的回答是：觉得自己属于
一个比自我强大的事物的感觉，也就是大家心手相连，共创未来的那种经验。对他们来说，作为真正
伟大团体一分子的体验，是他们一生中最突出、生命力完全发挥的一段岁月。有些人竟其余生，希望
寻求重温此种经历。
彼得·圣吉提出了建立学习型组织的五项修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３３　
彼得·Ｍ·圣吉
（ＰｅｔｅｒＭ．Ｓｅｎｇｅ）
贡献：提出“五项修炼”和“学习型组织”。
代表著作：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》（１９９０）
观点：未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力
不断学习的组织———学习型组织。
学习型组织的
思想内核
①一方面，学习是为了保证企业的生存和提高竞争力；
另一方面，学习是为了实现个人和工作的融合，使人们在工作中体现生命的意义。
②缔造学习型组织不是最终目的，而是通过迈向学习型组织的种种努力，引
导出不断创新和进步的新思想、新观念，从而使组织获得强大的生命力。
③不仅适用于企业，而且对于其它各种组织形态都有启示；
甚至对于促使整个社会向学习型社会迈进，都有深远的启示意义。
学习型组织的
５个组成部分
①自我超越。不是用降低理想来适应环境，而是提升自己来达到理想。需
要创意和耐力，和不断的学习和超越。
②心智模式。克服原有的习惯所形成的障碍，不断改善它，最后突破它，形
成新的心智模式。
③共同愿景。在共同的理想、文化、使命下作用下，组织成员为一个共同的
目标而努力。
④团队学习。包括两个部分：深度会谈和讨论。前者对本质进行广泛的探
索，后者逐步缩小范围，直到最佳选择被找到。两者应分开来做，而非混同。
⑤系统思考。扩大思考的空间，融合整体能得到大于各部分加总的效力。
　　●精益管理
消除ｍｕｄａ是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。
“精益生产”：即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共
享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。
沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，
按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动
产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价直流中所隐藏的ｍｕｄａ，不断完善，达到尽善尽美。
准时化生产（ＪＩＴ）。
ＪＩＴ方式的目标是彻底消除无效劳动和浪费，提出“制造工厂的利润寓于制造方法之中”。
ＪＩＴ寻求达到以下目标：
－零废品。ＪＩＴ的目标是努力消除生产过程中引起的不合格品的原因，在加工过程中每一工序都
要求达到最高水平。
－零库存。ＪＩＴ方式认为库存是弊病，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不
良的证明。
３４　
－提前期最短。在工业生产中，短提前期与小批量相结合的系统，应变力强、柔性好。为此，必须
从产品设计与生产过设计入手，将产品设计和工艺过程设计相结合，使设计的产品合理。
－减少零部件搬运。改工艺专业化的主产布局为对象专业化的生产布局，可以减少物料的搬运，
节省运输的人力、设备和费用。
６δ理论的内容
①６δ的含义。
３δ的产品合格率是９３．３２％；
６δ的产品合格率是９９．９９６６％；即每１００万件产品中，次品只有３．４件。
６δ管理思想是采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的
因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。
② ６δ的６个特征。
真正关注顾客需求
以数据和事实驱动管理
针对流程采取措施
预防性管理
无边界合作。加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内
部的协作以及公司与供应商和顾客的合作。
力求完美但容忍失败。
　　●业务流程再造
ＢＰＲ（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ／ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ／ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｄｅｓｉｇｎ，
业务流程重组）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
ＢＰＲ包含的管理思想：
传统大企业———对市场需求的变化反应迟钝———原因：部门划分、部门利益
流程再造的解决方式：以顾客需求为导向，对部门重新界定。
企业内部的流程再造：
如：以往线性的与顾客联系的方式：采购—生产—销售—顾客。
现在可能成为环式的与顾客的联系方式：
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３５　
企业间的战略联盟关系：
传统：供应商———生产商———零售商———顾客
当代：
战略联盟内部，消除浪费，提升效率；从而能够提供更多的顾客价值。
Ｖ＝Ｆ／Ｃ
大规模定制（ＭＡＳＳＣＵＳＴＯＭＩＺＡＴＩＯＮ）。
指对于定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。
特征：
以个性化客户为中心。
以灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化。
电脑、网络等信息技术使制造商和客户供应商之间形成一种更紧密的关系。
注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。
①企业流程再造的定义：对企业业务流程的基本问题进行反思，并对其进行彻底的重新设计，以
便能够在成本、质量、服务和速度等绩效指标上获得显著的改善。
“业务流程”，指企业再造从重新设计业务流程着手，也是核心的变革环节。
“基本问题”指从根本上重新思考企业已经形成的一些基本信念，如分工、等级制度、标准化和
官僚体制等。
“彻底的”指不是对现有业务进行部分改良，而是进行脱胎换骨式的彻底变革，重新建立企业的
业务流程。
“显著的”，指企业通过再造工程在经营业绩上取得显著的改进。
②主要程序
对原有的流程进行全面的功能和效率分析。
设计新的流程改进方案，并进行评估。
对制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面进行评估，选取可
行性强的方案。
组织实施与持续改善。
●核心竞争力理论：
核心能力理论是由２０世纪８０年代资源基础理论发展而来。
所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势
的源泉。
按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产
３６　
技术和整合多种多样技术流的能力。
一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：
①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；
②不是物理性资产；（物理性资产可以很容易被购买、转移和复制）
③必须能创造顾客看重的关键价值；（能够满足顾客需求，顾客认可的）
④与对手相比，竞争上具有独特性；
⑤超越特定的产品或部门范畴，从而为企业提供通向新市场的通道。
核心竞争力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理技术、佳能公
司的影像技术等，也可能以其它形式表现出来，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚石油公司遍布全
球的销售服务机构等。但无论何种形式，核心竞争力都是多种先进技术和能力的协调综合。如微型
化是索尼公司的核心竞争力，它不仅包括产品市场和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化
模式的引导等。
【典型例题】
多选题：
法约尔指出，任何企业都存在着以下几种基本活动（　　）（重庆理工大学２０１１）
Ａ．技术活动　　　　　　　Ｂ．商业活动 　　　　　　　Ｃ．财务与会计活动
Ｄ．管理活动 Ｅ安全活动
【答案】：ＡＢＣＤＥ
名词解释：
全面质量管理（中国传媒大学２００７、华师２００８、河北大学２００９）
学习型组织（首都师范大学２０１１）
学习型组织的五项修炼（北科２０１１）
精益生产（河北大学２０１０）
流程再造（河北大学２０１１）
管理（深圳大学２０１１、河北工程大学２００９）
管理者（深圳大学２０１２、河北工程大学２０１２）
简答题：
简述泰罗的科学管理理论的主要内容。（西南科技大学２０１１、河北工程大学２０１１）
简述法约尔的一般管理理论的主要内容（河北工业大学２０１０、河北工程大学２０１２）
简述梅奥领导的霍桑试验的内容和主要结论（河北工程大学２０１２）
不同类型的组织有哪些共同的管理职能？（深圳大学２０１１）
作为一个合格的管理者，应该具有哪些技能？（深圳大学２０１２）
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３７　
简述中国传统管理思想。（中山大学２００９）
简述圣吉的学习型组织理论。（中山大学２００９）
明茨伯格的十个角色可以分成哪三类？（北工商２０１１）
试述对管理者的基本技能要求。（中国传媒大学２００９）
试述外国早期管理思想。（北邮２００９）
阐述梅奥人际关系学说的主要内容。（北科２００９、北工商２０１１）
论述对全面质量管理的理解。（中国传媒大学２００９）
论述题：
结合实际论述对管理概念的理解。（重庆理工大学２０１１）
什么是管理？如何理解管理的含义？（西南科技大学２０１１）
【每章小结】
本章是管理学的相关概念、术语、理论和思想较多的一章，涉及到的考点很多。
几乎所有的考点，都被不同的学校考题所涵盖。
所以，大家应对本章的内容进行全面、系统、理解加记忆的复习。
管理理论的重点：科学管理理论、组织管理理论、行为管理理论。
名词术语的重点：全面质量管理、学习型组织、精益管理、业务流程再造、核心竞争力理论。
相关的重点概念有：管理、管理的职能、管理者的十大角色、三项技能。
３８　
第二章　管理道德与企业社会责任
【考点概述】
１．管理与伦理道德（★）
２．五类道德观（★★★）
３．道德管理的特征和影响管理道德的因素（★★★）
４．改善企业道德行为的途径（★★★）
５．企业的社会责任（★★★）
【考点精讲】
考点一：管理与伦理道德（★）
解析：
伦理：人性有善的一面：仁爱和自律；也有恶的一面，自利和贪婪。人们在一起共同生产和生活，
就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理。
伦理的真谛　是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制如法律规范
的形式上达到统一。精神是伦理的文化内核，即所谓“伦理精神”、“民族精神”、”企业精神”、“家风“、
校风”等。
伦理最初的自然形态就是风俗习惯。
道德：是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。道德是一种伦理上的造诣。
伦理与道德　是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，具体表现为一定的行为规范和准则。
任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守道德规范。
考点二：五类道德观（★★★）
解析：
１、功利主义道德观
２、权力至上道德观
３、公平公正道德观
４、社会契约道德观
５、推己及人道德观
１、功利主义道德观
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
３９　
功利主义道德观的观点：
①善的行为：能给大多数人带来最大利益的行为就是善的。
②判断善恶的标准：完全根据行为结果，即所获得的功利，来评价行为善恶的道德观。
“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫。”
③局限性：
?为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。
?只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利
益分配不公。
一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分和利
益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。
２、权力至上道德观
权力至上道德观的观点：
①善的行为：能尊重和保护个人基本权利的行为就是善的。
②判断善恶的标准：
?基本的人权不是某个权威赐予的而是人与生俱有的。只要是人，就应当平等地享有人的基本
权利：如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等。
?一切残酷剥削工人的血汗工厂，过低的工资，过长的劳动时间，劳动者没有平等话语权，没有工
作教育医疗保障权，随时都可有被解雇的危险等等现象都是恶的管理形为所造成的。
?政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权，这是是否真正贯彻“执政为民”思想的试金石。
③局限性：
强调个人权利的同时，也要强调尊重他人和组织的权利，否则就会演变为各人自私自利，任性放
纵的无组织状态。
３、公平公正道德观
公平公正道德观的观点：
①善的行为：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
②判断善恶的标准：所谓公平公正主要是指，支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或
职责等因素。
③局限性：
临时工、非正式工及种族、性别、国籍歧视的问题，在短期内难以解决。
４、社会契约道德观
社会契约道德观的观点：
①善的行为：只要按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约，所进行的管理行为就是
善的。
４０　
②判断善恶的标准：员工的低薪金可以被理解和接受，是因为能够大幅度降低企业人力资源的成
本，增加企业的利润。
③局限性：
契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。
５、推己及人道德观
推己及人道德观的观点：
①善的行为：推己及人道德观所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”，也就是我们
今天所讲的“合作”、“合谐”、“双赢”的结果。
②判断善恶的标准：仁、义、礼、智、信；恭、宽、信、敏、惠。
考点三：道德管理的特征和影响管理道德的因素（★★★）
解析：
１、合乎道德的管理具有七个特征：
（１）不仅把遵守道德规范当作组织获取利益的一种手段，而且把它视作组织的一项责任。
?在遵守道德规范会带来利益，而不遵守道德规范会带来损失的情况下，企业当然会选择遵守道
德规范；
在遵守道德规范会带来损失，而不遵守道德规范会带来利益的情况下，企业仍然会选择遵守道德
规范，这就是责任；
?在企业管理中，承担责任常常意味着要额外付出成本。
（２）不仅从组织自身利益出发，而且从社会整体利益出发来看问题。
?有时，为了社会整体的利益，需要在短期内牺牲组织自身的利益。
（３）不仅尊重所有者利益，而且尊重所有者以外的利益相关者的利益。
?认为组织与利益相关者是相互依存的。
?善于处理组织和利益相关者的关系，以及管理者与一般员工、一般员工内部的关系。
（４）不仅把人看作手段，而且把人看作目的。
?人生的完善包括物质和精神两个方面。
?人应该永远把他人看作目的，永远不要把他人只看作是实现目的手段。
?顾客服务和质量本身就是目标，利润只是副产品，尽管是重要的副产品。
（５）不仅遵从法律的要求，而且超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
?法律是所有社会成员必须共同遵守的最起码的行为规范。
?合乎道德的管理不把组织自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的业绩。
?我们努力记住药是为人的，而不为了利润。如果我们记住了这上点，利润也就来了，而且总是
会来。我们记得越牢，利润就越大。
（６）具有自律的特征。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
４１　
社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（７）以组织的价值观为行为导向。
２、影响管理道德的因素
（１）道德发展阶段
层次 阶段
前惯例层次
（１）只受个人利益的影响
（２）决策的依据是本人利益，这种利益是由不
同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
（１）遵守规则以避免受到物质惩罚
（２）只在符合你的直接利益时才遵守规则
惯例层次
（１）受他人期望的影响
（２）包括对法律的遵守，对重要人物期望的反
应，以及对他人期望的一般感觉。
（３）做你周围的人所期望的事
（４）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
（１）受个人用来辨别是非的伦理准则的影响；
（２）这些准则可以与社会的规则或法律一致，
也可以与社会的规则或法律不一致
（５）尊重他人的权利，置多数人的意见于不
顾，支持不相干的价值观和权利
（６）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则
违背了法律
　　（２）个人特征
?管理者的个人特征包括：
个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力。
?人们的价值观是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、宗教信仰、生活和工作经历等因素影响而
逐渐形成的。
每个人对待权力、财富、爱情、家庭、子女、社会、人生以及个人责任等的态度也各式各样。
?自信心和自控力和自控力强的人，一般会深信自己的判断是正确的。
?所以，在同样的管理道德问题面前，每个管理者作出的决策不可能完全相同，甚至可能完全
相反。
（３）组织结构
①组织内部机构和职责分工有无权力制衡、监察、审计机制，外部有无舆论监督等。
②内部有无明确的规章制度来预防不道德的行为的产生。
③上级管理行为的示范作用。
④绩效评估考核体系的指挥棒作用。
（４）组织文化
４２　
组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。
?诚信、包容的组织文化：
管理者和员工在积极创新进取时，如果遭到挫折或失败，不会受到组织的歧视和惩罚；
如果通过不道德的行为取得成果，将会被人们揭露和鄙视。
（５）问题强度
问题强度：如果采取不道德的处理行为，那么产生后果的严重程度。
?当问题本身对组织具有特别重大的影响时，管理者为了保护本组织的利益，也可能会采取不道
德的行为。
考点四：改善企业道德行为的途径（★★★）
解析：
８个要点：
（１）挑选高素质的员工
（２）建立道德守则和决策规则
（３）管理者在道德方面领导员工
（４）设定工作目标
（５）对员工进行道德教育
（６）对绩效进行全面评价
（７）进行独立的社会审计
（８）提供正式的保护机制
?梳理后，为以下内容：
挑选员工———
专项规则引导———道德守则
工作目标引导———结合工作
绩效评价引导———结合奖惩
保护机制引导———







→
保护员工
刚性引导方法
领导示范引导———管理者
道德教育引导——— } →
结合教育
柔性引导方法
独立审计监督——— →












 外部监管 外力引导方法
考点五：企业的社会责任（★★★）
解析：
?企业与现代社会
现代社会由四类组织组成：政府、企业、非盈利组织、家庭。
企业是否只是一个经济实体？答案：否。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
４３　
?企业价值观的发展阶段
从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展（见表２－３）。
表２－３　企业价值观的发展
历史阶段
阶段１
工业化初期
阶段２
工业化中期
阶段３
工业化后期
阶段４
后工业化时期
企业目标
股东利润最
大化
企业利润最
大化兼顾员
工利益
追求企业相
关利益者价
值最大化
追求企业相
关利益者价
值最大化同
时要保护和
增 进 社 会
福利
社会责任 更小←———————————————————————————→更大
　　?企业社会责任的体现
所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
社会对下述活动一般都不用法律的形式来规范企业的行为，因而是由企业的管理者根据企业的
价值观、道德观以及企业内部治理的规章制度自愿作出抉择。
企业的社会责任，体现在５个方面：
①企业应做强、做大、做久，为社会做出更多贡献。
向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提
供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
②企业的一切经营管理行为，应符合道德规范。
企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、
售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨
大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
③持续对社区进行福利投资。
对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公
共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目
的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
④关注社会慈善事业。
对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸历引起的一切需要帮
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１６５　
√管理的维持职能，要按预定的规划来监视和修正系统的运行，避免各子系统之间的摩擦而产生
的结构内耗，以保持系统的有序性。
√管理的创新职能，指为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。
√创新与维持的关系：
作为管理的两个基本职能，维持与创新是相互联系的，对于系统的生存和发展都是不可缺少的。
创新是在维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；
创新是为更高层次的维持提供依托和框架，维持是为了实现创新的成果；
（创新是在维持基础上的发展，维持是为了实现创新的成果）
只有创新没有维持，系统就会变成无序的混乱状态；
只有维持没有创新，系统就会由于缺乏活力而被环境淘汰；
卓越的管理，是实现维持与创新的最优组合。
考点三：系统内部创新的类别（★★）
（１）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来分：局部创新、整体创新。
（２）从创新与环境的关系来分：消极防御型创新、积极攻击型创新。
（３）从创新发生的时期来分：系统初建期的创新、运行中的创新。
（４）从创新的组织程度上分：自发创新、有组织的创新。
考点四：创新职能的基本内容（★★★）
参考理解：
熊彼特提出的创新的内容
现代创新理论的提出者是：约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，创新包括五种情况：
（１）采用一种新的产品———也就是消费者还不熟悉的产品———或一种产品的一种新的特性。
（２）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法。这种新的方
法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式
之中。
（３）开辟一个新的市场。也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以
前是否存在过。
（４）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源。也不问这种来源是已经存在的，还是第
一次创造出来的。
（５）实现任何一种工业的新的组织。比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一
种垄断地位。
后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创
新、组织创新，这里的“组织创新”也可以看成是部分的制度创新。
１６６　
判断：（此例仅用于理解相关内容）
几何学创始人阿基米德曾说：给我一个支点，我可以支撑起整个地球。
在中国，有一群制造业的老板们曾说：给我一个样品，我可以征服整个世界。
何以征服世界？照猫画虎！
现在，商场里只要流行卖什么产品，他们就会照模照样地复制出来，然后在市场上以超低的价格
大肆甩卖。从老人头皮鞋到阿玛尼衣服；从ＬＶ包到劳力士手表，照猫画虎的影子无处不在。
照猫画虎最典型的例子莫过于“山寨手机”。走在大街小巷，随处可见那些各式各样的“山寨
机”。只要是热卖的手机，在“山寨机”里都能找到。从诺基亚、摩托罗拉、三星、多普达、索爱，这些国
际大牌们无一幸免地成为了“山寨机”的模仿对象。
这其中，有些企业善于把别人的东西拿来加入一些自己的想法，通过自己的精心设计与巧妙改
造，从而省去许多力气，使别人的东西顺理成章地“归为己有”。
问题：中国企业的这种容易引起知识产权纠纷的“模仿制造”行为，属不属于创新活动？
创新职能的基本内容：
（１）目标创新。企业的经营目标，根据内外环境的变化，每一次调整都是一种创新。
（２）技术创新。
包括：
①要素创新。材料、设备创新。
②要素组合方法创新。生产工艺、人－设备－产品－原料在空间和时间上的组合。
③要素组合结果创新。包括产品的品种创新、产品结构的创新。
产品结构的创新：不改变原有品种的基本性能，对现在生产的产品进行改进和改造，找出更合理
的产品结构，使其生产成本更低，性能更完善。
（３）制度创新。企业制度包括：产权制度、经营制度、管理制度。
产权制度：企业的生产资料所有制。
经营制度：有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。
管理制度：行使经营权，组织企业日常经营的各种具体规则的总称。包括对材料、设备、人员及资
金等各种要素的取得和使用的规定。
（４）组织机构和结构的创新。
职务和岗位：与具体的人员联系紧密。
机构和部门：有密切关系的职务或岗位，归并到一起，形成不同的管理部门。侧重于组织中的横
向分工和联系。
结构：涉及到岗位、部门相互之间的责权利关系及平衡。包括：岗位与岗位、部门与部门、岗位与
部门之间的责权利综合平衡问题，包括横向和纵向的关系。
不同的机构设置，形成不同的组织结构形式；
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１６７　
组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的组织结构形式；
不同的企业，常常有不同的组织机构形式；
同一个企业，在不同的生命周期，也要求机构和结构的调整。
（５）环境创新。
环境创新，不是指企业为适应外界变化而调整内部机构或活动，而是指通过企业积极的创新活动
去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。
考点五：创新活动的过程（★★）
（１）寻找机会。
（２）提出构想。
（３）迅速行动。在管理实践中：行动为王；抓住稍纵即逝的机会。
（４）坚持不懈。爱迪生：我的成功是从一路失败中取得的。
考点六：创新管理的技能（★★★）
（１）正确理解和扮演“管理者”的角色。
管理者往往注重维持组织的运行，偏向于保守，这不利于创新活动。
管理者应创造有利于创新的宽容的、容忍失败的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新
活动。
（２）创造促进创新的组织氛围。
（３）正确地对待失败。
（４）制定有弹性的计划。
（５）建立合理的奖酬制度。物质与精神奖励相结合；成功者与未成功者的奖励相结合；促进内部
竞争与合作相结合。
考点七：工作流程的再造（★★★）
√工作流程，是为了实现组织目标和任务的工作路径，表现了各类工作间的顺序关系。
√组织工作流程再造，是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构的系
统工程。
组织实施流程再造，是企业长期可持续发展的战略需要；
组织工作流程再造的根本目标，是建立顾客满意的工作流程；
组织工作流程再造，追求实现目标、技术、人的动态平衡。
参考理解：
企业流程再造的定义：对企业业务流程的基本问题进行反思，并对其进行彻底的重新设计，以便
能够在成本、质量、服务和速度等绩效指标上获得显著的改善。
“业务流程”，指企业再造从重新设计业务流程着手，也是核心的变革环节。
“基本问题”指从根本上重新思考企业已经形成的一些基本信念，如分工、等级制度、标准化和
１６８　
官僚体制等。
“彻底的”指不是对现有业务进行部分改良，而是进行脱胎换骨式的彻底变革，重新建立企业的
业务流程。
“显著的”，指企业通过再造工程在经营业绩上取得显著的改进。｝
√组织基本流程的类型：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程包括：战略规划、产品与服务的开发、新流程开发等。
经营流程包括：满足顾客、顾客支持、财务报告、现金与收支管理等。
保障流程包括：人力资源、信息系统、管理会计等。
√工作流程的构成：工作、逻辑关系、转换关系。流程的转换时间越长，完成任务的效率就越差。
√影响工作流程构成的因素：组织文化、工艺技术特征、管理风格。在低成本战略的企业中，人事
管理的工作流程更多的是严格的对于人员的控制秩序；在差异化战略的企业中，人事管理流程更多的
是发挥员工的积极性和创造性。（前者更集权，后者更分权）
考点八：技术创新的源泉（★★★）
（１）意外的成功或失败。
（２）企业内外的不协调。
（３）过程改进的需要。企业内部的生产经营活动过程。如新工艺、新设备的利用等。
（４）行业和市场结构的变化。
（５）人口结构的变化。如人口数量、年龄结构、收入结构、就业水平、受教育程度等。
（６）观念的变化。
（７）新知识的产生。
失败是如何炼成的？
很多潜力巨大的创新，特别是革命性创新，起初由于与人们的习惯、思维模式和生活方式相去甚
远，不为社会所认识和理解，结果，被误认为是失败。不少企业就是因此痛失良机，甚至招致灭顶
之灾。
早在 ２０世纪７０年代，柯达就率先发明了数码影像技术。但是，也是从那时起，它就一直相信，人
们尤其是女士更愿意把照片拿在手里触摸，而不是存放在电脑里。因为把照片拿在手里会有一种幸
福的感觉，而存放在电脑里，存取和观看都不方便。况且，不是人人都拥有电脑。再加上数码图像一
开始确实不怎么清晰，因而柯达高层形成了思维定式。此后，柯达总是对数码影像技术即将替代胶片
和冲印技术的事实置若罔闻。甚至到了 ２００５年，柯达 ＣＥＯ还坚信中国、俄罗斯、乌克兰的胶片市场
依然会增长。结果，它不仅失去了成为数码影像产业领袖的机会，而且陷入严重的经营危机，品牌资
产损失殆尽。
考点九：技术创新方式的选择（★★）
√技术创新方式的选择：独立研发、合作开发。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１６９　
√独立研发与合作开发的利弊分析。
区别：企业投入的努力程度不同，产出后的受益程度也不同。
√独立研发：
弊：
要求企业拥有实力雄厚的技术人员；
如果研发失败，前期的投入成本将无法收回，并将独自承担。
利：
如果研发成功，企业可以在一定时期内垄断地使用新技术，获得高额的垄断利润。
√合作开发：
弊：
合作各方潜在冲突的协调工作较为重要；
研发成功后的技术收益，无法独自获得。
利：
合作各方共同承担巨额的开发费用和风险。
优势互补，可以开发出来单独研发时难以开发出来的新技术。
考点十：产品竞争战略（★★）
（１）领先战略。先发制人的战略。是企业想要在本行业中处于领先地位的战略。
（２）追随战略。后发制人的战略。是企业追随在领先企业的后面采用新技术，并对别人已经采用
的技术加以改进和提高，在降低产品成本和完善产品质量上付出更多努力。
（３）模仿战略。
复习：
波特在对五力模型分析后，提出了三大战略选择：（可参考第７章第二节）
①成本领先战略。
②特色优势战略。
③目标集聚战略。
考点十一：产品寿命周期理论（★★）
√产品寿命周期理论的提出者：美国的经济学家李维特，于１９６５年提出。
√主要内容：
对产品来说，其寿命周期，是指投入市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。
产品在寿命周期中要经历的阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期。
产品寿命周期的长短，受到技术进步、市场竞争等因素的影响。技术进步越快，市场竞争越激烈，
产品的寿命周期越短。
１７０　
图　产品生命周期曲线图
考点十二：工业社会和知识经济社会中企业制度的特点比较（★★★）
√企业通过制度，来决定权力和经营成果的分配，来规范参与者在企业活动中的责权利关系，从
而引导着参与者的行为。
√工业社会的企业制度特点：
资本是最重要也是最稀缺的。
工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。
资本具有一般等价物，从而可以很方便地换回其他形式的生产要素。
资本的所有者在过程开始之初，就拥有选择过程运行的方向、组织过程的推进、处理过程的结果
的各种权力。
√知识经济社会的企业制度特点：
劳动分工在工业社会的发展，加剧了普通劳动者知识和技能的专门化与狭窄化，而且决定了协调
分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺性。
这种相对稀缺性，加强了协调知识拥有者的相对地位。
管理人员通过其协调劳动，不仅决定着自己所拥有的协调知识的运用效率，而且决定着作为其协
调对象的企业生产者的知识利用效率。
在知识经济社会中，知识是最重要的资源，企业内部的责权利关系向知识拥有者的方向变化。
参考理解：
企业中的活动分为两类：人作用于物的活动（劳动者利用劳动工具，作用于劳动对象的加工生产
过程）、人作用于人的活动（管理人员对作用于物的劳动者的工作安排，以及工作中的指挥与协调）。
知识可以分为两种类型：有关操作的知识和有关协调的知识。
工业社会是以操作知识的发展为基础的，工业社会的发展又不断促进者操作知识的进步。
考点十三：工业社会和知识经济社会中企业层级结构的特征比较（★★★）
√工业社会中的主要组织形式———企业层级结构的特征：
（１）直线指挥，分层授权。
周三多《管理学》考点精讲及复习思路
１７１　
（２）分工细致，权责明确。
（３）标准统一，关系正式。
√知识经济社会对企业层级结构进行改造后———网络化的层级组织的特征：
（１）集权与分权的统一。组织总体具有弹性的、分权化的特点，同时，网络结构中各个相互配合的
节点内部相对独立和集权。
（２）稳定与变化的统一。
（３）一元性与多元性的统一。
·网络层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相对独立的运行；
·既通过统一的基本政策规范企业整体的经营战略，又允许各工作单元有一定的差异性；
·既倡导主导的价值观，又允许异质价值观念和行为准则的存在。
考点十四：工业社会和知识经济社会中企业文化的特点比较（★★★）
√工业社会中企业文化的特点：
（１）企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的。
（２）企业文化反映了企业组织的记忆。
（３）企业文化作为一种辅助手段而发挥作用。
（４）企业文化是一元的。
√知识经济社会中企业文化的特点：
（１）企业文化是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的一种副产品。
（２）企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。
（３）企业文化成为知识经济条件下企业管理的主要手段。
（４）企业文化允许异质价值观和行为准则的存在。
√文化的多元化，必然促进企业文化的不断创新，从而必然促进知识经济条件下的企业走向繁
荣。（创新－冲突，繁荣－崩溃）
【典型例题】
选择题：
以下不属于创新职能基本内容的是（Ｄ）。（北科２００９）
Ａ制度创新　　　　　　Ｂ环境创新　　　　　　Ｃ组织创新　　　　　　Ｄ领导创新
名词解释：
创新（西南林业大学２０１２）
流程再造（华师２００８）
简答题：
创新与维持的关系及其作用 （青岛大学２０１２）
１７２　
简述维持与创新的关系。（北科２０１１）
企业技术创新的源泉是什么？（北邮２００９）
创新是管理中的一个重要职能，管理者应为创新管理营造一个什么样的组织环境？（上海交大
２００６）（答题注意—指创新管理的技能）
企业流程再造（青岛大学２０１１）
业务流程再造（青岛大学２０１２）
论述题：
知识经济条件下的企业制度创新、企业层级结构创新及企业文化创新（青岛大学２０１２）
知识经济条件下的企业组织创新（青岛大学２０１１）（答题注意—组织创新包括：企业制度、层级结
构、企业文化，共３项创新内容）
【每章小结】
本章涉及到的考点不多但较杂，大家在复习时，应该有重点地系统归纳和梳理。
本章的考试题型，常常以名词解释、简答题等形式出现；论述题型也有，但相对不多。
论述题型的考题，往往要求结合知识经济条件进行分析，内容多集中在最后一章，即“企业组织创
新”包含的３项内容：企业制度创新、企业层级结构创新、企业文化创新。
本章较为重要的考点如下：
２．创新与维持的关系（★★★）
４．创新职能的基本内容（★★★）
６．创新管理的技能（★★★）
７．工作流程的再造（★★★）
８．技术创新的源泉（★★★）
１２．工业社会和知识经济社会中企业制度的特点比较（★★★）
１３．工业社会和知识经济社会中企业层级结构的特征比较（★★★）
１４．工业社会和知识经济社会中企业文化的特点比较（★★★）